1、核心管理技能 主管培訓(xùn)系列課程 天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,OHT 0-1,你的名字是什么？ 你目前擔(dān)任什么職務(wù)？ 通過培訓(xùn)希望達(dá)到什么目的？,結(jié)識新朋友,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為重要的區(qū)別，就在于對自然資源的依賴與開掘，轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ谥R的擁有及對創(chuàng)造知識的人力資源的依靠與再創(chuàng)造。,新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對企業(yè)的影響,投影1-2,人才競爭激烈,管理信息化,營銷網(wǎng)絡(luò)化,創(chuàng)新與應(yīng)變?yōu)槠髽I(yè)生存之道

2、,知識資本為企業(yè)生存之本.,知識資本,RMB,人力資本 管理資本 知識產(chǎn)權(quán)資本 顧客資本 市場資本.,投影1-3,某項(xiàng)活動比其他所有的活動都要做得好，因而我們可以把這項(xiàng)活動叫做核心能力。,核心能力,核心能力的表現(xiàn),財(cái)力,人力,物力,管理流程,無形資產(chǎn),工藝技術(shù),企業(yè)文化,組織機(jī)構(gòu),投影2-1,有價(jià)值 稀缺 難模仿,競爭力的特征,人力資源競爭力,投影2-2,主（上帝）管的人 對一部分人來說你是老板，對另一部分人來說你是下屬。,主 管,課程目錄,第一系列: 管理理念（2天） 第1單元：管理者的角色與定位 第2單元：管理環(huán)境與人際處境 第3單元：人力資源的力量 第4單元：管理的五項(xiàng)職責(zé),課程目錄,第

3、二系列: 管理技巧（2天） 第5單元：個人成效與時(shí)間管理 第6單元：發(fā)現(xiàn)與解決問題 第7單元：高效的溝通 第8單元：績效管理,培訓(xùn)目的,樹立正確的管理理念 明確管理人員的主要工作職責(zé) 掌握基本管理方法技巧，提高效率,管理層次與角色,正副總經(jīng)理、總監(jiān)、總助、高級經(jīng)理,部門經(jīng)理、場、廠長、,主任、班組長、工段長,經(jīng)營 決策者,計(jì)劃組織者,監(jiān)督執(zhí)行者,知識員工七項(xiàng)能力,如何學(xué)習(xí)技能 文字讀寫技能 聽說交流技能 解決問題與思維創(chuàng)新 個人技能 團(tuán)隊(duì)技能 組織與領(lǐng)導(dǎo)技能 .,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP.,管理層次與能力,OHT3-2,封閉系統(tǒng),

4、OHT3-3,開放系統(tǒng),OHT3-4,囚犯困惑,OHT3-6,出牌困惑,OHT3-6,商家困惑,OHT3-6,卡車運(yùn)輸,OHT3-7,情景： a）黃綠都沒有控制門； b）綠（黃）有控制門； c）黃綠有控制門,少女與老婦,倒梯與順梯,6個與7個,X理論與Y理論,X理論,他們討厭工作并且躲避它；,OHT 4-1,Y理論,必須強(qiáng)迫他們或以懲罰相威脅，以使他們努力完成企業(yè)的目標(biāo)；,他們消極被動，撥一撥才動一動，缺乏責(zé)任感。,他們視工作如游戲一般自然；,最能激發(fā)他們的是內(nèi)心的工作快感，而不是壓制；,通過對個人主動精神和積極行動獎勵，能使他們認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)；他們接受并且爭取挑重?fù)?dān)；他們對解決企業(yè)的某種問題

5、富有創(chuàng)見。,詞匯的選擇,OHT3-5,合作、團(tuán)隊(duì)工作,開放、商討,包括、留有余地,有力的承諾,可變性,主觀可改變,價(jià)值、學(xué)習(xí),我們,可能,和,將會,有時(shí),不會,教訓(xùn),你（他）們,總是，從不,應(yīng)該,但是,試試,不能,錯誤,責(zé)怪、對立、分割、排斥,控制、命令,對前內(nèi)容的取消、折扣,不成功的籍口,不可變性,客觀難改變,羞恥、內(nèi)疚,管理過程（循環(huán)）,OHT3-11,以職能劃分部門,生產(chǎn)部,技術(shù)部,質(zhì)量部,銷售部,人事部,行政部,總經(jīng)理,OHT3-13,以產(chǎn)品劃分部門,總經(jīng)理,OHT3-14,銷售部,以對象、區(qū)域劃分部門,OHT3-15,針對什么的培訓(xùn),能力高,能力低,有 問 題,無 問 題,與能力無關(guān)

6、的問題,與能力有關(guān)的問題,對培訓(xùn)功能的新認(rèn)識,過去,現(xiàn)在,用訓(xùn)練來補(bǔ)漏洞,為失誤而訓(xùn)練,由下而上,用發(fā)展能力來掌握機(jī)會,為提升而訓(xùn)練,由上而下,人力部負(fù)責(zé),以培訓(xùn)個人為主,以強(qiáng)化工作能力為主,各部主管負(fù)責(zé),以培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)為主,以提升個人能力為主.,行為模式,OHT 4-1,需要,行為,目標(biāo),做什么、為什么,如何做,想做,（知識結(jié)果）,（技巧工具）,（欲望態(tài)度）,成功的習(xí)性,OHT 4-1,主動積極,個人成功,知彼知己,統(tǒng)合綜效,雙贏思維,確立目標(biāo),要事第一,人際成功,依 賴,獨(dú) 立,互 賴,方式：6人一組，其中觀察員1人 規(guī)則： 1）每人收到一個信封； 2）游戲過程中禁止講話； 3）不可以暗示別人

7、你需要的圖形，也不可以 動手去拿。 4）手中圖片可以傳給他人，而別人給你的圖片，你 一定要收下。 5）不可以協(xié)助別人拼圖，也不可給予拼圖的暗示。 6）每人需完成一個正方形拼圖，5位成員均完成 個人的圖形,且5個相同正方形才算完成任務(wù)。 討論：這個游戲贏的關(guān)鍵及帶來的啟示。,拼圖 游戲說明,馬氏需要論,OHT3-28,激勵與保健因素,OHT3-29,激勵理論的比較,OHT3-30,馬斯洛,赫茨伯格,麥格雷戈,激勵的過程模型,指明方向,會有成果,可取報(bào)酬,相信：可以做到 兌現(xiàn)諾言,值得努力,工具值 I,期望值 E,努力方向,企業(yè)成果,個人收獲 V,OHT3-31,OHT 4-1,影響他人(團(tuán)體)實(shí)

8、現(xiàn)目標(biāo)的管理過程,領(lǐng)導(dǎo),管理 領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)揮影響力的工作,OHT 4-1,毛澤東:“領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,歸結(jié)起來,主要地是出主意,用干部兩件事?！?領(lǐng)導(dǎo)有效性,領(lǐng)導(dǎo)有效性=目標(biāo)方向 領(lǐng)導(dǎo)效率,戰(zhàn)略決策,影響力,OHT 4-1,1.權(quán)力授予認(rèn) 領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力,影響力基本要素,2.權(quán)力接受認(rèn) 領(lǐng)導(dǎo)=權(quán)力+威信,難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品格,對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂； 缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的能力； 心胸狹窄，挑選無能之輩當(dāng)下屬； 犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司； 偏聽偏信，過分依賴一個顧問; 目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦； 冷漠、孤僻，驕傲自大； 野心勃勃，玩弄權(quán)術(shù)； 管頭管腳，獨(dú)斷專行； 背信棄義.,O

9、HT3-33,良好領(lǐng)導(dǎo)的品格,尊重人格：對人有禮，勿當(dāng)眾訓(xùn)斥、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善； 善于激勵：洞察員工心理，用激勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性； 以身作則：品行端正，不謀私利； 決策才能：依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力； 精明果斷：敏銳觀察力，一旦決定，不達(dá)目的不罷休； 事業(yè)成就：強(qiáng)烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知識； 內(nèi)部溝通：善于表達(dá)，有效勸服； 培育下屬：發(fā)展培訓(xùn)下屬，使之有效完成工作； 組織能力：能發(fā)掘下屬才能，善于組織資源。,OHT3-34,領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖,OHT3-35,管理方格圖,OHT3-36,生命周期論,OHT3-37,命令式,說服式,授權(quán)式,參與

10、式,弗德勒模式,OHT3-38,控制過程,工作運(yùn)行,OHT3-39,消費(fèi)：,消費(fèi)與投資,OHT 8-5,投資：,使用,回報(bào),一定會出現(xiàn)一種可以預(yù)見的感受 會成為吸引你所有注意力的主要焦點(diǎn) 能短暫消除所有痛苦和其它負(fù)面感覺 能夠產(chǎn)生一種人為的自我重要、權(quán)威、控制、安全、親密和成就的感覺 會加重所要治療的問題和感受 逐漸使正常機(jī)能退化.,一切癮性問題的癥狀,OHT 8-7,應(yīng)變與制變,應(yīng)變： 制變：,制變,OHT 8-8,被動,主動,=,主動選擇,+,承擔(dān)責(zé)任,效率與成效,效率： 成效：,OHT 8-9,過程,結(jié)果,緊要與重要,緊要： 重要：,OHT 8-10,時(shí)間,價(jià)值,桌面雜亂無章/找不到東西

11、,對生產(chǎn)率的挑戰(zhàn),OHT 8-11,Do it now 馬上就做 Do it later 以后再做 Delegate 授權(quán) Dont do it now 不做,OHT 8-12,4 D,帕累托原理 巔峰期,計(jì)劃的杠桿原理,OHT 8-13,生理能量曲線,帕累托原理 巔峰期 每天十五分鐘,計(jì)劃的杠桿原理,OHT 8-13,桌面雜亂無章/找不到東西 缺乏優(yōu)先/目標(biāo) 優(yōu)先順序不明確/危機(jī)管理 貪多嚼不爛 無效授權(quán) 缺乏自律/拖延 電話打擾 不速之客 不會說“不”.,對生產(chǎn)率的挑戰(zhàn),OHT 8-11,解決問題過程,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,實(shí)施反饋,OHT 5-1,解決問題過程,發(fā)現(xiàn)問題,發(fā)現(xiàn)分析

12、,OHT 5-1,篩選問題,分析問題,收集資料,識別原因,魚 刺 圖,OHT 5-2,程序,人物,政策,設(shè)備,問題,魚刺圖案例示范,OHT 5-2,程序,人物,政策,設(shè)備,排隊(duì)時(shí)間過長,1號機(jī)漏油,（ 每天15加侖以上）,每班2.3 2.7加侖,有：三天前 做保養(yǎng),1號機(jī)某日上午換班前做保養(yǎng)，其它機(jī)沒有,（ 某日上午前曾發(fā)生）,某日上午,濾油機(jī)其他 部位,出渣槽,三天前，1號機(jī)做保養(yǎng)時(shí)換的出渣漕方形墊片導(dǎo)致漏油,有：墊片不 同,1號機(jī)墊片是方形，其它機(jī)為圓形, 2至5號機(jī),1號機(jī),真正原因,變化,不同點(diǎn),未發(fā)生（發(fā)生）,東北角靠近水泵而受震動,無（一直振 動）,東北角,各班都有,除東北角,解決

13、問題過程,OHT 5-1,應(yīng)急措施,解決問題過程,長期解決,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,OHT 5-1,程序化與非程序化解決方案,OHT 5-3, 不要批評或評價(jià); 追求主意的數(shù)量，想法越多，好主意越多; 鼓勵參與，鼓勵共同想辦法; 記下產(chǎn)生的所有主意，并讓大家都看到。,OHT 5-4,頭腦風(fēng)暴法應(yīng)守的規(guī)則,解決問題過程,評估方案,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,OHT 5-1,選擇方案,決策者的思維與態(tài)度,OHT 5-5,靠預(yù)感得出 結(jié)論,風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,理性思維,直覺思維,使用形象思維來產(chǎn)生新想法,使用知識、 技能和經(jīng)驗(yàn),穩(wěn) 健,冒 險(xiǎn),分析事物以獲得整體認(rèn)識,應(yīng)用邏輯思維得出結(jié)論,為情緒和感覺所左右,決

14、策點(diǎn),概率枝,期望值,方案枝,剪枝,損益值,決 策 樹,OHT 5-6,出牌困惑,OHT3-6,解決問題過程,實(shí)施方案,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,實(shí)施反饋,OHT 5-1,將決策內(nèi)容分解成幾個小部分,為每個行動確定最后的期限,授權(quán)完成每個行動,解釋完成每個小目標(biāo)必須采取的行動,討論每個部分的目標(biāo),進(jìn)行階段性的監(jiān)督,解釋決策方案內(nèi)容,OHT 5-7,我們是否真正在解決問題？,OHT 5-8,監(jiān)管行動計(jì)劃,我們正在做我們所說的事情？,我們是否達(dá)成關(guān)鍵成功的指標(biāo)？,什么事情進(jìn)行順利和什么可以做得更好？,我們是否要收集信息以衡量我們的成果？,解決問題過程,OHT 5-1,反饋評價(jià),問題解決了嗎？,

15、評估成果,OHT 5-9,在實(shí)施方案后，情況有何不同？,現(xiàn)狀是否比以前改善？,哪一個策略對幫助解決問題最有效？,在實(shí)施解決方案的過程中，有無阻礙？,在實(shí)施解決方案后，有無意外成果（正面或負(fù)面）？,員工在解決問題當(dāng)中，有多投入和支持？,在這過程中，我們學(xué)到什么？,我們?nèi)绾螌W(xué)到的應(yīng)用到解決工作場所的其它問題上？,可采取什么進(jìn)一步行為（若有）？.,解決問題過程,發(fā)現(xiàn)問題,長期解決,評估方案,實(shí)施方案,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,實(shí)施反饋,OHT 5-1,篩選問題,分析問題,收集資料,識別原因,應(yīng)急措施,選擇方案,反饋評價(jià),溝通模式,一屁打過江,OHT 7-1,八風(fēng)吹不動,“放屁”,過江去,在恭候

16、,令船回去,囚犯困惑,OHT3-6,人際溝通媒介,無聲,有聲,語 言,非語言,OHT 7-2,口 頭,類語言,體 態(tài),書 面,各類體態(tài)語言,各類體態(tài)語言,各類體態(tài)語言,各類體態(tài)語言,體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響,體 態(tài),內(nèi) 容,聲 調(diào),55,38,7,溝通無效實(shí)例,OHT 7-4（a）,溝通無效實(shí)例,溝通無效實(shí)例,溝通無效實(shí)例,溝通無效實(shí)例,密友：0.5m以下（私人空間） 一般：0.5-1.2m（朋友空間） 商務(wù)：1.2-3.6m（社交空間） 演講：3.6m以上（社會空間）.,人際距離,同化與對比,B,3,A,對比,同化,書畫傳令 游戲說明,方式：8人以上為一組，推薦主持人一名，其他人排序 編號。

17、規(guī)則 1）游戲開始時(shí)，每組1號學(xué)員到主持人桌前仔細(xì)看清 桌上的圖畫，時(shí)間為10秒鐘，然后憑印象畫出圖。 1號學(xué)員完成后，2號學(xué)員到主持人桌前看1號學(xué)員 畫的圖，時(shí)間也是10秒鐘，然后也憑印象畫出圖， 依此類推，直到最后一位學(xué)員完成。 2）每人畫圖時(shí)，只能一氣呵成，不能修改。 3）完成任務(wù)的學(xué)員回到座位后，不能向他人泄露信息。 討論：本游戲給你什么啟示？,書畫傳令 游戲,核心管理技能 主管培訓(xùn)系列課程 柳州五菱汽車聯(lián)合發(fā)展有限責(zé)任公司 內(nèi)部培訓(xùn),OHT 0-1,請聽我說游戲說明,方式：選2人，1人為傾聽者，1人為傾訴者， 其他人為觀察員 規(guī)則： 1）傾訴者有1份請聽我說單,觀 察員有1份 觀察員

18、記錄表。 2）由傾訴者從請聽我說單中選取一段話， 以自然方式向傾聽者說出，并開展約十分 鐘的對談。觀察員從旁加以觀測，并記錄 于觀察員記錄表。 3）先由個人單獨(dú)評分，再分小組進(jìn)行討論做 出小組評分，并推派代表簡述理由。 討論：良好傾聽的態(tài)度和技巧有哪些？,有效傾聽的建議, 停止說話 如果你說話，就無法傾聽。波蘿尼斯（哈姆雷特劇中物）： “多給別人耳朵，少給聲音。”,OHT 7-5（a）, 設(shè)法讓說話者輕松 幫助對方能暢所欲言，這通常稱為“開放的環(huán)境”。, 提示對方你想傾聽他說的話 表現(xiàn)出有興趣的態(tài)度。別人說話時(shí)，不要看你的信。為 了要了解而傾聽，但不是為了要反對。, 去除渙散的精神 不要亂畫、

19、輕敲或弄亂紙張。如果把門關(guān)起來，是否會 安靜一點(diǎn)？, 與說話者一齊融入他的話中 設(shè)法幫助自己能徹底了解對方的觀點(diǎn)。, 要有耐性 給予充分時(shí)間，不要打斷。不要開門或走開。,OHT 7-5（b）,有效傾聽的建議, 控制你的脾氣 生氣的人容易誤解意思。, 批評的態(tài)度要輕松一點(diǎn) 批評或爭論會使說話者采取防衛(wèi)姿態(tài)，他會“靜下來”， 然后開始生氣。最好不要爭論：即使你贏，但你還是輸。, 提問題 這對于說話者是一種鼓勵，表示你在傾聽，而且有助于 更進(jìn)一步探討。, 停止說話 這是最開始的建議，也是最后的建議。一旦你說話，你 就無法傾聽。,溝通模式,意念,意念,意念,1.意念,2.表達(dá)方式,3.傳送途徑,7.行

20、動,5.理解,4.收到,6.同意,有效溝通原則,意念,意念,意念,收到：信息引人注目 理解：信息能被共享 同意：信息支持已有目標(biāo) 行動：改變簡便、直接、具體,績效性質(zhì),P=F（SOME）,技能S,激勵M,環(huán)境E,機(jī)會O,績效P,一項(xiàng)由直接主管對屬下員工的工作表現(xiàn)所需作出的策劃、制定準(zhǔn)則、分析、評估、反饋及改善，并以協(xié)議的形式來保證完成的過程。,績效管理的含義,直接主管對屬下,過程,協(xié)議,績效管理的地位,培訓(xùn)開發(fā),績效管理,組織設(shè)計(jì),薪酬福利管理,招聘配置,績效管理的實(shí)施 （計(jì)劃、交流、觀察、評價(jià)、溝通）,考核標(biāo)準(zhǔn)的建立（落實(shí)到每個職位）,考核制度的細(xì)化（考慮部門的特色）,考核制度的制定,績效管

21、理中各自的責(zé)任,績效管理循環(huán),績效管理循環(huán),關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）,工作崗位存在的理由(功能),Key Result Area 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,工作職責(zé)的主要方面(80%),指標(biāo)在37項(xiàng).,目標(biāo)管理(MBO),Managament By Objectives目標(biāo)管理,以結(jié)果為導(dǎo)向,先由上層提出總目標(biāo),然后由各部門和員工共同參與根據(jù)總目標(biāo)確定各自分目標(biāo),共同奮斗,使總目標(biāo)實(shí)現(xiàn).,目標(biāo)確定,公司領(lǐng)導(dǎo)者,部門經(jīng)理,主管,個人,責(zé)任范圍,董事會成員,部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),部門目標(biāo),主管 目標(biāo),主管 目標(biāo),主管 目標(biāo),個人目標(biāo),個人目標(biāo),目標(biāo),營業(yè)范圍/ 環(huán)境,MBO步驟,確定組織目標(biāo) 確定部門目

22、標(biāo) 討論部門目標(biāo) 確定個人目標(biāo)(SMART) 工作績效評估 提供反饋.,SMART,Specific 具體的,Measurable 可測量的,Achievable 可達(dá)的,Relevant 相關(guān)的,Timeline 時(shí)限的.,績效管理循環(huán),STAR分析法,Situation 情況,Task 任務(wù),Action 行動,Result 結(jié)果.,BEST反饋模式,Behavior Description 行為描述,Express Reaction 表明感覺(反應(yīng)),Solicit Input 請求參與,Talk About Positive Outcomes 討論結(jié)果.,贊揚(yáng)代表關(guān)懷，如果善于贊揚(yáng)別人

23、，便可成為其朋友。 要直接告訴對方，盡量不要通過別人傳達(dá)。 要真誠及保持目光注視。 用公開的贊揚(yáng)方法去激勵一個積極及正面的工作氣氛。 贊揚(yáng)前要確定情況屬實(shí)，以防內(nèi)容或?qū)ο笥姓`。 不作過份贊揚(yáng)，否則會失去其真實(shí)性及引致猜疑。 不用譏諷式的贊揚(yáng)。 贊揚(yáng)可用告訴或書寫等方式來表彰。 不要勉強(qiáng)，因?yàn)閷Ψ綍惺艿降摹?每人都有優(yōu)點(diǎn)，只視乎是否注意得到。.,給予表揚(yáng),向接受批評者直接發(fā)言，而非第三者 要確定在沒有他人在場之情況下提供批評 切忌以他人做比較 在適當(dāng)?shù)膱龊现辛⒓刺岢雠u 不可一再的重復(fù)所提出的批評 只針對可以改善之事項(xiàng)做出批評 不要在批評得到驗(yàn)證后表現(xiàn)出得意 避免諷刺他人 避免使用“常?！薄ⅰ?/p>

24、永不”等類似之詞,提供批評,假如你未曾表揚(yáng)過某人，就別期望他/她會積 極地對待你的批評 . .,績效管理循環(huán),績效:Wtha做了什么？效果主導(dǎo)型 能力: How如何做？行為主導(dǎo)型 態(tài)度: Who人怎樣？品質(zhì)主導(dǎo)型.,評估內(nèi)容,評估內(nèi)容分析,開發(fā)型,發(fā)揮型,優(yōu)秀型,淘汰型,問題型,危險(xiǎn)型,轉(zhuǎn)換型,不理型,量表法 評語法 關(guān)鍵事件法 行為考查法 行為期望量表法 行為觀察量表法 評級法 排名法 目標(biāo)法,評估方法,量表法,評估方法,量表法(樣表),員工姓名_ 職位_ 部 門_ 員工編號_ 績效評價(jià)原因：年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結(jié)束 其他 員工到現(xiàn)職時(shí)間_ 最后一次評價(jià)時(shí)間_ 正式評價(jià)日期

25、時(shí)間_ 說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作業(yè)績加以 評價(jià)。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適， 請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績 效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。最終的工作績 效結(jié)果通過將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總平均而得出。 評價(jià)等級說明 O：杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多,V：很好（Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此 G：好（Good）是一種稱職的和可依賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效的要求

26、I：需要改進(jìn)（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn) U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)?？冃гu價(jià)等級在這一水平上的員工不能增加工資。 N：不做評論（Not Rated）。在績效等級表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論。 一般性工作績效評價(jià)要素 評價(jià)尺度 評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語 1、質(zhì)量：所完成工作的 O 100-90 分?jǐn)?shù) 精確度徹底性和接受性 V 90-80 G 80-70 I 70-60 U 60以下,量表法(樣表),一般性工作績效評價(jià)要素 評價(jià)尺度 評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語 2、生產(chǎn)率：在某

27、一特定的 O 100-90 分?jǐn)?shù) 時(shí)間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和 V 90-80 效率 G 80-70 I 70-60 U 60以下 3、工作知識：實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和 O 100-90 分?jǐn)?shù) 技術(shù)能力以及在工作中所運(yùn) V 90-80 用的信息 G 80-70 I 70-60 U 60以下 4、可信度：某一員工在完 O 100-90 分?jǐn)?shù) 成任務(wù)和聽從指揮方面的可 V 90-80 信任程度 G 80-70 I 70-60 U 60以下,量表法(樣表),一般性工作績效評價(jià)要素 評價(jià)尺度 評價(jià)事實(shí)依據(jù)或評語 5、勤勉性：員工上下班的 O 100-90 分?jǐn)?shù) 準(zhǔn)時(shí)程度、遵守規(guī)定的工作 V 90-80 休息/用餐時(shí)間

28、的情況以及總 G 80-70 體的出勤率 I 70-60 U 60以下 6、獨(dú)立性：完成工作時(shí)不 O 100-90 分?jǐn)?shù) 需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督 V 90-80 的程度 G 80-70 I 70-60 U 60以下,量表法(樣表),量表法 評語法,評估方法,評語法,這是一種常見的用一篇簡短的書 面鑒定來進(jìn)行的評估方法。,第一部分 致員工,在填寫該部門之前，請閱讀工作績效評價(jià)和發(fā)展規(guī)劃手冊 A、利用為該績效評估期間制定的目標(biāo)，列出你工作中最重要的業(yè)務(wù) _ _ _ _ B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務(wù)所取得的成績 _ _ _ _,C、參照你的成績和目標(biāo)，列出在工作中你運(yùn)用的技能、 技

29、術(shù)、培訓(xùn) _ _ _ _ D、請說明在你所在的職位上，你能應(yīng)用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情 _ _ _ _,第一部分 致員工,第二部分 評價(jià),致主管： 請?jiān)诔浞珠喿x工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標(biāo)準(zhǔn)和既定目標(biāo)核對下級績效評估進(jìn)行評價(jià)。這些目標(biāo)都應(yīng)是簡要的、定量化的；并附有完成的目標(biāo)日期，這一系列的目標(biāo)都應(yīng)附在本審核的后面。 A、請列出并說明哪些成就遠(yuǎn)超過預(yù)想的地方 _ _ B、請列出哪些取得的成就比預(yù)想要差的地方 _ _,第三部分 改進(jìn)計(jì)劃,請針對哪些需要改進(jìn)和確認(rèn)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域提出意見。 A、利用第二部分

30、B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進(jìn)自己的工作以達(dá)到既定的目標(biāo) _ _ B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓(xùn)練、研討班、社團(tuán)活動、專業(yè)化組織機(jī)構(gòu)等方面 _ _,第四部分 工作績效表現(xiàn)定級和評價(jià)（意見）,A、根據(jù)已表述的工作責(zé)任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進(jìn)行評價(jià) B、針對總體評價(jià)作出額外的意見進(jìn)行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法 _ _ C、如員工指導(dǎo)他人工作，請說明對支持認(rèn)可的行動計(jì)劃的成績 _ _,第五部分 晉升和總結(jié),晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關(guān)因素進(jìn)行評價(jià) 目前的

31、工作層次缺乏責(zé)任心 目前職務(wù)層次得到充分發(fā)展 能承擔(dān)更高層次的責(zé)任 其它 短期潛能的評價(jià) _ _ 長期潛能的評價(jià) _ _,A、同意： 主管簽字_ 日期_ 部門領(lǐng)導(dǎo)復(fù)查_ 日期_ 人事部門復(fù)查_ 日期_ B、員工意見 _ _ _ 員工簽字_ (員工的簽字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）,第五部分 晉升和總結(jié),量表法 評語法 關(guān)鍵事件法,評估方法,什么是關(guān)鍵事件法？,關(guān)鍵事件法: 就是一種書面考核資料。按照關(guān)鍵事件考核方法，主管應(yīng)對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的事件進(jìn)行書面的記錄。當(dāng)一個員工與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)，主管便將其記錄下來。每個員工的關(guān)鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予

32、以保留。,關(guān)鍵事件法（助理管理人員）,關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn),它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明 它還會確保你在對下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn) 保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例.,關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn),對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義 每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價(jià)會很費(fèi)時(shí)間 它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。,量表法 評語法 關(guān)鍵事件法 行為考查法 行為期望量表法,評估方法,行為期望量表法：列舉各種影響績效的關(guān)鍵行為,并根據(jù)特別優(yōu)良或特別差的行為的敘述加以等級量化。考評者可根據(jù)量表,考評被評者的行為屬哪一級。行為期望量表法將關(guān)鍵事件法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。,行為期望量表法,行為期望量表法的步驟,獲取關(guān)鍵事件行為 建立關(guān)鍵事件行為評價(jià)等級 對關(guān)鍵事件行為進(jìn)行評定 建立最終的工作績效評價(jià)體系.,店員接待顧客的行為 7 如果沒有顧客需要商品,會打電話尋找。 6 對猶豫的顧客會就類似商品說明優(yōu)點(diǎn)提供建議。 5 接待顧客時(shí)會和他們談天。 4 當(dāng)顧客詢問商品,經(jīng)常說:“不知道”。 3 全部顧客等著接待