1、宏觀環(huán)境分析,經(jīng)濟運行周期 政府的政策 環(huán)境保護勢力的興起 來自網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的挑戰(zhàn),組織設(shè)計的基本理念,組織結(jié)構(gòu)的有效性：對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻 沒有一種絕對美好的結(jié)構(gòu)： 組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性：,組織的構(gòu)成要素,結(jié)構(gòu),程序,文化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,分工的原則,統(tǒng)一指揮的原則,管理跨度的原則,職責(zé)與職權(quán)對等原則,部門化原則,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,不同管理跨度的比較,管理人員數(shù)=1366,管理人員數(shù)=585,權(quán)力的三維結(jié)構(gòu),強制的權(quán)利,獎賞的權(quán)利,合法的權(quán)利,專家的權(quán)利,感召的權(quán)利,權(quán)利的類型,組織設(shè)計,一. 組織設(shè)計基礎(chǔ) 1. 幅度

2、與層次 2. 部門劃分與職責(zé)確定 3. 專業(yè)化與分工 4. 指揮連 5. 權(quán)力的配置,常見的組織結(jié)構(gòu)形式,簡單結(jié)構(gòu)(適用單一產(chǎn)品經(jīng)營) 職能制(適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營) 職能制 + 分公司(適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營) 事業(yè)部制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營) 矩陣制(適用項目為中心的經(jīng)營) 控股公司制 (適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營),簡單職能式結(jié)構(gòu),總裁,研究 開發(fā),生產(chǎn) 制造,計劃,財務(wù),人事,銷 售,職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,優(yōu)點：1. 專業(yè)化和效率; 2. 易于部門內(nèi)部的溝通; 3. 強化了職能人員的權(quán)威; 4. 簡化了培訓(xùn). 缺點: 1. 追求職能目標而忽略全局利益; 2. 沒有一項

3、職能對最終結(jié)果負全責(zé); 3. 部門間溝通困難; 4. 不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓(xùn)機會,多元化的定義,1.低度多元化: 單一產(chǎn)品: 95% 以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品; 主導(dǎo)產(chǎn)品: 70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品; 2.中等程度多元化: 相關(guān)多元化: 公司銷售總額的70% 以上來自不同產(chǎn)品, 而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù), 生產(chǎn), 渠道等方面具有相互 聯(lián)系的特征; 3.高度多元化: 非相關(guān)多元化: 公司銷售額的70% 以上來自不同產(chǎn)品, 而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系.,相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制,以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu),非相關(guān)多元化的組

4、織結(jié)構(gòu)特點,矩陣式組織結(jié)構(gòu),院長,建筑 設(shè)計 室,結(jié)構(gòu) 設(shè)計 室,巖土 設(shè)計 室,財務(wù),人事,項目A,項目B,項目C,設(shè)備 設(shè)計 室,矩陣式組織結(jié)構(gòu)（中興通訊）,系統(tǒng)集成部,開發(fā) 一部,開發(fā) 二部,測試 部,財務(wù),人事,項目A,項目B,項目C,開發(fā)三部,“整合集中化”管理：Internet重塑企業(yè)管理,五、三九連鎖管理模式設(shè)計,總部（純管理機構(gòu)）,財務(wù),市場,銷售,配送,采購,人事,1#店,.,2#店,N#店,統(tǒng) 一 運 作,集 中 財 務(wù),統(tǒng) 一 人 事,統(tǒng) 一 配 送,集 中 采 購,矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,責(zé)任相對明晰：有人為最終產(chǎn)品負責(zé); 便于部門間的協(xié)調(diào); 維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的

5、長遠開發(fā)負責(zé); 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭; 放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難; 模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加;,虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）,管理群體,研究開發(fā),廣告代理商,國外的工廠,拿傭金的 銷售代表,核心技術(shù)、部件 的制造能力,機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu),機械式結(jié)構(gòu) 有機式結(jié)構(gòu) 嚴格的層次關(guān)系 弱化的層次關(guān)系 嚴格的程序和規(guī)則 縱向與橫向的合作 固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé) 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策 高度的正規(guī)化 低度的正規(guī)化,直線制,直線職能制,矩陣制,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),扁平化,有利環(huán)境,不利環(huán)境,環(huán)境類型,組織類型,強健,肥胖,轉(zhuǎn)變1,轉(zhuǎn)變2,轉(zhuǎn)變3,轉(zhuǎn)變4,三星集團模仿的對象,二、職能管理與流程管理的區(qū)別,傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理,職責(zé)斷開,流程連續(xù),市場經(jīng)理,訂單員,備貨員,訂單員,質(zhì)管員,！,！,！,！,儲運員,訂單計劃,爭取訂單,落實訂單,生產(chǎn)備貨,制單議付,質(zhì)量控制,事業(yè)部,商務(wù)部,本部,市場,表現(xiàn)：對上級負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。 流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。,報關(guān)出運,應(yīng)付帳款處理部,采購部,倉庫,供應(yīng)商,福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程,倉庫,供應(yīng)商,采購部,在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),變革后流程,流程管理與TQM的異同點,相同點：,兩者的著眼點均在于過程，都強調(diào)通過過程管理來實現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進,區(qū)別點：,