1、云南大朝山水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司 二零零二年八月,機(jī)密,項(xiàng)目進(jìn)程,項(xiàng)目啟動 資料搜集 內(nèi)部研討,工地訪談 問卷設(shè)計(jì) 工地問卷發(fā)放,一期報(bào)告匯報(bào)、定稿 確定下階段計(jì)劃,訪談階段,撰寫報(bào)告,高層訪談 專家訪談 本部問卷發(fā)放 問卷分析,撰寫報(bào)告 補(bǔ)訪 內(nèi)部研討、匯報(bào),本部訪談 資料搜集整理 內(nèi)部研討,匯報(bào),訪談共計(jì)：128人次 本部訪談：52人次；電廠訪談： 40人次；股東方訪談：4人次；專家訪談2人次；電話訪談：30人次,目錄,外部環(huán)境分析 區(qū)域競爭環(huán)境 電力體制改革 內(nèi)部管理診斷 組織構(gòu)架 人力資源 企業(yè)文化,大朝山面臨的機(jī)遇,電力體制改革將極大地改善獨(dú)立發(fā)電企業(yè)的經(jīng)

2、營環(huán)境。 國家電力規(guī)劃激勵清潔能源發(fā)展，云南電力的調(diào)度的原則之一是優(yōu)先考慮水電。 未來八年沒有大水電站投產(chǎn)發(fā)電，從裝機(jī)容量上看，大朝山將是云南水電發(fā)電的主力軍之一。 西部大開發(fā)，必然帶動第三產(chǎn)業(yè)、礦產(chǎn)冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動云南省對電力的需求。 “西電東送”工程的啟動，提升了云南電力市場對電力的需求：根據(jù)“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達(dá)160萬KW；“十一五”規(guī)模達(dá)280萬KW。 云南毗鄰東南亞國家的地理位置決定了云南將是云電向東南亞周邊缺電國家輸電的基地。同時云南省周邊國家電價(jià)普遍較高，且電力缺口逐年加大，據(jù)電力部分析，到2008年，泰國、老撾、緬甸、柬埔寨五國的電力缺口將達(dá)2

3、030萬KW。 國家提出可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對環(huán)保的要求日益提高，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出積極發(fā)展水電的方針，同時“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關(guān)閉小于5萬千瓦容量的小火電。,大朝山面臨的威脅,不公平的外部環(huán)境：大朝山是獨(dú)立發(fā)電廠，面對的是“云南電力”單一客戶，從“血緣關(guān)系”看，云南電力只占10%股份，對云南電力來說無足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是大朝山的競爭對手，大朝山有被硬性分配利潤不高，甚至虧損的電量部分，存在不公正對待的問題； 根據(jù)預(yù)測，未來五年電力總供給大于電力總需求； 電力體制改革是一個長期的漸進(jìn)的過程，大朝山面對競爭環(huán)境在5年內(nèi)不會有實(shí)質(zhì)的改變； 在未來七年，云南將陸續(xù)有

4、420萬KW的優(yōu)質(zhì)火電投產(chǎn)發(fā)電。這將擠占大朝山發(fā)電量的份額； 地方上將陸續(xù)建設(shè)一些中型水電站，到2005年規(guī)模達(dá)50萬KW； 做為競爭對手的漫灣在大朝山上游，對大朝山水情有一定的控制。,大朝山的優(yōu)勢,運(yùn)行成本低，季節(jié)性調(diào)節(jié)，發(fā)電能力強(qiáng)； 發(fā)電設(shè)備先進(jìn)，自動化程度高； 資金充足，可為運(yùn)行、建設(shè)提供資金保障； 水電建設(shè)管理能力強(qiáng)，有豐富的大水電建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范完整的質(zhì)量管理體系和招標(biāo)體系。,大朝山的劣勢,管理理念落后，缺乏危機(jī)意識、服務(wù)意識、市場意識、成本意識； 營銷能力弱，如客戶關(guān)系管理、營銷策略等； 缺乏水電運(yùn)營管理和技術(shù)人才，人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，冗員多； 電站生產(chǎn)與經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)不足； 設(shè)備運(yùn)行不穩(wěn)

5、定、輸電線路不完善； 資產(chǎn)負(fù)債率高，還貸壓力大； 地理位置偏遠(yuǎn)、兩地辦公，不便于管理上的溝通、協(xié)調(diào)；,戰(zhàn)略建議,從戰(zhàn)略的高度來強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，強(qiáng)化營銷能力 國投參與云南省政府、國家計(jì)委公關(guān) 紅塔加強(qiáng)與云南省政府與云南電力的公關(guān)工作 大朝山自身加強(qiáng)全方位的公關(guān)工作 通過資本運(yùn)作增加談判能力、減弱客戶壓力 紅塔集團(tuán)增持股份 曲靖與大朝山聯(lián)合，增加談判力 加強(qiáng)內(nèi)部管理 盡快通過文化變革做好內(nèi)部轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備工作 做好組織變革工作，完善人力資源體系 通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等措施，改善人才結(jié)構(gòu) 完善和借鑒先進(jìn)的電站生產(chǎn)運(yùn)作管理體系,紅塔集團(tuán)是我們最佳的戰(zhàn)略伙伴,國投 電力,紅塔 集團(tuán),云電,云投,50,3

6、0,10,10,大朝山股東持股比例,外部環(huán)境對大朝山起決定作用,政府、政策 經(jīng)濟(jì) 社會 技術(shù),業(yè)內(nèi)競爭 客戶 新進(jìn)入者 替代品 供應(yīng)商,一般環(huán)境,任務(wù)環(huán)境,電力體制改革是大朝山最重要的外部影響因素，將驅(qū)動著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，組織應(yīng)主動適應(yīng)環(huán)境的變化 電力體制改革將是一個長期的、漸進(jìn)的過程，大朝山應(yīng)積極主動地應(yīng)對目前的環(huán)境，同時為未來打好基礎(chǔ) 未來35年，目前獨(dú)立發(fā)電企業(yè)受歧視的局面難以改變，壟斷市場、單一客戶等特點(diǎn)，對大朝山的電力經(jīng)營提出了較高的要求 為了應(yīng)對未來“廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”，對發(fā)電企業(yè)的要求是必須低成本運(yùn)作，這要求大朝山從現(xiàn)在開始就強(qiáng)化內(nèi)部管理 未來十五年，云南電力

7、市場供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點(diǎn)，前五年是供過于求、中間五年基本均衡、后五年再次供過于求,目錄,外部環(huán)境分析 區(qū)域競爭環(huán)境 電力體制改革 內(nèi)部管理診斷 組織構(gòu)架 人力資源 企業(yè)文化,未來十五年云南電力市場的供需關(guān)系呈現(xiàn)三階段特點(diǎn),高需求,低需求,供給量,供過于求,基本均衡,供過于求,大朝山受電網(wǎng)歧視的局面在短時間內(nèi)難以改變，其經(jīng)營環(huán)境要比總體供需環(huán)境困難得多,供過于求時最先考慮被減少發(fā)電份額的最可能是獨(dú)立發(fā)電廠,同時“云電送粵”等利潤不高，甚至虧損的電量可能被硬性多分配,退一步說，就是供需總體平衡，如果廠網(wǎng)沒有完全分開，獨(dú)立電廠就有被不公正對待的可能性，比如被硬性多分配利潤不高，甚至虧損的電量。比如

8、去年“云電送粵”電價(jià)到大朝山的上網(wǎng)電價(jià)只有0.028 元，還不能彌補(bǔ)成本。,今后五年，根據(jù)供需預(yù)測，每年供過于求大約2040億kwh，這時候做為獨(dú)立發(fā)電廠的最有可能被考慮減少發(fā)電份額。獨(dú)立發(fā)電廠中省電占的股份不一樣待遇也不一樣。例如，今年計(jì)劃給 大朝山的設(shè)備利用小時數(shù)為：3330 漫灣的設(shè)備利用小時數(shù)為：3960,大朝山具有成本優(yōu)勢，但從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看大朝山和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小，未來3-5年內(nèi)仍將不可避免地面臨客觀上的不公平競爭,漫灣： 0.172 陽宗海：0.323 曲靖： 0.322 徐村： 0.210 宣威： 0.200(臨時） 大朝山：0.1998(未定）,測算電價(jià)用的是成本定價(jià)法,

9、在獨(dú)立發(fā)電廠中漫灣成本最低，大朝山次之，大朝山成本具有競爭優(yōu)勢,從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，大朝山和電網(wǎng)的“血緣關(guān)系”較小,目前幾個獨(dú)立電廠測算電價(jià),從競爭格局上看，在發(fā)電側(cè)市場國投所屬電廠份額達(dá)30，承受競爭壓力最大,云南電力的特殊身份使大朝山未來幾年面臨的競爭環(huán)境更加復(fù)雜和激烈,大朝山的單一客戶,其諸多控股公司是大朝山的競爭對手,是大朝山的小股東,云南電力目前及至未來相當(dāng)長的時間內(nèi)都是云南電力的單一客戶，具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。云南電力具有調(diào)度權(quán)，制定合同電量的參與權(quán)，合同外電量制定的參與權(quán)。,云南電力控股的水電、火電裝機(jī)容量超過400萬千瓦，出于利益考慮，在分配電量合同，或者電力調(diào)度時，不可避免地

10、將采取保護(hù)政策，使大朝山公司處于不平等的競爭地位。從這點(diǎn)上講，大朝山也盼望著早日“廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”,云南電力同時是大朝山的股東，但是其占的股份比例相對較小，只有10%，使得大朝山在與云南電力控股的電廠競爭時處于相當(dāng)惡劣的競爭環(huán)境。,資料來源：二手資料整理,目錄,外部環(huán)境分析 區(qū)域競爭環(huán)境 電力體制改革 內(nèi)部管理診斷 組織構(gòu)架 人力資源 企業(yè)文化,電力體制改革有利于獨(dú)立水電企業(yè)的發(fā)展,電力體制改革對發(fā)電企業(yè)的影響,總體目標(biāo) 打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本 “十五”期間電力體制改革的主要任務(wù) 廠網(wǎng)分開，重組發(fā)電和電網(wǎng)企業(yè) 競價(jià)上網(wǎng)，建立電力市場運(yùn)行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競爭、開放

11、的區(qū)域電力市場，實(shí)行新的電價(jià)機(jī)制 制定發(fā)電排放的環(huán)境折價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成激勵清潔電源發(fā)展的新機(jī)制 開展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電的試點(diǎn)工作，改變電網(wǎng)企業(yè)獨(dú)家購買電力的格局 繼續(xù)推進(jìn)農(nóng)村電力管理體制的改革,對大朝山的啟示,競價(jià)上網(wǎng)后大朝山可以發(fā)揮低成本優(yōu)勢。據(jù)測算水電的運(yùn)行成本為0.040.09元/度，火電運(yùn)行成本是0.19元/度左右，其它能源在我國尚屬新技術(shù)，成本高、所占份額小。 大朝山將面對更公平的競爭環(huán)境。目前大朝山面對與網(wǎng)內(nèi)電廠之間的不公平的競爭環(huán)境。電力體制改革后，在國家電力監(jiān)管會的監(jiān)管下，大朝山面對的將是一個更公平的競爭環(huán)境，有利于發(fā)揮大朝山的競爭優(yōu)勢。 大朝山將有機(jī)會向大客戶直接供電，不僅

12、有利于提高電力銷售量，以及通過減少供電環(huán)節(jié)，提高售電價(jià)格，而且通過直接掌握一部分終端的電力消費(fèi)者，減少未來對電網(wǎng)公司的依賴，減少在豐水期的棄電。 低成本策略對大朝山內(nèi)部管理提出更高的要求。只有生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模大、成本低、效益好、管理水平高的企業(yè)才有可能在競爭中存活下來 “廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”的關(guān)鍵是競價(jià)規(guī)則的制定，大朝山應(yīng)主動研究競價(jià)上網(wǎng)政策和規(guī)則，通過國投聯(lián)合其它有影響力的獨(dú)立發(fā)電商，積極爭取有利政策，為政府提出有益的建議。,電力體制改革計(jì)劃進(jìn)度,盡快成立國家電力監(jiān)管委員會 用一年的時間組建國家電網(wǎng)公司、區(qū)域電網(wǎng)公司及各發(fā)電企業(yè) 到“十五”期未，各地區(qū)主要發(fā)電企業(yè)均應(yīng)參加統(tǒng)一競價(jià)，大部

13、分地區(qū)實(shí)行新的電價(jià)機(jī)制 完成上述改革以后，做好試點(diǎn)工作的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)行輸配分開，在售電環(huán)節(jié)引入競爭機(jī)制 隨著“西電東送”和全國聯(lián)網(wǎng)的推進(jìn)，及時總結(jié)電力體制改革經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步深化區(qū)域電網(wǎng)企業(yè)的體制改革,但中國現(xiàn)狀、國外實(shí)踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（1）,國外電力體制改革實(shí)踐 美國加州的電力危機(jī)后，美國各州電力改革步伐放緩； 英國做為經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的電力pool今年被取消。種種情況表明，電力體制改革將會是一個長期的過程。,中國電力體系現(xiàn)狀 產(chǎn)權(quán)多元化造成利益主體多元化，使市場規(guī)則制訂難度大； 電網(wǎng)結(jié)構(gòu)還很薄弱，承受不了完全競爭性市場壓力； 中國作為發(fā)展中國家，還有新增裝機(jī)的要

14、求 目前科學(xué)的電價(jià)形成機(jī)制還未形成，一廠一價(jià)、一機(jī)一價(jià)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍 已有的購電企業(yè)還需尊重和基本保證 政企不分造成政府干預(yù)現(xiàn)象大量存在 地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，全國統(tǒng)一大市場短期不可能形成,改革的社會與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 電力生產(chǎn)運(yùn)行的安全性對國民經(jīng)濟(jì)的重要性是任何其他行業(yè)所無法比擬的。電網(wǎng)崩潰造成的大面積停電對國民經(jīng)濟(jì)、國家安全，人民生活和社會穩(wěn)定帶來的巨大危害是災(zāi)難性的。 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 電力生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)號稱是世界上最大的機(jī)器的一部分，系統(tǒng)內(nèi)任何一部分都可以“牽一發(fā)而動全身”，競價(jià)上網(wǎng)條件下由于隨機(jī)性的供求不平衡可能造成突發(fā)事件是，造成突發(fā)性停電或黑啟動，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。 電網(wǎng)、電廠的基礎(chǔ)硬件質(zhì)量不夠，改造迫

15、在眉睫，成本巨大。 政策風(fēng)險(xiǎn) 改革力量與反對力量在法律、政策制定上會極大改變電力體制改革的進(jìn)程。一套系統(tǒng)完善的電力法律法規(guī)體系的指導(dǎo)思想將基本上完全可以決定電改的力度、進(jìn)程、走勢。 國外風(fēng)險(xiǎn)的警示，促使加強(qiáng)電改的風(fēng)險(xiǎn)研究。 加州電力危機(jī)的啟示，促使我們謹(jǐn)慎推進(jìn)改革,但中國現(xiàn)狀、國外實(shí)踐和電力行業(yè)的特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性的思考（2）,資料來源：專家訪談,電力體制改革將是一個長期的、漸進(jìn)的過程,隨著大朝山的外部環(huán)境發(fā)生階段性的變化，其組織應(yīng)主動適應(yīng)環(huán)境的變化,低度不確定性,中低度不確定性,中高度不確定性,高度不確定性,環(huán)境的變化,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,簡單,復(fù)雜,環(huán)境的復(fù)雜性,有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；

16、參與性，分權(quán)化 部門很少，邊界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 計(jì)劃性導(dǎo)向,有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)；參與性，分權(quán)化 很多不同的部門，廣泛的邊界跨越 很大的整合作用 廣泛的模仿 廣泛的計(jì)劃，預(yù)測,機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化 部門很多，某些跨越邊界 很少整合作用 某些模仿 某些計(jì)劃,機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化 部門很少 無整合作用 很少模仿 當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向,目錄,外部環(huán)境分析 一般環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 內(nèi)部管理診斷 組織構(gòu)架 人力資源 企業(yè)文化,目錄,外部環(huán)境分析 一般環(huán)境 任務(wù)環(huán)境 內(nèi)部管理診斷 組織構(gòu)架 人力資源 企業(yè)文化,小結(jié),母子公司管理定位不明晰，沒有建立對經(jīng)營層的激勵監(jiān)督機(jī)制 制度：制度不健全且可操作性不強(qiáng)

17、，沒有被有效貫徹 構(gòu)架：經(jīng)營層分工交叉，部門職責(zé)不清，上下級之間、部門之間縱橫溝通不暢 人員：為配合組織轉(zhuǎn)型，員工的思想觀念和經(jīng)營層的管理理念都急需更新,法人治理結(jié)構(gòu)：股東會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理之間的分工和制衡關(guān)系,股東會,監(jiān)事會,董事會,總經(jīng)理,附屬工作委員會,黨組織,工會職代會,公司經(jīng)營管理活動,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,監(jiān)督關(guān)系,參與民主管理關(guān)系,目前大朝山治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作關(guān)系不規(guī)范,現(xiàn)狀,理想模式,董事會、經(jīng)營層定位不清晰 對經(jīng)營層授權(quán)不明確 對經(jīng)營層的激勵約束機(jī)制不健全,權(quán)責(zé)明確 決策迅速、科學(xué) 有效的激勵與約束機(jī)制,國投對大朝山的母子公司管理定位不明晰,問題：您認(rèn)為國投對大朝山過去的發(fā)展 起過什

18、么作用？,利大于弊，國投給了大朝山很多支持,弊大于利，國投過多地束縛了大朝山的手腳,利弊大體相當(dāng),問題：您認(rèn)為為了大朝山的未來發(fā)展， 國投應(yīng)該做些什么？,制訂明確的發(fā)展戰(zhàn)略,更多地放權(quán),適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)對大朝山的管理和控制,員工普遍認(rèn)為母公司對大朝山的管理控制程度不合適， 并希望母公司能出臺明確的戰(zhàn)略,1、大股東的一些作法沒有考慮到大朝山員工的切身利益 2、國投對于我們是該管的沒管，有些不該管的管了 訪談,因此，國投與大朝山之間應(yīng)建立清晰的運(yùn)作關(guān)系,監(jiān)測并評價(jià)長期戰(zhàn)略 評價(jià)高層管理人員業(yè)績 監(jiān)測并評價(jià)當(dāng)前公司業(yè)績 處理總經(jīng)理的繼任問題,主持公司經(jīng)營管理工作，實(shí)施董事會決議 組織實(shí)施公司經(jīng)營計(jì)劃和投資

19、方案 擬訂公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案 擬訂公司基本管理制度 提請任免或任免其他管理人員,母公司的首要任務(wù),大朝山經(jīng)營層的基本任務(wù),委托代理,關(guān)鍵是建立對大朝山經(jīng)營層的激勵監(jiān)督機(jī)制,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,監(jiān)督與控制體系,考核與激勵體系,董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對經(jīng)理層的監(jiān)督，以保證股東利益。,目前狀況： 對經(jīng)營層授權(quán)不明確 對經(jīng)營層的激勵約束機(jī)制不健全 董事會、經(jīng)營層定位不清晰,董事需要掌握經(jīng)理層的信息，以保護(hù)所有者的利益 由于需要監(jiān)督而產(chǎn)生代理成本； 由于代理成本的有限性，便會存在道德風(fēng)險(xiǎn),信息不對稱,題,險(xiǎn),代理問題,道德風(fēng)險(xiǎn),監(jiān)督控制可通過四種方式來實(shí)現(xiàn),并設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵機(jī)制,根據(jù)年終業(yè)

20、績評估結(jié)果決定經(jīng)理層的物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲,設(shè)計(jì)并實(shí)施對經(jīng)理層有重大影響并可行的激勵體制,確定績效考核指標(biāo),建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制,考核績效的完成情況,根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲,經(jīng)營層定期向董事會匯報(bào)實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況 制定提高和改善業(yè)績的方案,設(shè)計(jì)主要考核指標(biāo) 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo) 商議及簽定合同,大朝山公司發(fā)展簡史,年份,重大事件,1992年,現(xiàn)場勘察,1993年12月,導(dǎo)流洞開工,1994年11月,成立大朝山,1996年05月,導(dǎo)流洞分流,1997年08月,批準(zhǔn)開工,1997年11月,截流,2001年12月,第一號機(jī)組發(fā)電,2002年3、7、12月,第二、三、四號

21、機(jī)組發(fā)電,2003年11月,第五號機(jī)組發(fā)電,2004年11月,驗(yàn)收、收尾,建設(shè)期,經(jīng)營期,過渡期,獨(dú)特的“建管結(jié)合”運(yùn)作模式有利有弊,利,自己建設(shè)、自己經(jīng)營，可以保證電站質(zhì)量，有利于以后電廠的運(yùn)作經(jīng)營 電廠運(yùn)作、維修人員在建設(shè)期即可投入現(xiàn)場熟悉設(shè)備和運(yùn)作環(huán)境，為目前的電站運(yùn)作打下很好的基礎(chǔ),弊,在建設(shè)期滋生了“業(yè)主意識”的企業(yè)文化，小企業(yè)患上大企業(yè)病，非常不利于組織轉(zhuǎn)型 “強(qiáng)公司弱電廠”模式，不利于以后的經(jīng)營 中層干部25人中僅2人是電廠人員 電廠人員較少參與公司重大決策 建設(shè)隊(duì)伍龐大，機(jī)構(gòu)臃腫？ 人力資源的浪費(fèi)、分流 運(yùn)營人才短缺、培訓(xùn)？,在大朝山發(fā)生轉(zhuǎn)型的過程中，要求組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)作出調(diào)整,

22、過渡期,建設(shè)期,經(jīng)營期,組織 形式,特點(diǎn),項(xiàng)目型組織,混合型組織,職能流程型組織,過渡期,以項(xiàng)目建設(shè)為主,建設(shè)與經(jīng)營并重,面向市場 適應(yīng)市場,過渡期（轉(zhuǎn)型期）的難點(diǎn),項(xiàng)目建設(shè) 電站運(yùn)作經(jīng)營 人數(shù)的匹配,由業(yè)主到服務(wù)提供商員工思想、觀念 員工素質(zhì)建設(shè) 業(yè)務(wù)素質(zhì)：電站運(yùn)營管理與電站建設(shè)對業(yè)務(wù)素質(zhì)的要求差異大 思想素質(zhì)：保持員工心態(tài)穩(wěn)定 人力資源的整合,難點(diǎn)之一：如何平衡,難點(diǎn)之二：如何轉(zhuǎn)型,隨著大朝山的工作重點(diǎn)由建設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營，經(jīng)營層也急需轉(zhuǎn)型,經(jīng)營層急需轉(zhuǎn)型,大朝山經(jīng)營層基本上都是長期從事電站建設(shè) 電站建設(shè)：要求項(xiàng)目管理型和技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo) 電站經(jīng)營：要求有電站生產(chǎn)和經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和市場導(dǎo)向的觀念,母公司國

23、投電力對大朝山已有明確的定位：大朝山的性質(zhì)就是一個電力供應(yīng)商作為一個獨(dú)立發(fā)電公司，以低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供電力,外部環(huán)境決定了今后在相當(dāng)長的一段時間里，大朝山作為獨(dú)立發(fā)電商將面臨巨大挑戰(zhàn)，電力經(jīng)營既是工作重點(diǎn)，也是一個瓶頸,職權(quán)配置一般需符合四個基本原則,直線職權(quán),職能職權(quán),參謀職權(quán),職權(quán)配置的四個基本原則,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)一致,參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用,職權(quán)有三類,指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì),保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、

24、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置,實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級報(bào)告權(quán),對職權(quán)作出明確規(guī)定,如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式,目前大朝山部門間協(xié)調(diào)困難、本位主義意識嚴(yán)重，并進(jìn)一步導(dǎo)致“板塊現(xiàn)象”和內(nèi)部矛盾,問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識嚴(yán)重嗎？,沒有,問題：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？,問題：一項(xiàng)工作由哪個部門負(fù)責(zé)或哪幾個部門配合完成的情況：,領(lǐng)導(dǎo)開會時常常會說“我的部門，你的部門” 訪談 我們經(jīng)常工作上與某部門有摩擦，但找領(lǐng)導(dǎo)也解決不了，因?yàn)榱硪粋€部門歸某領(lǐng)導(dǎo)分管我們的

25、領(lǐng)導(dǎo)也沒辦法。 訪談,橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識,原因之一：業(yè)主意識和峽谷意識的企業(yè)文化,業(yè)主意識,沿用漫灣的建設(shè)、管理模式，漫灣模式造就了大朝山建設(shè)的成功，但也帶來了業(yè)主意識 表現(xiàn)為 對外缺乏市場觀念和客戶服務(wù)意識，沒有危機(jī)感 對內(nèi)各部門間缺乏相互支持、相互服務(wù)的意識，依然習(xí)慣從業(yè)主角度看問題，以自我為中心,“峽谷”意識,自我封閉、心態(tài)不開放、休閑意識多而競爭意識不足 “條塊現(xiàn)象”、非正式組織、“小圈子”打擊員工士氣，加深了電廠的“大峽谷”意識 矛盾失衡和無奈的攀比心理,原因之二：職責(zé)不夠清晰,公司設(shè)立新的部門，但未明確規(guī)定其職責(zé)，就產(chǎn)生職責(zé)不明，人手不夠的情況，工作效率降低了

26、很多。 部門任務(wù)發(fā)生改變，但部門職責(zé)沒有及時修訂的情況也很常見。 訪談,跟不上管理變化的需要，沒有形成新的崗位職責(zé)說書，主動性強(qiáng)的人就干了，不強(qiáng)的人就不干了。 訪談,原因之三：制度不健全,制度建設(shè)問題包含兩層意思： 規(guī)章制度制定得不健全 有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴(yán),縱向溝通問題原因分析： 缺少明確、正式的縱向溝通制度規(guī)范； 中高層領(lǐng)導(dǎo)隨意性太大，超越制度； 非正式的溝通由于心理抵觸而不愿采用，只是限于“圈子內(nèi)”才有非正式溝通。,制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通，2份精力在工作，8份精力在人際關(guān)系。 訪談 制度不完善，有制度也不執(zhí)行。 訪談 有些制度可操作性差。季度小結(jié)、考核

27、表可操作性太差。 訪談,公司管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段,50%,48%,有48%的人員認(rèn)為公司管理制度不健全,有50%的人員認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行,經(jīng)驗(yàn)管理,科學(xué)管理,文化管理,個人經(jīng)驗(yàn) 直覺指揮,理性管理 嚴(yán)格的規(guī)章制度 嚴(yán)厲的監(jiān)督 重獎重罰,理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合 以人為本 共同價(jià)值觀,大朝山現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段,公司尚有一些重要的管理制度等待制定，限于目前人員素質(zhì)及人力不足，該項(xiàng)工作還沒有開展。 訪談 電廠運(yùn)作制度執(zhí)行不嚴(yán)，制度制定不全，缺乏可操作性。 訪談,原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施

28、不力的問題,資料來源：調(diào)查問卷,問題：您認(rèn)為公司的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？,大朝山管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變,人治,人為因素太多不利于大朝山的進(jìn)一步發(fā)展,易形成集權(quán)，隨意性,揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失,法治,市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然,有章可循，有法可依 目標(biāo)明確，利于競爭,利于授權(quán)、利于大朝山的進(jìn)一步發(fā)展,易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍,原因之五：經(jīng)營層之間存在分工交叉、多頭管理問題,辦公室,人事部,檔案室,財(cái)務(wù)部,MIS辦,監(jiān)理部,計(jì)劃部,電力經(jīng)營部,技術(shù)管理部,保衛(wèi)處,黨辦,設(shè)備物資部,經(jīng)營層,電站,監(jiān)理公司,實(shí)業(yè)公司,馮總,胡助理,郭副總,賀副書

29、記,陳副總,三位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門,兩位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站運(yùn)作部門,電力經(jīng)營部,電站,每一大功能模塊均存在多個領(lǐng)導(dǎo) 分管同一模塊下的不同部門的狀況,多頭管理和越級指揮造成指揮系統(tǒng)低效,問：在日常管理中，上下級間的指令和匯報(bào)是否存在越級現(xiàn)象？,問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？,資料來源：調(diào)查問卷,合理的管理方式 上級對下級只能越級檢查不能越級指揮 下級對上級不能越級報(bào)告，只能越級申訴,多頭領(lǐng)導(dǎo)的危害 造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈 降低上級的威信 損害管理者在員工中的整體形象,1、上層領(lǐng)導(dǎo)更換多，指揮鏈條不清楚 2、程序上很明確，實(shí)際上很混亂，越級管理、越級匯報(bào)等現(xiàn)象都存在 3、董

30、事會、經(jīng)營層、職工存在較深隔閡 訪談,追根溯源，在組織形成歷史過程中，隨著崗位變遷、環(huán)境變化，組織機(jī)構(gòu)并未相應(yīng)合理調(diào)整,辦公室,財(cái)務(wù)部,監(jiān)理部,計(jì)劃部,主任,辦公室,人事部,財(cái)務(wù)部,實(shí)業(yè)公司,監(jiān)理部,計(jì)劃部,技術(shù)管理部,保衛(wèi)處,黨辦,設(shè)備物資部,總經(jīng)理,漫灣管理局,副總1,副總2,副總3,副書記,籌備階段臨時機(jī)構(gòu)圖,公司初建時機(jī)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循縱橫結(jié)合原則，其關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)行政性很強(qiáng)的縱向關(guān)系,縱橫結(jié)合原則的重要性 組織內(nèi)的每一個機(jī)構(gòu)都必然要和別的機(jī)構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系。 縱向關(guān)系指行政性的上下級服從關(guān)系。 橫向關(guān)系指機(jī)構(gòu)間橫向性的分工協(xié)作關(guān)系。 實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局，

31、即首先明確縱向行政關(guān)系，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)的共同上級確定了機(jī)構(gòu)間的分工協(xié)作方式和準(zhǔn)則。,實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合原則的關(guān)鍵是要形成正三角格局,問題：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是：,14%,21%,35%,20%,10%,會和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見,會和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視,會說，但僅僅和同事聊一聊,想說，但不知道和誰說,不說，說了也白說,縱向溝通方式不正確、效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,渠道,70不能,權(quán)責(zé)不對等、授權(quán)不充分，影響部門職能發(fā)揮,問題：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金分配方面需要更大的權(quán)力？,問題：你對公司目前對下屬部門的分權(quán)狀況怎樣

32、看？,集中太多，分權(quán)不足,分權(quán)太多，控制不足,合適,既分散高層管理者的精力，又不利于快速決策,問題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？,基本沒有,上述現(xiàn)象有時會發(fā)生,過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題,過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題且影響了中層的工作積極性,問題：向上級請示工作時，上級是否經(jīng)常需要向他的上級請示后才能給予答復(fù)？,組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排,組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系,組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段,組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系,各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu),各管理部門

33、的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu),各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面,職能結(jié)構(gòu),層次結(jié)構(gòu),部門結(jié)構(gòu),職權(quán)結(jié)構(gòu),從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面,勞動分工,統(tǒng)一指揮,職能設(shè)計(jì),橫向協(xié)調(diào),管理規(guī)范,職權(quán)和職責(zé),管理跨度,復(fù)雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布,涉及因素,部門化,組織原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配,基本 原則,任務(wù) 目標(biāo),精干 高效,分工 協(xié)作,統(tǒng)一 指揮,執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合,責(zé)權(quán)利 相結(jié)合,有效 幅度,集分權(quán) 相結(jié)合,穩(wěn)定適應(yīng)

34、相結(jié)合,據(jù)統(tǒng)計(jì)，組織在管理方面出現(xiàn)的問題很多都是由組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理造成的 這些問題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。因此，在組織設(shè)計(jì)和變革時，應(yīng)該對照組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行檢查，衡量利弊，排除隱患,從組織構(gòu)架上看，大朝山可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不同的功能,辦公室,人事部,檔案室,財(cái)務(wù)部,MIS辦,監(jiān)理部,計(jì)劃部,電力經(jīng)營部,技術(shù)管理部,保衛(wèi)處,黨辦,設(shè)備物資部,董事會,經(jīng)營層,電站,監(jiān)理公司,實(shí)業(yè)公司,公司治理結(jié)構(gòu)模塊,職能部門模塊,電廠建設(shè)模塊,電廠運(yùn)作經(jīng)營部門模塊,三產(chǎn)部門模塊,電廠建設(shè)和電廠運(yùn)作經(jīng)營是大朝山最重要的兩項(xiàng)活動，其它功能區(qū)都是因這兩項(xiàng)活動而存在，提供支持與服務(wù),辦公室,人事部,

35、檔案室,財(cái)務(wù)部,MIS辦,監(jiān)理部,計(jì)劃部,電力經(jīng)營部,技術(shù)管理部,保衛(wèi)處,黨辦,設(shè)備物資部,董事會,經(jīng)營層,電站,監(jiān)理公司,實(shí)業(yè)公司,電廠建設(shè),電廠運(yùn)作經(jīng)營部門,啞鈴型價(jià)值鏈管理：抓住生產(chǎn)和營銷這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，輔助職能部門要做好服務(wù)與支持,生產(chǎn),市場業(yè)績 電力銷售（電價(jià)、電量） 市場公關(guān) 產(chǎn)業(yè)、競爭與市場研究 品牌建設(shè)管理,服務(wù)支持 人力資源 財(cái)務(wù)與計(jì)劃 行政后勤、黨政工團(tuán) 行業(yè)與政策研究 戰(zhàn)略與融資研究,安全生產(chǎn) 電力生產(chǎn)正常運(yùn)行 減少或杜絕安全事故 完成設(shè)備檢修、檢驗(yàn),輔助職能,營銷,但目前，輔助職能部門并沒有為電廠提供好支持與服務(wù)，員工多有微詞,我很少去公司本部，因?yàn)槲以?jīng)幾次到公司，他

36、們都不理會我，我感覺這好象不是我的公司 員工訪談 我希望公司領(lǐng)導(dǎo)能真正關(guān)心我們、體貼我們，收入少一定到不大要緊 員工訪談 到公司本部辦事難， 員工訪談 實(shí)業(yè)公司服務(wù)不好 員工訪談,原因有三：業(yè)主意識的慣性思維、績效考核沒有服務(wù)導(dǎo)向、職能體系的職責(zé)和流程不清,問題：公司職能部門（如人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng) 理辦、技術(shù)管理部等）是否能很好地服 務(wù)于電廠的建設(shè)和生產(chǎn)？,問題：你認(rèn)為部門之間的本位主義意識濃重嗎？,超過一半人員認(rèn)為服務(wù)不好， 52%人員認(rèn)為部門本位主義很嚴(yán)重 原因分析： 長期以來，業(yè)主意識強(qiáng)，市場意識差； 甲方的思維慣性致使職能體系嚴(yán)重缺乏對內(nèi)、對外的服務(wù)精神； 權(quán)責(zé)劃分不清晰使得服務(wù)協(xié)調(diào)沒

37、有既定的規(guī)則； 周邊績效考核虛無導(dǎo)致部門間缺乏協(xié)調(diào)配合的驅(qū)動力，“配合不配合獎金都一樣”。,本部的職能分工過細(xì)、部門過多,辦公室,人事部,檔案室,財(cái)務(wù)部,MIS辦,監(jiān)理部,計(jì)劃部,電力經(jīng)營部,技術(shù)管理部,保衛(wèi)處,黨辦,設(shè)備物資部,董事會,經(jīng)營層,電站,監(jiān)理公司,實(shí)業(yè)公司,職能部門過多，建議把四項(xiàng)職能合并到辦公室,行政部門太多，真正干事的部門人員配置不夠 有很多部門可以合并，太分散，責(zé)任推諉，不容易組織 訪談 一堆處級干部，原來是兼職，現(xiàn)在全專職了。 訪談,導(dǎo)致職能部門人多,電力 生產(chǎn) 經(jīng)營 100人,建設(shè) 部門 34人,職能 部門 43人,三產(chǎn)17人,實(shí)業(yè)公司管理人員達(dá)到17人，人浮于事，多數(shù)

38、人無實(shí)際工作。,造成人浮于事、部門間相互扯皮，辦事效率低下， 并影響運(yùn)作部門人員積極性,職能部門人員總數(shù)與所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門人員相比，超過40%，不合理。,分工過細(xì)、部門過多的主要原因是因人設(shè)職的實(shí)用主義和指導(dǎo)思想上的誤區(qū),原因一：富余人員需要安置，只好因人設(shè)職。 原因二：按照慣性思維，毫無保留地繼承歷史遺留下來的組織框架。,電站建設(shè)模塊：部門間協(xié)調(diào)困難,具體表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場爭議的處理。 監(jiān)理部一般從現(xiàn)場實(shí)際出發(fā)，計(jì)劃部一般從合同與有關(guān)規(guī)定出發(fā)，兩部門在處理結(jié)論上往往不一致。,具體表現(xiàn)二：工程索賠。 在這一問題的處理上，計(jì)劃部充當(dāng)了兩種角色。既與監(jiān)理部合起來充當(dāng)監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門常有沖

39、突。,具體表現(xiàn)三：新增項(xiàng)目。 此一問題上，監(jiān)理部與計(jì)劃部從不同的角度出發(fā)，最后在單價(jià)與工期等問題上意見常不統(tǒng)一。,這些問題常常需要多個高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)！,原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設(shè)模塊受制于多個上級領(lǐng)導(dǎo),檔案室,監(jiān)理部,計(jì)劃部,技術(shù)管理部,設(shè)備物資部,經(jīng)營層,問題分析 三位領(lǐng)導(dǎo)分管不同的電站建設(shè)部門，容易形成了一種相互推脫責(zé)任、管理主體模糊化的管理格局。 工地與本部兩地辦公、地理分隔遙遠(yuǎn)，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁、涉及協(xié)調(diào)主體多，往往造成時間拖延，嚴(yán)重影響工作效率。 當(dāng)兩個部門出現(xiàn)分歧時，由于分屬不同的上級領(lǐng)導(dǎo)分管，往往需要多個高層領(lǐng)導(dǎo)之間反復(fù)協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和矛盾處理功能喪失，大大降低了工作

40、效率，且容易引起矛盾。,職能分解原則的最佳實(shí)現(xiàn)形式是正三角格局,原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制導(dǎo)致監(jiān)理職能分割,發(fā)布邀標(biāo)書,投標(biāo)資格預(yù)審,賣標(biāo)書,決定中標(biāo)單位,進(jìn)場通知書,招投標(biāo)辦,計(jì)劃部,成本管理,進(jìn)度與質(zhì)量管理,開工準(zhǔn)備,竣工驗(yàn)收,董事會,監(jiān)理部,評標(biāo),推薦中標(biāo)單位,中標(biāo)通知書,開標(biāo),問題分析 從項(xiàng)目管理的三大目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、成本是動態(tài)相互影響的。不同部門分割管理不同的目標(biāo)，違反了項(xiàng)目管理的基本原則。 三部門目標(biāo)導(dǎo)向不同帶來沖突。監(jiān)理是質(zhì)量和進(jìn)度導(dǎo)向，計(jì)劃是成本控制導(dǎo)向。 出發(fā)點(diǎn)不同：監(jiān)理從現(xiàn)場出發(fā)，計(jì)劃從合同出發(fā)。,電力經(jīng)營是大朝山的薄弱環(huán)節(jié),電力經(jīng)營與電廠運(yùn)作脫節(jié),目前的電力經(jīng)營部基本上就是

41、對內(nèi)測算電價(jià)，對外負(fù)責(zé)拉關(guān)系、跑公文，與電廠幾乎沒有建立任何溝通渠道,由建設(shè)到經(jīng)營的角色轉(zhuǎn)換,觀念：建設(shè)階段形成的業(yè)主意識導(dǎo)致市場觀念、市場理念不強(qiáng) 業(yè)務(wù)：電力營銷人員必須懂得基本的電力生產(chǎn)知識，如發(fā)電能力、安全生產(chǎn)量、全年檢修計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)參數(shù)（穩(wěn)定性、可靠性、安全性）等,外部因素,作為外來投資身份的獨(dú)立發(fā)電商受歧視,部門內(nèi)部問題,缺人： 僅3人，人手不足，而且技術(shù)和市場業(yè)務(wù)能力跟不上需要； 電力經(jīng)營部應(yīng)該具有電力運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系管理能力,電力經(jīng)營部：存在部分職能錯位,副主任,電價(jià)測算,統(tǒng)計(jì)與合同管理,主持部門工作? 與內(nèi)外各部門做好協(xié)調(diào)、溝通工作 負(fù)責(zé)云南省電力集團(tuán)、省政府公關(guān)、溝通 電

42、價(jià)測算談判 電量確定談判 向云電上報(bào)安全生產(chǎn)事故,協(xié)助完成電價(jià)測算，電價(jià)報(bào)批 負(fù)責(zé)與電量有關(guān)的財(cái)務(wù)分析,發(fā)電量統(tǒng)計(jì) 簽訂并網(wǎng)協(xié)議和調(diào)度協(xié)議 購銷合同及結(jié)算管理 電廠檢修計(jì)劃上報(bào),市場營銷功能缺位,主任,產(chǎn)業(yè)研究,電價(jià)管理,合同與結(jié)算,電量統(tǒng)計(jì),電價(jià)成本核算,市場公關(guān),國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)政 策研究 競爭分析和 市場研究 戰(zhàn)略與投資研究,客戶關(guān)系管理 有關(guān)政府部門關(guān)系維系 關(guān)鍵時刻啟動代言人,基本正常，但還跟不上發(fā)展需要。表現(xiàn)在與其它業(yè)務(wù)部門溝通不夠和自身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待加強(qiáng),空白,迫切需要加強(qiáng),基于未來競價(jià)上網(wǎng)需要,電價(jià)確定流程,電力經(jīng)營部,價(jià)格處,辦公廳 正副省長,大朝山,省計(jì)委,價(jià)格司,財(cái)務(wù)部,省政府,

43、國家計(jì)委,測算上網(wǎng)電價(jià),測算電價(jià),確定上報(bào)電價(jià),審批電價(jià),審批確定,形成報(bào)告,最終審定,雙向溝通,雙向溝通,大朝山與國投共同努力，雙方共同攻關(guān),客戶關(guān)系管理很重要,必須精通自己的成本,電量確定流程,發(fā)布會公布廠家配額A1,與發(fā)電公司反復(fù)談判確定A2,暫時執(zhí)行某個電量,計(jì)劃發(fā)展部初定配額A1,完全不同意,部分同意,一致同意,部分可行部分執(zhí)行,調(diào)度中心執(zhí)行A2,繼續(xù)談判,先執(zhí)行暫不結(jié)算,電力經(jīng)營部、股東、公司高層參與,營銷部、計(jì)劃發(fā)展部、云電高層參與,省經(jīng)貿(mào)委參與協(xié)調(diào),反復(fù)談判確定一致同意的 合同內(nèi)電量A3,營銷部認(rèn)定 實(shí)發(fā)電量A4,調(diào)度中心執(zhí)行A3,電廠財(cái)務(wù)部結(jié)算,云電財(cái)經(jīng)部,確定西電東送B1、

44、 以水補(bǔ)火、合同外電量 B2,調(diào)度中心執(zhí)行B1、B2,西電東送B1 = 合同內(nèi)電量的特定比例。 以水補(bǔ)火、合同外電量 B2 = 實(shí)際上網(wǎng)電量自用電量合同內(nèi)電量B1。,針對云南電力的客戶關(guān)系管理是大朝山的營銷重點(diǎn)，電力經(jīng)營部角色定位是總協(xié)調(diào)人,大朝山,云南電力,電力經(jīng)營部,計(jì)劃發(fā)展部,市場營銷部,調(diào)度中心,安全生產(chǎn)部,電廠運(yùn)行部,財(cái)經(jīng)部,財(cái)務(wù)部,管理層,管理層,電廠運(yùn)行部,全方位對接立體式公關(guān),總協(xié)調(diào)人角色，做好內(nèi)外雙向溝通,電廠運(yùn)作：運(yùn)行部橫向溝通關(guān)鍵流程,電調(diào),月、日發(fā)電計(jì)劃 設(shè)備檢修申請,檢修部,設(shè)備缺陷管理 工作票管理 設(shè)備技術(shù)資料,安生部,月度生產(chǎn)計(jì)劃 安全管理,支持部門,財(cái)務(wù) 人事

45、廠部清潔,操作票流程 工作票流程,設(shè)備缺陷管理流程 工作票管理流程,事故處理流程 安全管理流程,考核,主要任務(wù),關(guān)鍵流程,經(jīng)營,？,？,運(yùn)行部縱向溝通制度,廠領(lǐng)導(dǎo),安全、生產(chǎn)匯報(bào),內(nèi)部管理,運(yùn)作管理 輪班 培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)建設(shè),工作計(jì)劃 工作總結(jié),三項(xiàng)制度 輪班制度 培訓(xùn)制度 ？,主要任務(wù),制度,運(yùn)行部：操作票流程,調(diào)度,運(yùn)行部,安生部,電廠領(lǐng)導(dǎo),工作任務(wù),填寫操作票,操作監(jiān)護(hù),值長審批,匯報(bào)值長,操作票登記,查詢,安生部功能缺位： 檢查人員權(quán)限不夠 檢查人員與崗位不匹配,運(yùn)行部應(yīng)規(guī)范操作流程,運(yùn)行部：工作票流程,檢修部,運(yùn)行部,安生部,電廠領(lǐng)導(dǎo),發(fā)現(xiàn)缺陷,填寫缺陷票,開作業(yè)票,是否屬實(shí),工作票安措

46、,查詢 統(tǒng)計(jì),是否開票,無票消缺,工作,完工,驗(yàn)收,工作票分類,提交值長 工作票許可人 審查,安生部功能缺位： 原因分析： 檢查人員權(quán)限不夠？ 檢查人員與崗位不匹配？,值長權(quán)威未建立 原因分析： 溝通協(xié)調(diào)能力？ 業(yè)務(wù)能力？ 規(guī)則制定？,檢修部：機(jī)組檢修管理流程1,安生部,廠部,電網(wǎng)調(diào)度,檢修部,按電網(wǎng)要求編制 下一年度計(jì)劃,修前試驗(yàn) 設(shè)備分析,電網(wǎng)批復(fù),廠部批準(zhǔn),缺陷單、巡檢,明確項(xiàng)目內(nèi)容,上報(bào)項(xiàng)目內(nèi)容,批準(zhǔn)項(xiàng)目內(nèi)容,制定項(xiàng)目計(jì)劃,修前培訓(xùn) 文件檢查,根據(jù)調(diào)度下達(dá)計(jì)劃 調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃,特殊項(xiàng)目安全 技術(shù)組織措施,物資準(zhǔn)備,計(jì)劃,計(jì)劃,準(zhǔn)備,未制定維修預(yù)算，不利于維修項(xiàng)目的成本控制,檢修部：機(jī)組檢

47、修管理流程2,運(yùn)行部,安生部,電網(wǎng)調(diào)度,檢修部,明確外包單位,外包單位 委托函發(fā)出,外包單位 上報(bào)方案審核,全面檢查準(zhǔn)備工作,成立檢修協(xié)調(diào)組,成立檢修監(jiān)理組,向電網(wǎng)申請檢修,檢修動員,落實(shí)備品備件,客觀原因：檢查后才發(fā)現(xiàn)大量問題，備件準(zhǔn)備難度大 主觀原因：人員本身素質(zhì)問題 解決措施：培訓(xùn)或替換人、修前評估制度、庫存管理,開工令,檢修部：機(jī)組檢修管理流程3,運(yùn)行部,廠部,電網(wǎng)調(diào)度,檢修部,工作票準(zhǔn)備,檢查隔離措施,設(shè)備解體檢查,匯總問題,設(shè)備解體 檢查評估會,計(jì)劃調(diào)整,項(xiàng)目變更申請,延期申請,答復(fù)申請,答復(fù)申請,評估,未進(jìn)行修前評估，修理時才發(fā)現(xiàn)大量問題，造成被動局面，準(zhǔn)備不足，影響修期,檢修部

48、：機(jī)組檢修管理流程4,運(yùn)行部,安生部,電網(wǎng)調(diào)度,檢修部,外委項(xiàng)目 自己完成項(xiàng)目,質(zhì)量監(jiān)督與驗(yàn)收,設(shè)備復(fù)裝 質(zhì)量檢驗(yàn),檢修終結(jié),各系統(tǒng)單獨(dú)試運(yùn)行,檢修交代,整機(jī)啟動調(diào)試,設(shè)備檢修,返工重新驗(yàn)收,檢修,目前的管理目標(biāo)是：安全、質(zhì)量、現(xiàn)場管理，但進(jìn)度，特別是成本控制缺失,檢修現(xiàn)場管理有待完善，應(yīng)引進(jìn)“5S”管理,檢修部：機(jī)組檢修管理流程5,運(yùn)行部,廠部,電網(wǎng)調(diào)度,檢修部,試運(yùn)行,竣工收尾,外委項(xiàng)目 報(bào)董,審核工程量,驗(yàn)收證明,機(jī)組檢修資料存檔 圖紙更改存檔,檢修結(jié)束,自完成項(xiàng)目 工程量統(tǒng)計(jì),檢修總結(jié),上報(bào)主管部門,試驗(yàn)與檢修 資料整理,收尾,知識積累非常重要。為以后的檢修、庫存管理等提供基礎(chǔ)資料,檢

49、修部：設(shè)備缺陷管理流程,檢修部,運(yùn)行部,安生部,發(fā)現(xiàn)缺陷,填寫缺陷票,查詢,驗(yàn)收,組織消缺,日周計(jì)劃,消缺項(xiàng)目統(tǒng)計(jì),歸檔,設(shè)備臺帳,大小修計(jì)劃,上級審核,檢修交代,注銷缺陷通知單,檢修部設(shè)備缺陷管理：制度健全，但落實(shí)不夠,檢修部,運(yùn)行部,安生部,發(fā)現(xiàn)缺陷,填寫缺陷票,查詢,驗(yàn)收,組織消缺,日周計(jì)劃,消缺項(xiàng)目統(tǒng)計(jì),歸檔,設(shè)備臺帳,大小修計(jì)劃,上級審核,檢修交代,注銷缺陷通知單,溝通協(xié)調(diào)問題 檢修人員有時與運(yùn)行人員溝通不夠，未采取安全隔離措施即作業(yè) 檢修部有時存在越權(quán)行為，未尊重現(xiàn)場值長權(quán)威。部分原因是值長不夠?qū)I(yè)。,后勤支持問題 設(shè)備、配件供應(yīng)不及時，或不適用,人員問題 人員配備不夠 人員不夠?qū)?/p>

50、業(yè),知識管理問題 臺帳建立有待完善，應(yīng)加強(qiáng)維修知識積累 監(jiān)督不夠,檢修部：ON-CALL流程,運(yùn)行部,ON-CALL 專業(yè)人員,安生部,ON-CALL 負(fù)責(zé)人,發(fā)現(xiàn)緊急事故,現(xiàn)場了解,判斷,分析原因,處理方案,了解情況,組織準(zhǔn)備,處理,驗(yàn)收,檢修交代,初步判斷,ON-CALL記錄,重大事故,應(yīng)請派員協(xié)助,物資準(zhǔn)備,派員協(xié)助,人員素質(zhì)問題 部分檢修人員技術(shù)水平不夠，分析不夠?qū)I(yè),后勤支持問題 設(shè)備、配件供應(yīng)不及時，或不適用,安生部事故處理流程：安生部缺技術(shù)力量,云南電力,運(yùn)行部,安生部,檢修部,事故報(bào)告,事故分析會,事故發(fā)生,現(xiàn)場調(diào)查,是否上報(bào),了解情況,事故調(diào)查報(bào)告,防范措施 事故處理,歸檔,

51、是否上報(bào),了解情況,事故報(bào)告,人員素質(zhì)問題 安生部人員專業(yè)技術(shù)水平不夠，難以承擔(dān)公正、公平的協(xié)調(diào)人角色,人員素質(zhì)問題 報(bào)告有時不夠?qū)I(yè)和不正確。建議由檢修部和運(yùn)行部審核。,大朝山領(lǐng)導(dǎo),安生部：物資采購流程采購人員與其他部門溝通、落實(shí)不夠，不熟悉電廠設(shè)備,電廠各部,安生部,電廠領(lǐng)導(dǎo),供應(yīng)商,價(jià)格比較,物資計(jì)劃,定點(diǎn)采購,審核落實(shí),審核,質(zhì)量抽查,驗(yàn)收,庫存管理,市場調(diào)查,年度計(jì)劃,審核,審核,采購建議,采購合同,審核,驗(yàn)收,庫存管理,溝通問題 采購人員就被采購物資的詳細(xì)資料與其他部門的溝通、落實(shí)不夠 觀念問題 服務(wù)意識不夠 人員素質(zhì)問題 不熟悉電廠設(shè)備,管理問題 庫存管理不完善,安全生產(chǎn)部：安全

52、生產(chǎn)監(jiān)督職能沒有充分發(fā)揮,辦公室,安全生產(chǎn)部,運(yùn)行部,檢修部,電廠,物資采購,安全監(jiān)察,計(jì)劃統(tǒng)計(jì),可靠性,原因一：職能設(shè)置繁雜，淡化了安全生產(chǎn)部的真實(shí)職能,原因二：安全監(jiān)督人員沒有獎罰權(quán)力，也沒有對其監(jiān)督考評制度 原因三：人員配備不足、業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高 原因四：制度不全,檔案,職能不清、相互沖突,辦公室,安全生產(chǎn)部,運(yùn)行部,檢修部,電廠,物資采購,安全監(jiān)督,計(jì)劃統(tǒng)計(jì),檔案,對檢修部行使服務(wù)職能,對檢修部行使監(jiān)督職能,可靠性,物資采購不能滿足檢修部的需求,辦公室,安全生產(chǎn)部,運(yùn)行部,檢修部,電廠,物資采購,安全監(jiān)督,計(jì)劃統(tǒng)計(jì),檔案,表現(xiàn)為： 采購錯誤 不及時,可靠性,運(yùn)行部各值之間缺乏溝通交流,

53、辦公室,安全生產(chǎn)部,運(yùn)行部,檢修部,電廠,運(yùn)行部員工訪談 班組建設(shè)沒有規(guī)范化 運(yùn)行部各值之間缺乏交流，工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)不能傳遞。 各自為政、相互扯皮，日常溝通不夠,生產(chǎn)運(yùn)行方面的知識、經(jīng)驗(yàn)無法得到系統(tǒng)性積累；組織的學(xué)習(xí)能力極差，達(dá)不到信息與知識資源共享。,實(shí)業(yè)公司：應(yīng)與大朝山之間建立有效的市場化機(jī)制,歷史,人員,19951999,19992001,2001,為職工謀一些福利,大股東干預(yù)：整頓,為公司開展后勤服務(wù)工作,臨時設(shè)施建設(shè)，后勤服務(wù),電廠后勤服務(wù) 臨淪基地全勤服務(wù) 祥云轉(zhuǎn)運(yùn)站物資存儲,組織,能力,有正式員工與合同工的區(qū)別。17名正式員工，130多名合同工。正式員工的檔案、勞資關(guān)系都在大朝山

54、公司。,名義上是獨(dú)立注冊的公司，從實(shí)際運(yùn)行來看，仍是大朝山公司的一個部門。,公司運(yùn)作效率低下，目前的業(yè)務(wù)均屬關(guān)聯(lián)交易，缺乏開展獨(dú)立業(yè)務(wù)的資源和能力，能否作為公司人員分流的途徑值得懷疑。,建議,企業(yè)應(yīng)關(guān)注其核心業(yè)務(wù) 應(yīng)吸取“漫灣三產(chǎn)運(yùn)作模式”的教訓(xùn) 探討與總公司之間建立有效的內(nèi)部市場化機(jī)制,監(jiān)理公司：現(xiàn)狀難以承擔(dān)人員分流重?fù)?dān),優(yōu)勢,前途,劣勢,兩個大型水電站的建設(shè)經(jīng)驗(yàn) 獲建設(shè)部、水電部多項(xiàng)資質(zhì) 幾十名能力全面的監(jiān)理人才,未獨(dú)立對外開展過監(jiān)理業(yè)務(wù) 監(jiān)理市場競爭激烈 業(yè)主式監(jiān)理觀念 雖然獨(dú)立注冊，但沒有獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu),當(dāng)前現(xiàn)狀難以承擔(dān)人員分流重?fù)?dān),目錄,外部環(huán)境分析 區(qū)域競爭環(huán)境 電力體制改革 內(nèi)部

55、管理診斷 組織構(gòu)架 人力資源 企業(yè)文化,人力資源,總體情況,員工吸引與調(diào)配,員工評價(jià),員工激勵,員工發(fā)展,人力資源總結(jié),人力資源管理制度有待完善,員工訪談 員工的工資等級調(diào)整缺乏有效組織和相應(yīng)程序，因人而異，大多數(shù)情況是一崗定終生。 獎金分配不公，不做事的可以拿到更多的獎金，僅僅是因?yàn)闆]有犯錯誤的機(jī)會或者沒有得罪人。 薪酬調(diào)整只有升沒有降，不能做到崗動薪動。,資料來源：大朝山公司調(diào)查問卷，員工訪談,事物性工作占據(jù)人力資源部門過多精力戰(zhàn)略性工作投入不足,基本缺乏,投入不足或效果不好,現(xiàn)在的主要工作,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,職業(yè)生涯設(shè)計(jì),招聘與培訓(xùn),薪酬與激勵設(shè)計(jì),績效考核,人事檔案 職稱評定 工資管理

56、 勞動合同管理,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，成為高層管理者的決策參謀,干部考核,事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力,員工訪談 人力資源部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，知識結(jié)構(gòu)有待改善，后備人才不足，缺乏專業(yè)化的高級人才,人力資源,總體情況,員工評價(jià),員工激勵,員工發(fā)展,人力資源總結(jié),員工吸引與調(diào)配,大朝山公司尚無系統(tǒng)地根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前既懂管理又懂技術(shù)的復(fù)合型人才欠缺,人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。,人力資源規(guī)劃考

57、慮的因素： 企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 人力資源的代謝和替換 組織結(jié)構(gòu)的變化,員工認(rèn)為企業(yè)目前最需要的人才類型：,資料來源：大朝山公司調(diào)查問卷,考慮不足： 我們的人力資源現(xiàn)狀如何？ 我們在人力資源方面的需求如何？ 如何補(bǔ)足這一差距？,不能回答： 是否有足夠的員工？ 是否合理利用了現(xiàn)有的員工？ 是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了大朝山公司人力資源管理的效果,人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理,人力資源規(guī)劃功能的缺失也直接削弱大朝山公司當(dāng)前的市場競爭力，并制約著公司的未來發(fā)展,大朝山公司未來發(fā)展需求：不斷引進(jìn)技術(shù)人才、充實(shí)經(jīng)營管理人員力量,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊(duì),有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,大朝山公司所需的高級人才緊缺，市場供給較少,激烈的市場競爭實(shí)質(zhì)是人才競爭,同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭奪,中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏,高級人才，出現(xiàn)斷檔,沒有人才儲備，公司