1、.,戰(zhàn)略制定：形勢分析和經營戰(zhàn)略,1、形勢（SWOT）分析 2、評價使命和目標 3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案 4、經營戰(zhàn)略,.,1、形勢（SWOT）分析,戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內部弱勢的情況下，找到外部的機會和內部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。 戰(zhàn)略因素分析總結（SFAS）表,.,.,幸運空隙和戰(zhàn)略窗口（strategic windows）,幸運空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。 戰(zhàn)略窗口（strategic windows）是指特定時刻的獨特市場

2、機會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據幸運空隙，挫敗競爭對手（如果公司有達到要求的內部優(yōu)勢）,.,2、評價使命和目標,在產生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。 合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。 公司目標不宜過多強調短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導意義。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。,.,3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案,TOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。 SO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產生； ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑； WO戰(zhàn)略力圖通過

3、克服弱點利用機會； WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅,.,SWOT分析,WT經營 1、積極組建08集團（W1、T2),ST戰(zhàn)略 1、采取靈活的價格策略,威脅（T） 1、主要競爭對手降價 2、郵電部和電子部扶持對手,WO戰(zhàn)略 1、宣傳民族企業(yè)形象（W1、02） 2、強占市場制高點（W2、01） 3、負債經營,SO戰(zhàn)略 1、大力開拓市場（S1、S2、01、02) 2、開發(fā)新產品、提升技術水平（S3、03） 3、快速交貨（S4、03）,機會（O） 1、通信市場容量增長 2、政策支持國貨 3、主要競爭對手設備不穩(wěn),弱點 （W） 1、上層關系 2、市場地位 3、財務資源,優(yōu)勢（

4、S） 1、體制和機制優(yōu)勢 2、營銷能力 3、產品開發(fā)能力 4、制造能力,企業(yè)內部 因素 企業(yè)外部 環(huán)境,.,4、經營戰(zhàn)略,經營戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產品或服務在其所處的某個產業(yè)和細分市場的競爭地位。 經營戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之,.,競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略在產業(yè)中建立一個可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。 邁克爾波特提出兩種在某個產業(yè)超出競爭對手的“通用”競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設計、生產和營銷同類產品的能力。 差異化戰(zhàn)略是在產品質量、特殊性能

5、或售后服務方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。,.,競爭范圍,波特認為公司在產業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標市場的寬度。 在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產的產品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務的消費者類型、產品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關產業(yè)的部署。 公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準大規(guī)模市場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。,.,.,.,成本領先,當低成本和差異化戰(zhàn)略定位較寬，針對大規(guī)模市場時，就分別叫成本領先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。 成本領先就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產設施，通過經驗

6、曲線與嚴格的成本與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化?！?沃爾瑪、國美,.,.,差異化,差異化瞄準較寬的大規(guī)模市場，生產在整個產業(yè)來看都比較獨特的產品和服務。迪斯尼，耐克， 成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。 集中一點就是針對某一購買群、產品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。,.,競爭戰(zhàn)略的風險和問題,采用任何戰(zhàn)略均有風險。 必須采用其中一種，或者有價格優(yōu)勢，或者有差異性，否則流于大路貨。 可以同時采用差異化和低成本戰(zhàn)略。豐田、日產。 產業(yè)結構影響戰(zhàn)略選擇。必勝

7、客：由離散走向低成本。成熟產業(yè)，低價和差異同時發(fā)生。 超競爭：優(yōu)勢都是暫時的。可以說，戰(zhàn)略持續(xù)時間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導企業(yè)短期化選擇。,.,.,競爭策略,策略是用何時、何地實施行動來描述戰(zhàn)略如何實施的具體操作計劃。 范圍更窄，時間更短。,.,時機策略,先發(fā)者是第一個制造和銷售新產品和服務的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢有：可以在業(yè)內樹立領袖形象，可以沿著學習曲線獲得成本領先地位，從認為產品和服務價值非常高的購買者那里暫時獲得高額利潤。 后發(fā)者是那些只有產品需求已經建立起來后才進入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進技術。通過等到市場建立起來最小化風險，利用先發(fā)者忽視市場細分的天然傾向。,.

8、,市場位置策略,進攻策略力圖從領先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。 進攻策略有正面進攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。需要資源與堅持不懈。行業(yè)利潤會下降。國內彩電價格戰(zhàn)。 側翼進攻：選擇對手弱點進攻。 包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產品線，服務于更多市場，本田摩托車市場。 迂回進攻：改進游戲規(guī)則，如網景不直接進攻微軟操作系統，而是把java用于因特網瀏覽器。 游擊戰(zhàn)爭：打了就跑，打一槍換一個地方。冷飲，許多模仿者。,.,市場位置策略（2）,防守策略有提高結構壁壘。 提供齊全產品，封閉進入點； 給用戶優(yōu)惠條件，提高競爭者轉換成本； 提高規(guī)模經濟，降低單位成本；

9、 專利或技術 避開同時給競爭對手服務的供應商； 提高報復預期（強烈對應策略）。 降低進攻激勵（保持最低價）。,.,合作戰(zhàn)略,合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯盟。 戰(zhàn)略聯盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關系。戰(zhàn)略聯盟的強弱程度不同：,.,.,共同服務協議,共同服務協議是處于相似產業(yè)的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。 飛利浦和索尼在音像技術方面。,.,合資,合資是一種合作經營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經營實體，并且規(guī)定好所有權、運營責任、財務風險以及對某個成員的獎勵，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權。 合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯盟形式。 合資在國際經營中盛行。由于財務、政治、法律因素。,.,許可證協議,許可證協議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或