1、,前言,組織管控模式,制度流程體系建設(shè),1,2,3,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,4,龍湖計(jì)劃管理體系,5,1,目 錄,學(xué)習(xí)原則,轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天； 走出去、引進(jìn)來，為我所用； 外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值； 結(jié)合企業(yè)實(shí)際，帶著問題去學(xué)習(xí)； 想到即做到（執(zhí)行力）；,2,產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標(biāo)：利潤(rùn)率 運(yùn)營(yíng)效率 體現(xiàn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度 資本實(shí)力 體現(xiàn)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？,當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競(jìng)爭(zhēng)力,3,當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素,4,變化不斷增加和加快； 利益相關(guān)者不斷增加； 客戶和自身要求不斷提高； 項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高；,呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理,房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的意義,5,異地多項(xiàng)目都會(huì)遇到

2、的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡,人才瓶頸：現(xiàn)有項(xiàng)目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團(tuán)隊(duì),房地產(chǎn)多區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的趨勢(shì)分析,6,異地多項(xiàng)目情況下必須依靠流程制度化管理,運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展路徑,7,很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象,部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào) 崗位職責(zé)不明，干好干不好不清 授權(quán)不清，不知該不該做主 單個(gè)項(xiàng)目做得很好，但多項(xiàng)目運(yùn)作問題不斷 總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。 不斷地處理問題但總也處理不完 換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換一種做法 越級(jí)指揮，計(jì)劃天天變 制度流程一大堆，形同虛設(shè) 員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低 客戶投訴不斷,8,原因,出現(xiàn)

3、這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)占行業(yè)的80%。,9,你有同感嗎？,一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè)，其中六個(gè)在外地，即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個(gè)月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”,10,某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問題：,1、該XX控股集團(tuán)的董事長(zhǎng)屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時(shí)不管，有時(shí)管的又很細(xì)致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請(qǐng)示、匯報(bào)。 2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長(zhǎng)請(qǐng)示、匯報(bào)工作，而集團(tuán)公司董事長(zhǎng)又特別忙，弄得集團(tuán)

4、公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。 3、集團(tuán)公司具有實(shí)際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團(tuán)公司的員工（原國(guó)有企業(yè)職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。 4、在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，集團(tuán)公司各項(xiàng)目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。但其中一個(gè)項(xiàng)目開盤就銷售一空了，而且實(shí)際銷售額比計(jì)劃銷售額高出了40%。按次計(jì)算，項(xiàng)目獎(jiǎng)金應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬元，顯然集團(tuán)公司和其他項(xiàng)目經(jīng)理難以接受。 5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn)，也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享

5、的也沒有實(shí)現(xiàn)共享。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。 6、對(duì)參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。,11,目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”： 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)

6、共享； 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大等等,12,目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題,結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本，利潤(rùn)目標(biāo)） 原因： 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 資源配置不合理 規(guī)章制度不健全,13,房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目拓展開發(fā)需要考慮的問題,地域的選擇與戰(zhàn)略 不同地域文化之間的差別和沖突 管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè) 管理跨度與模式 管理體制 企業(yè)品牌的影響力,14,運(yùn)營(yíng)管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營(yíng)籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。 計(jì)劃管理：在管理學(xué)中，計(jì)劃具有兩重含義，其一是計(jì)劃工作，是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部

7、條件的分析，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計(jì)劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。 市場(chǎng)預(yù)判看水平！運(yùn)營(yíng)部門不僅僅是統(tǒng)計(jì)報(bào)表！,計(jì)劃管理不等于運(yùn)營(yíng)管理,15,運(yùn)營(yíng)管理的主要職責(zé),組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計(jì)劃 提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案 組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營(yíng)流程 組織建立各部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，對(duì)部門和主管進(jìn)行考評(píng) 協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系 主持召開日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作 ,16,小 結(jié),在中國(guó)，喝酒和行賄的確能辦許多事情

8、，但只知道喝酒和行賄的開發(fā)商注定做不大，也走不遠(yuǎn)。 要做大、做強(qiáng)，必須走規(guī)范化的發(fā)展道路，必須提升運(yùn)營(yíng)管理的能力。主要需要解決三個(gè)能力： 對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察能力； 系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。,17,前言,組織管控模式,制度流程體系建設(shè),1,2,3,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,4,龍湖計(jì)劃管理體系,5,18,目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企業(yè) 戰(zhàn)略,組織 結(jié)構(gòu),組織定位,權(quán)責(zé)劃分,組織設(shè)計(jì),職能設(shè)置,崗位設(shè)置,a 什么是管控模式-理論模型,管理 支持,管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支

9、持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng),19,b 方法,20,集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與3P-管理三要素,b 方法,21,戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控體系,22,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn),23,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問題,24,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案,25,價(jià)值鏈管控-基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控,26,價(jià)值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價(jià)值鏈中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)有針對(duì)性進(jìn)行管控,27,組織管理:組織對(duì)項(xiàng)目的管理的三種模式,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)

10、的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門,項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,開發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷售,項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全

11、權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,28,管控模式選擇歷程：隨著項(xiàng)目數(shù)量增多、規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團(tuán)總部逐步向一線進(jìn)行分權(quán)。,項(xiàng)目數(shù)量與管控模式選擇,29,各類項(xiàng)目類型組織模式及項(xiàng)目模式的選擇,跨區(qū)域多項(xiàng)目類,本地多項(xiàng)目類,本地少項(xiàng)目類,華潤(rùn)置地（北京）股份有限公司 深圳星河地產(chǎn),萬科 金地,中鴻天（

12、紅石） 中航地產(chǎn),多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板塊類,萬通實(shí)業(yè)集團(tuán) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) 鵬基集團(tuán) 長(zhǎng)城集團(tuán),項(xiàng)目管理模式,項(xiàng)目管理模式按照區(qū)域及項(xiàng)目多少類似確定 多采用項(xiàng)目制管理,完全控制，以職能式組織模式為主,兩類情況： 放權(quán)較多的項(xiàng)目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理,區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制,項(xiàng)目公司,城市公司,組織管理模式,區(qū)域公司,事業(yè)部、 項(xiàng)目公司,異地少項(xiàng)目類,上海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資,兩類情況： 同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項(xiàng)目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項(xiàng)目制,城市公司 /項(xiàng)目公司,企業(yè)生命周期與管控模式選擇,30,管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變

13、化,管控模式,第一階段操作控制,第二階段價(jià)值鏈管控,房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力,項(xiàng)目公司運(yùn)作,城市公司運(yùn)作,第三階段戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控,區(qū)域公司運(yùn)作,項(xiàng)目管理模式,職能式,矩陣式,項(xiàng)目制式,31,管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)定位為基礎(chǔ)，以集團(tuán)和項(xiàng)目公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之一。,集團(tuán)對(duì)下屬公司管控模式內(nèi)容,集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容,32,萬科管理層級(jí)：集團(tuán)總部+區(qū)域本部+城市公司三級(jí),2003成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)用3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長(zhǎng)三角，后來成立成都、武漢、西安幾個(gè)公司，即類似于二級(jí)管控又類似三級(jí)管控，是一種混合型的管控模

14、式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。這其中有一個(gè)特點(diǎn)，就是地產(chǎn)公司大部分是剛成立的時(shí)候是二級(jí)的，成熟后管不過來的時(shí)候改成三級(jí)。那么，二級(jí)和三級(jí)是怎樣區(qū)分的？什么時(shí)候該二級(jí)，什么時(shí)候該三級(jí)？是二級(jí)管控有利還是三級(jí)有利？,33,12個(gè)部門，2007年總部員工有202人，2008年在建項(xiàng)目150個(gè)左右，總部員工近300人 流程信息部為2008年新增加部門,萬科集團(tuán)對(duì)下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變,萬科總部的定位是對(duì)產(chǎn)品線側(cè)重于支持及服務(wù)、創(chuàng)新及研發(fā)，對(duì)投資、資金、人力資源、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集權(quán)管理。

15、,從其“合分合”過程，體現(xiàn)集團(tuán)定位的轉(zhuǎn)變,34,萬科的衡量指標(biāo),由總部制定相關(guān)的績(jī)效衡量指標(biāo),并對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控,專門的部門進(jìn)行跟蹤和考核,35,萬科的衡量指標(biāo),36,集團(tuán)對(duì)下屬公司8項(xiàng)考核排名 ,下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標(biāo),設(shè)計(jì)滿意排名 采購檢查排名 工程管理排名 成本管理排名 銷售滿意度排名 客戶滿意排名 信息管理排名 資金管理排名,萬科的衡量指標(biāo),37,萬科集團(tuán)管控特點(diǎn),38,龍湖經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn),39,龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則,總體原則：集分權(quán)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動(dòng)態(tài)調(diào)整 分權(quán)原則： 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量 警惕地區(qū)公司諸

16、侯化 集權(quán)原則： 在地區(qū)公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán) 在地區(qū)公司能力薄弱時(shí)集權(quán) 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán) 警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚,40,龍湖集團(tuán)組織層級(jí)：集團(tuán)總部+地區(qū)公司+項(xiàng)目部,橫向到邊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務(wù)、支持,縱向到底，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)下屬城市公司的運(yùn)營(yíng)管控,對(duì)于年銷售100億以上的龍湖集團(tuán)來說集團(tuán)總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒,41,龍湖集團(tuán)組織層級(jí)：集團(tuán)總部+地區(qū)公司+項(xiàng)目部,42,43,龍湖地產(chǎn)（重慶）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系組織架構(gòu),A項(xiàng)目 項(xiàng)目總監(jiān),A項(xiàng)目 發(fā)展經(jīng)理,材料設(shè)備組,總經(jīng)理,PMO召集人 （運(yùn)營(yíng)副總）,發(fā)展部,研發(fā)部,營(yíng)銷部,工程部,

17、造價(jià) 采購部,景觀 部,裝飾 裝修 部,B項(xiàng)目 發(fā)展經(jīng)理,B項(xiàng)目 項(xiàng)目總監(jiān),A項(xiàng)目 研發(fā)經(jīng)理,B項(xiàng)目 研發(fā)經(jīng)理,A項(xiàng)目 營(yíng)銷經(jīng)理,B項(xiàng)目 營(yíng)銷經(jīng)理,A項(xiàng)目 工程經(jīng)理,B項(xiàng)目 工程經(jīng)理,A項(xiàng)目 成本經(jīng)理,B項(xiàng)目 成本經(jīng)理,A項(xiàng)目 景觀 專員,A項(xiàng)目 裝修 專員,B項(xiàng)目 裝修 專員,招投標(biāo)組,預(yù)結(jié)算組,策劃中心,客戶中心,簽約中心,報(bào)建中心,技術(shù)支持組,配套支持組,A項(xiàng)目 景觀 專員,財(cái)務(wù) 部,A項(xiàng)目 財(cái)務(wù) 經(jīng)理,B項(xiàng)目 財(cái)務(wù) 經(jīng)理,會(huì)計(jì) 中心,資金 中心,稅政 中心,43,龍湖集團(tuán)總部部門設(shè)置,2010年，龍湖地產(chǎn)三大主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)及商業(yè)運(yùn)營(yíng)共實(shí)現(xiàn)銷售額333億元，較2009年同

18、比增長(zhǎng)近80%。,44,龍湖對(duì)城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面,45,龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn),集團(tuán)定位：專家型精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主,部門設(shè)置：每個(gè)中心精簡(jiǎn) 高效,46,商業(yè)管理公司,財(cái)務(wù)管理部,聯(lián)席總裁,行政及人力資源部,副總裁,營(yíng)銷策劃管理部,風(fēng)險(xiǎn)管理部,成本管理部,研發(fā)品質(zhì)中心,客戶服務(wù)部,董事會(huì),助理執(zhí)行董事,資金管理部,產(chǎn)品線,財(cái)務(wù)線,管理線,工程及采購部,投資發(fā)展部,副總裁,物業(yè)管理公司,副總裁,酒店管理公司,佳兆業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳行業(yè)第二。,目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長(zhǎng)沙

19、等地進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達(dá)100萬平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌,城市公司,佳兆業(yè)集團(tuán)控股,城市公司,47,依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ：,注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖,48,金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。,注：金地項(xiàng)目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖,點(diǎn)評(píng)：1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。2、金地從集團(tuán)

20、到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的基礎(chǔ)，項(xiàng)目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲(chǔ)備上相對(duì)較強(qiáng)。3、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項(xiàng)目主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。4、不過近兩年來金地也開始對(duì)項(xiàng)目組織模式的探討和思考，因?yàn)轫?xiàng)目制對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項(xiàng)目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸。5、金地各分公司的項(xiàng)目組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差別。,49,金地另外一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司 不盡相同 。,工程管理 招投標(biāo)管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、客服等相關(guān)工作 工作關(guān)系： 項(xiàng)目部每周應(yīng)組織一

21、次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)議。,項(xiàng)目部核心職責(zé)：,50,標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較,標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值基本在1200萬元左右。,51,專業(yè)比例需要合理配置,52,標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù),53,項(xiàng)目工程管理人員比較,54,XX專業(yè)人員編制設(shè)計(jì),55,職能線,1、戰(zhàn)略與投資,3、財(cái)務(wù)與資金,5、人才管理,6、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng),8、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,企業(yè)發(fā)展部,設(shè)計(jì)管理部,財(cái)務(wù)部,人事行政部,品牌小組,工程管理部,運(yùn)營(yíng)管理部,物業(yè)管理部,華潤(rùn)置地（11個(gè)部門）,融資策劃部,法律部,審計(jì)部,戰(zhàn)略投資部,財(cái)務(wù)管理部,流程信息部,人力資源部,產(chǎn)品管理部,總裁辦公室,建筑研究中心,萬科集團(tuán)

22、 （12個(gè)部門）,資金管理中心,風(fēng)險(xiǎn)管控部,工程采購部,戰(zhàn)略管理部,產(chǎn)品研發(fā)部,運(yùn)營(yíng)管理部,行政人力部,金地集團(tuán)（8個(gè)部門）,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,資本管理部,物業(yè)管理部,2、企業(yè)運(yùn)營(yíng),【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽,7、產(chǎn)品品質(zhì),董事會(huì)辦公室,審計(jì)法務(wù)部,運(yùn)營(yíng)發(fā)展部,人力資源行政部,龍湖地產(chǎn)（4個(gè)部門）,財(cái)務(wù)部,戰(zhàn)略品牌部,技術(shù)研究中心,總經(jīng)理辦公室,人力資源中心,保利地產(chǎn)（7個(gè)部門）,財(cái)務(wù)管理中心,董事會(huì)秘書辦公室,投資管理中心,品牌管理中心,招商地產(chǎn)（16個(gè)部門）,董秘處,審計(jì)稽查部,企管部,法律事務(wù)部,辦公室,人力資源部,信息技術(shù)部,控股財(cái)務(wù)部,成本管理部,客服中心,發(fā)展部,商業(yè)地產(chǎn)

23、中心,營(yíng)銷中心,策劃設(shè)計(jì)中心,工程管理中心,地產(chǎn)財(cái)務(wù)部,9、法人治理,4、行政管理,董事會(huì)辦公室,56,標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā),集團(tuán)總部的重心是從做產(chǎn)品、做項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)為重心，將項(xiàng)目業(yè)務(wù)下移區(qū)域公司，因此未來在產(chǎn)品、項(xiàng)目管理相對(duì)成熟也將業(yè)務(wù)下放有利項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營(yíng)效率的提升。 對(duì)項(xiàng)目采取矩陣式管理模式，為項(xiàng)目一線服務(wù)，各職能部門將圍繞項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)來進(jìn)行工作。 統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營(yíng)銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量。 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，聚焦項(xiàng)目計(jì)劃?rùn)z查落實(shí)，明確項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)成果

24、標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，保障項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)的完成。,57,前言,組織管控模式,制度流程體系建設(shè),1,2,3,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,4,龍湖計(jì)劃管理體系,5,目 錄,58,制度管理的發(fā)展進(jìn)階,自由階段,成熟階段,發(fā)展高階,發(fā)展中,實(shí)施初期,救火,規(guī)范化,理性化,文化化,人性化,出現(xiàn)什么問題，解決什么問題,完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施,企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作,企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略共同努力,企業(yè)超越理性的約束，更加注重人性化的管理,We are here.,59,標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（龍湖）,1、公司級(jí)流程,2、職能級(jí)流程,3、簡(jiǎn)明流程圖

25、,4、流程操作指引,60,標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬科）,1、公司級(jí)流程,2、職能級(jí)流程,61,標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬達(dá)）,1、公司級(jí)制度匯編,2、職能級(jí)流程,王健林（2011年年會(huì)）：萬達(dá)每?jī)赡晷抻喴淮危?011年歷時(shí)四個(gè)多月，修訂頒布了2012版制度。2012版各項(xiàng)制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。,62,龍湖流程,63,縱向: -四級(jí)層次 -下級(jí)支持上級(jí) -接口引用,運(yùn)作表格,二級(jí)流程(程序) 16-20個(gè),公司規(guī)范 公司流程,三級(jí)流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-60個(gè),一級(jí)流程,制度流程的架構(gòu)層級(jí),64,市場(chǎng)定

26、位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報(bào)告內(nèi)審?fù)瓿?？【互相扯皮?設(shè)計(jì)變更導(dǎo)（公攤變大可售面積減少）：設(shè)計(jì)中心需要告知成本中心、財(cái)務(wù)中心、營(yíng)銷中心；【影響銷售面積預(yù)測(cè)、營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策】 施工圖審查環(huán)節(jié)（特殊施工工藝能否實(shí)現(xiàn)）：應(yīng)安排工程管理中心相關(guān)人員參與審圖；【施工圖反復(fù)調(diào)整、工程延期、施工單位索賠】 施工圖移交：施工圖是否具備移交條件（藍(lán)圖和電子版不一致）？是否含交樓標(biāo)準(zhǔn)，二者是否一致？和招標(biāo)流程如何銜接？現(xiàn)場(chǎng)施工條件（臨時(shí)臨電場(chǎng)地布置等）誰來提供？【總包索賠、工程延期】 材料供應(yīng)商/施工單位更換（外墻涂料）：成本中心需要告知設(shè)計(jì)中心重新確認(rèn)樣板；【出現(xiàn)大面積色差

27、、業(yè)主鬧事】 工程驗(yàn)收：工程應(yīng)通知營(yíng)銷（房管測(cè)量計(jì)算）和設(shè)計(jì)（勘測(cè)院勘測(cè)）驗(yàn)收，確保房測(cè)報(bào)告范圍一致；【影響規(guī)劃驗(yàn)收、無法如期交付】 思考：流程設(shè)計(jì)中如何考慮規(guī)避這些問題？,制度流程編制經(jīng)驗(yàn)（案例分享）,65,制度流程建設(shè) 關(guān)注重點(diǎn) 1、輸入 2、輸出 3、成果 4、主責(zé)崗 5、規(guī)則 6、范圍 工作界面的 銜接問題,制度流程建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)及工作界面銜接問題,66,制度門戶,OA制度門戶（統(tǒng)一歸口管理）,67,2條流程主線,（1）業(yè)務(wù)流 公司級(jí)制度12個(gè) (中心) 職能級(jí)流程N(yùn)個(gè) (職責(zé)) 操作級(jí)指引M個(gè) (操作) 12NM 組織架構(gòu)-職責(zé)制度,（2）OA審批流 N個(gè)授權(quán)授權(quán)體系表 N個(gè) OA審批

28、流程 授權(quán)表審批流,制度流程管理框架設(shè)計(jì),68,制度層級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三個(gè)層級(jí)）,運(yùn)營(yíng)管理制度,計(jì)劃管理流程,會(huì)議管理流程,籌備計(jì)劃制定及變更指引,一級(jí)計(jì)劃制定及變更指引,二級(jí)計(jì)劃制定及變更指引,標(biāo)準(zhǔn)周期維護(hù)指引,公司級(jí)制度,操作指引,信息管理流程,職能級(jí)流程,階段性成果管理流程,制度管理流程,總公司管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核激勵(lì)機(jī)制,目責(zé)任書制定及變更指引,項(xiàng)目后評(píng)估管理指引,M個(gè),12個(gè),N個(gè),69,制度發(fā)布審批流程（集團(tuán)）,制度初稿完成后需要征詢意見：與相關(guān)中心做意見征詢，形式不限（OA報(bào)審、專題會(huì)審核、線下溝通）。在正式上OA前必須確保與各中心達(dá)成一致意見。 制度發(fā)布OA審批流程中，行政文員主要對(duì)是

29、編寫計(jì)劃審批、發(fā)文編碼、發(fā)文格式、發(fā)文會(huì)簽選擇等進(jìn)行審核。 制度發(fā)布OA審批流程中，相關(guān)中心總監(jiān)必須選擇會(huì)簽。,70,制度發(fā)布審批流程（區(qū)域公司）,71,（1）制度發(fā)文模板,統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！,公司制度的編寫規(guī)則,72,（1）制度發(fā)文模板,統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！,公司制度的編寫規(guī)則,73,（2）制度編號(hào)規(guī)則,發(fā)制度順序號(hào)從001開始，順序遞增； 初始版本號(hào)從V1.0開始。 制度有比較大的調(diào)整時(shí)，增加版本號(hào)第一個(gè)數(shù)字； 制度只有局部小的調(diào)整時(shí)，增加版本號(hào)第二個(gè)數(shù)字；,公司制度的編寫規(guī)則,74,（3）中心制度代字,公司制度的編寫規(guī)則,75,輸入,輸出,流程圖：一組將輸入轉(zhuǎn)化

30、為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng),輸入,輸入,輸入,輸出,輸出,輸出,輸出,輸入,輸入,輸出,組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系,公司流程圖的編寫規(guī)則,76,行人過路口的流程圖,典型案例,公司流程圖的編寫規(guī)則,77,公司流程圖繪制方法（流程圖要素）,典型案例,78,公司流程圖節(jié)點(diǎn)定義表編寫（格式）,引用或輸出的表格/單據(jù)等,負(fù)責(zé)崗位（部門）,該步工作的輸出成果,該步工作啟動(dòng)的前置條件,對(duì)該步工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說明,流程圖中步驟內(nèi)容,流程圖中步驟序號(hào),典型案例,79,小結(jié),1、流程在公司層面需進(jìn)行統(tǒng)一管理和版本維護(hù) 2、流程應(yīng)采取分層管理（公司、職能）以兼顧規(guī)范性和靈活性 3、流程要簡(jiǎn)

31、明（流程圖）、操作要明確（操作指引） 4、流程版本升級(jí)需基于組織管控及職責(zé)變化進(jìn)行,80,前言,組織管控模式,制度流程體系建設(shè),1,2,3,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,4,龍湖計(jì)劃管理體系,5,81,目 錄,龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系,82,龍湖PMO體系,公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心在地區(qū)公司 項(xiàng)目層面的決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司,集團(tuán),運(yùn)營(yíng)中心,制定制度，梳理流程 知識(shí)管理和資源共享 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管控 階段性成果管控,地區(qū)公司,PMO會(huì)議,項(xiàng)目預(yù)案審核與控制 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制 項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制 項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制 項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對(duì),83,龍湖PMO架構(gòu),84,龍湖地區(qū)公司會(huì)議管理體

32、系,地區(qū)公司會(huì)議管理體系,運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,85,運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,PMO預(yù)案決策會(huì),拿地前,PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),取得土地后15日內(nèi),階段成果審查會(huì),項(xiàng)目階段成果審查,PMO關(guān)鍵決策會(huì),根據(jù)需要,半年年度總結(jié)會(huì),7月、1月,1,2,3,4,5,PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì),每月初,6,項(xiàng)目周例會(huì),每周,7,現(xiàn)場(chǎng)會(huì),根據(jù)需要,8,86,非運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系,辦公周例會(huì),每周一,季度綜合指標(biāo)回顧會(huì),每季結(jié)束后15日內(nèi),跨部門研討會(huì),根據(jù)需要,高層座談會(huì),每季或不定期,半年年度總結(jié)會(huì),半年,1,2,3,4,5,年度總結(jié)會(huì),年度,6,87,會(huì)議要素,88,PMO預(yù)案決策會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：PMO成員

33、列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：不定期，項(xiàng)目取得前；通常會(huì)持續(xù)3-6個(gè)工作小時(shí),會(huì)議內(nèi)容,1、就發(fā)展、營(yíng)銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； 2、找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平； 3、對(duì)項(xiàng)目達(dá)成共識(shí)，對(duì)重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；,會(huì)議目的,新項(xiàng)目的研討及決策,89,PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：PMO成員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量） 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：項(xiàng)目取得后15個(gè)工作日內(nèi)；通常會(huì)持續(xù)12-24個(gè)工作小時(shí),會(huì)議內(nèi)容,1、在項(xiàng)目獲得后對(duì)

34、項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； 2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理； 3、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底； 4、進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，對(duì)計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。,會(huì)議目的,盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 作出項(xiàng)目第一次（也是最重要的）決策；,90,PMO階段成果審查會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：按計(jì)劃擬定的時(shí)間召開；通常會(huì)持續(xù)1-2個(gè)工作小時(shí),會(huì)議內(nèi)容,1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示； 2、與會(huì)成員對(duì)照上一階段的階段性成

35、果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見；,會(huì)議目的,對(duì)項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行審查；,91,PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：不定期；根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告,會(huì)議內(nèi)容,1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難； 2、與會(huì)人員討論對(duì)策； 3、達(dá)成共識(shí)或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。,會(huì)議目的,遇到項(xiàng)目周例會(huì)中第（3）和（4）情況時(shí)；,92,PMO項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）

36、、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：每月最后3個(gè)工作日之前,會(huì)議內(nèi)容,1、由計(jì)財(cái)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化； 2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行回顧； 3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對(duì)策； 4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。,會(huì)議目的,以月為單位，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回顧；,93,PMO年度或半年運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn),會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：半年或年末最后3

37、個(gè)工作日之前,會(huì)議內(nèi)容,1、由計(jì)財(cái)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個(gè)維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化； 2、對(duì)項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行回顧； 3、與會(huì)人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對(duì)策； 4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時(shí)間做出承諾。,會(huì)議目的,以半年或年度為單位，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)進(jìn)行回顧； 可與當(dāng)月的月度運(yùn)營(yíng)會(huì)合并召開；,94,項(xiàng)目周例會(huì)（運(yùn)營(yíng)）,與會(huì)人員,參會(huì)人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人；：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人,會(huì)議時(shí)間,會(huì)議時(shí)間：每周五定期召開（也可臨時(shí)增加召開，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定）；,會(huì)議內(nèi)容,、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職

38、能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)并得到承諾后，可直接調(diào)整計(jì)劃。 、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識(shí)，會(huì)后可直接調(diào)整計(jì)劃； 、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識(shí)且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會(huì)后當(dāng)日（最遲不超過第二天）召開專題會(huì)議討論，并達(dá)成共識(shí)，否則上報(bào)地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會(huì)議決策。 、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測(cè)到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，立即上報(bào)地區(qū)公司PMO召集人，評(píng)判是否立即召開PMO會(huì)議決定。,會(huì)議目的,每周在四個(gè)項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；,9

39、5,現(xiàn)場(chǎng)會(huì)關(guān)鍵樣板點(diǎn)評(píng)會(huì),與會(huì)人員,召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 參會(huì)人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷、工程、造價(jià)、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。,會(huì)議時(shí)間,建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板,會(huì)議內(nèi)容,、檢查及確定效果標(biāo)準(zhǔn)（外觀效果、空間效果） 、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)（材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量） 、檢查現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際與銷售承諾是否一致（針對(duì)銷售時(shí)對(duì)于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳） 、檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（施工工藝、施工質(zhì)量）,在產(chǎn)品大面積實(shí)施前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)樣板點(diǎn)評(píng)，以確保其大面積實(shí)施的效果,會(huì)議目的

40、,96,現(xiàn)場(chǎng)會(huì)關(guān)鍵效果點(diǎn)評(píng)會(huì),會(huì)議時(shí)間,景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果,在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，以確保其最終效果,會(huì)議目的,與會(huì)人員,召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人 參會(huì)人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、營(yíng)銷、工程、造價(jià)、客戶）。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。,會(huì)議內(nèi)容,景觀效果點(diǎn)評(píng) 、點(diǎn)評(píng)硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝 、點(diǎn)評(píng)喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點(diǎn)評(píng)灌木搭配；點(diǎn)評(píng)綠量。 、點(diǎn)評(píng)堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。,售樓處樣板房精裝修效果點(diǎn)評(píng) 、點(diǎn)評(píng)空間、布局、造型、配色 、處理使用功能與展示效果的矛盾 、點(diǎn)評(píng)家具及配飾效果 、點(diǎn)評(píng)施工

41、質(zhì)量,97,關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度會(huì),會(huì)議時(shí)間,體驗(yàn)區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段,當(dāng)項(xiàng)目關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時(shí)，集中公司資源幫助項(xiàng)目解決問題,會(huì)議目的,與會(huì)人員,召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人 參會(huì)人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營(yíng)、工程、造價(jià)采購、客戶）、主要施工單位和供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。其中交房進(jìn)度會(huì)需召集物業(yè)經(jīng)理參加。,會(huì)議內(nèi)容,、協(xié)調(diào)勞動(dòng)力資源可進(jìn)行跨項(xiàng)目資源調(diào)配。 、協(xié)調(diào)材料供應(yīng)問題。 、協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金計(jì)劃調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。 、協(xié)調(diào)各部門的配合工作（主要是營(yíng)銷、客戶、物業(yè)）,98,什么是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),啟動(dòng)會(huì)是通過多次會(huì)議，短時(shí)間、高強(qiáng)度、高效率

42、、群策群力完成對(duì)項(xiàng)目第一次、也是最重要的一次決策 參會(huì)人員：地區(qū)公司總經(jīng)理、 運(yùn)營(yíng)副總、PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部 會(huì)議主持人：項(xiàng)目總監(jiān) 會(huì)議召開方式： 需召開多次會(huì)議(按模塊多次、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、職能參與、公司決策等） 每次會(huì)議均需做出決策，并定出決策點(diǎn) 每次會(huì)后，分頭收集信息，進(jìn)行專業(yè)之間的碰撞,99,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)原則、目的,明確項(xiàng)目成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識(shí)、做出承諾。 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行沙盤推演，設(shè)定項(xiàng)目的決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。 識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)案 針對(duì)目標(biāo)和工作范圍做好減法，對(duì)意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識(shí)。,100,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)時(shí)間要求,啟動(dòng)會(huì)成果提交時(shí)間要求

43、： 模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個(gè)工作日內(nèi)； 創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個(gè)項(xiàng)目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個(gè)工作日內(nèi),101,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)邏輯圖,102,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成果內(nèi)容,一、產(chǎn)品研發(fā) 二、工程管控 三、景觀規(guī)劃 四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃 五、成本管控 六、營(yíng)銷策略 七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾,103,104,龍湖階段性成果體系,104,階段性成果管理流程,105,前言,組織管控模式,制度流程體系建設(shè),1,2,3,龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系,4,龍湖計(jì)劃管理體系,5,目 錄,106,萬科計(jì)劃節(jié)點(diǎn),107,萬科計(jì)劃節(jié)點(diǎn),108,陽光100計(jì)劃節(jié)點(diǎn),10

44、9,（不含酒店22個(gè)月）三級(jí)節(jié)點(diǎn)架構(gòu),50個(gè)1級(jí),85個(gè)2級(jí)節(jié)點(diǎn),183個(gè)3級(jí)節(jié)點(diǎn),由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦落實(shí)，總裁跟蹤檢查,由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦完成,由各責(zé)任公司（部門）執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成,總計(jì)318個(gè)節(jié)點(diǎn),萬達(dá)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),110,華夏幸福基業(yè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn),111,龍湖集團(tuán)計(jì)劃框架,112,龍湖集團(tuán)計(jì)劃管理體系,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),釋義,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃,項(xiàng)目二級(jí)計(jì)劃,項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃,集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控節(jié)點(diǎn),公司對(duì)項(xiàng)目的管控節(jié)點(diǎn),部門對(duì)項(xiàng)目管控節(jié)點(diǎn),小組及個(gè)人計(jì)劃,模板,集團(tuán)定義的10個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),集團(tuán)定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實(shí)際運(yùn)用中微調(diào)。,地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板,部門或小組定義統(tǒng)一模板,編制及調(diào)整人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人,小組及個(gè)人,責(zé)任人,地區(qū)公司總經(jīng)理,部門職能負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人及個(gè)人,執(zhí)行人,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人,個(gè)人,評(píng)價(jià)人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及下游,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及下游,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及下游,部門職能負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,檢查及上報(bào),地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和部門職能負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及部門職能負(fù)責(zé)人,部門職能負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,113,龍湖計(jì)劃編制流程,114,龍湖-計(jì)劃反饋及調(diào)整流程,115,龍湖集團(tuán)計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架,1