1、戰(zhàn)略實(shí)施,本章內(nèi)容,公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),第一節(jié),一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素,組織結(jié)構(gòu)： 組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制，包括分工和整合,分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高 縱向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng) 橫向分工，企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門(mén)以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力,整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與

2、職能的手段（團(tuán)隊(duì)合作）,二、縱橫向分工結(jié)構(gòu),（一）縱向分工結(jié)構(gòu) 縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系 1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型,高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較窄,扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，每個(gè)層次上管理人員的控制幅度較寬,2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題 （1）集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)型：企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力，管理幅度較窄（層級(jí)式結(jié)構(gòu)），適用于產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)：易

3、于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè) 缺點(diǎn)：高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求；決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)；對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限,分權(quán)型：包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)（扁平型結(jié)構(gòu)） 企業(yè)應(yīng)該將權(quán)力分配給決策層來(lái)授權(quán)和激勵(lì)員工 優(yōu)點(diǎn)： 減少了信息負(fù)載 提高了企業(yè)的反應(yīng)能力 為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng),（2）中層管理人員人數(shù) 高長(zhǎng)型中層管理人員較多行政費(fèi)用較高 扁平型層級(jí)較少行政費(fèi)用降低 （3）信息傳遞 管理層級(jí)越多，信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生

4、扭曲，信息傳遞失效 （4）協(xié)調(diào)與激勵(lì) 層級(jí)多溝通困難不易協(xié)調(diào) 扁平型結(jié)構(gòu)比高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，激勵(lì)效果較好,（二）橫向分工結(jié)構(gòu),1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型,（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu),創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式，彈性較小并缺乏專業(yè)分工，通常應(yīng)用于小型企業(yè) 企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù) 企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策,（2）職能制組織結(jié)構(gòu),職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式 按職能來(lái)組織部門(mén)分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理

5、部門(mén)和管理職務(wù),優(yōu)點(diǎn)： 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 提升深入的職能技能 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén) 缺點(diǎn)： 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度,（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制 制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù) 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類 優(yōu)點(diǎn)：方便與客戶

6、聯(lián)系，更好的地區(qū)決策；建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 缺點(diǎn)：管理成本的重復(fù)；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù),產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分 優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合；各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部 缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念,客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制 客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

7、通常與銷售部門(mén)和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶 將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分,優(yōu)點(diǎn) 既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性 權(quán)力下放，提高整體效益和效率 事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模 各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng),缺點(diǎn) 由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易滋長(zhǎng)本位主義 一定程度上增加了費(fèi)用開(kāi)支 對(duì)公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn),事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要 適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè),將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多

8、個(gè)產(chǎn)品線多元化經(jīng)營(yíng),優(yōu)點(diǎn)： 便于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng) 事業(yè)部有高層領(lǐng)導(dǎo)，便于決策與資源配置 職權(quán)不斷分派 對(duì)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)估和比較較容易,缺點(diǎn)： 分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 事業(yè)部為爭(zhēng)取資源而產(chǎn)生摩擦 轉(zhuǎn)移價(jià)格產(chǎn)生沖突,一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部 提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格,（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu),（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織，適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè) 優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過(guò)渡情況；使得具有類

9、似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效 缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響,（6）矩陣組織結(jié)構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，其獨(dú)特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)特征的同時(shí)實(shí)現(xiàn) 優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密 更加有效地先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接 各部門(mén)之間協(xié)作加強(qiáng) 雙重權(quán)力是的企業(yè)具有多重定位,缺點(diǎn)： 可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰

10、 雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生危機(jī)感 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng),企業(yè)集團(tuán)的組織形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心 母企業(yè)的作用僅限于做出購(gòu)買(mǎi)或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與它們的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略,(7)H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)),(8)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),與“國(guó)際戰(zhàn)略”相配套的“國(guó)際部結(jié)構(gòu)” “國(guó)際戰(zhàn)略”是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)早期的戰(zhàn)略類型，全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)適應(yīng)能力弱 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和營(yíng)銷職能

11、 事業(yè)部制 “多國(guó)本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)” 全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品能滿足東道國(guó)市場(chǎng)需求 下屬公司為母公司的小型版本，具有高度自主權(quán) 事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制,“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)” 全球化戰(zhàn)略向世界推銷標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和服務(wù)，全球協(xié)作高，本土適應(yīng)性低，利潤(rùn)得益于經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 根據(jù)東道國(guó)成本和技術(shù)進(jìn)行差異分配，下屬公司無(wú)自主權(quán)，主要為最終產(chǎn)品供貨 事業(yè)部制、戰(zhàn)略部制 “跨國(guó)戰(zhàn)略”相配套的“跨國(guó)結(jié)構(gòu)” 跨國(guó)戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國(guó)本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來(lái)的雙向戰(zhàn)略類型 具有一定的領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)，為東道國(guó)和世界市場(chǎng)提供產(chǎn)品,2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制,（1）

12、相互適應(yīng)，自行調(diào)整 一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù) 適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu),（2）直接指揮，直接控制 組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事，發(fā)布指示，監(jiān)督工作 （3）工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào),（4）工作成果標(biāo)準(zhǔn)化 指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào) 只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過(guò)程,（5）)技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。 組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化 某些工作無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，在實(shí)際

13、工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào) 一種超前的間接協(xié)調(diào)機(jī)制,（6）共同價(jià)值觀 組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)凋和控制達(dá)到髙度完美的狀態(tài),三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段 艾爾弗雷德錢(qián)德勒提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu),2.企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu),明茨伯格和奎因（1996）發(fā)展出兩種相對(duì)立的企業(yè)形式 機(jī)械式企業(yè)機(jī)械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是層次控制 有機(jī)式企業(yè)有機(jī)式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計(jì)的原則是自

14、動(dòng)調(diào)節(jié),機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)： 將人力視為待管理的資源 具有許多規(guī)則和規(guī)定 激勵(lì)技術(shù)多來(lái)自外部 非常重視企業(yè)層級(jí)的能力，并發(fā)展忠誠(chéng)和服從 高度集權(quán)化和規(guī)范化 主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性 通過(guò)正式的授權(quán)和影響來(lái)實(shí)施權(quán)力,有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)： 技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)被視為特有的、最為重要的資源 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問(wèn)題的常用方法 高度重視企業(yè)文化 強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長(zhǎng)高于忠誠(chéng)和服從 管理風(fēng)格為參與性管理法 組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性 通過(guò)專門(mén)技術(shù)來(lái)實(shí)施權(quán)力,(二）組織的戰(zhàn)略類型,靜態(tài) 動(dòng)態(tài),復(fù)雜 簡(jiǎn)單,1.防御型戰(zhàn)略組織穩(wěn)定產(chǎn)業(yè),2.開(kāi)

15、拓型戰(zhàn)略組織,3.分析型戰(zhàn)略組織,4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織,反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，型組織在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上桌取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制 原因： 決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略 管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化,公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化,第二節(jié),一、企業(yè)文化的概念,企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范 赫爾雷格爾 企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來(lái)，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工 基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義,二、企業(yè)文化的類型,三、文化

16、與績(jī)效,（一）企業(yè)文化可以通過(guò)以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 1.文化簡(jiǎn)化了信息處理 企業(yè)文化中的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號(hào)，可以使員工的活動(dòng)集中于特定的有范圍的安排之中 2.文化補(bǔ)充了正式控制 文化作為集體價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能 3.文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本 在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能出現(xiàn)的個(gè)體理性與集體理性的矛盾,（二）企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件,四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性,（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ),企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，這些變化大多與企業(yè)目文化有潛在的一致性 企業(yè)在進(jìn)行重

17、大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系 發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用 在調(diào)整企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致 考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則,（二）加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用,企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致 利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化 利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題 （三）根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理 企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致,（四）重新制定戰(zhàn)略,企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)，組織的

18、要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制 企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義 為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員 改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施,PART 1,PART 2,THE END,戰(zhàn) 略 控 制,第三節(jié),PART 1,PART 2,THE END,一、戰(zhàn)略控制的過(guò)程,（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念 （1）戰(zhàn)略失效 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了

19、預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài) 包括： 早期失效由于新戰(zhàn)略還沒(méi)有被全體員工理,解和接受，戰(zhàn)略實(shí)施者對(duì)新的境、工作還不適應(yīng) 偶然失效實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的意想不到的因素 晚期失效之前對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距,失效原因： 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口 用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守 公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤 企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等,評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略：

20、 能夠成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí) 能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正 有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo),（2）戰(zhàn)略控制 監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段 從控制的切入點(diǎn)，可以分為： 財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂啤①|(zhì)量控制和成本控制,戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異,2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟： 執(zhí)行策略檢查 根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識(shí)別各個(gè)階段業(yè)績(jī)的里程碑，給諸如市場(chǎng)份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進(jìn)行定量和定性 設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)層次 對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程的正式監(jiān)控 獎(jiǎng)勵(lì) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點(diǎn)可以通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)反映：程序的正式程度以及能被識(shí)

21、別的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)目,戰(zhàn)略目標(biāo),構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮如下方面： 鏈接性如果在重要機(jī)構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進(jìn)行合作 多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng) 風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利 變化能迅速地應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境變化 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個(gè)類型的業(yè)務(wù)，一是具有較弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)；二是具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù),戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量： 它重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富 它有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的 它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí) 它提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)

22、略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量必須是可計(jì)量的、有意義的、持續(xù)計(jì)量的、定期重新評(píng)估的、戰(zhàn)略定義或者與之相關(guān)的，并且是可接受的,3.戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素 關(guān)鍵性成功要素公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)，是對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要的少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo) 區(qū)分輕重，識(shí)別關(guān)鍵性成功要素的過(guò)程可以提醒管理層那些需要控制的事項(xiàng)，并顯示出次要的事項(xiàng) 形成標(biāo)準(zhǔn)一致的定期報(bào)告 定期收到關(guān)鍵信息 可進(jìn)行內(nèi)部和與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較,（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量 1.衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要性 業(yè)績(jī)衡量基于財(cái)務(wù)信息，也可能基于非財(cái)務(wù)信息，其主要目的在于： 是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分 是與利益相關(guān)者全體溝通的重

23、要組成部分 與激勵(lì)政策以及業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)緊密相關(guān) 由于管理層追求獲得評(píng)價(jià)為滿意的業(yè)績(jī)，會(huì)增加管理層的動(dòng)力,2.對(duì)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不同觀點(diǎn) （1）股東觀：股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)給予股東的利益而存在，及企業(yè)是為股東盈利的，因而應(yīng)該把股東回報(bào)率（資本利得與股利）作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo) 股東價(jià)值衡量較困難 （2）利益相關(guān)者觀：強(qiáng)調(diào)企業(yè)責(zé)任高于企業(yè)收益，將企業(yè)視作為各相關(guān)者的聯(lián)合體，所以企業(yè)必須為所有的利益相關(guān)者服務(wù) 利益相關(guān)者紛繁復(fù)雜 （3）關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)：應(yīng)當(dāng)為每一個(gè)關(guān)鍵成功因素建立一個(gè)或多個(gè)的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)，以便于比較,財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,PART 1,4.比較業(yè)績(jī) 在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的衡量結(jié)果需

24、要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較 衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)可以使用趨勢(shì)分析改善的、不變的、下降的、不穩(wěn)定的 （1）獲取信息的途徑,內(nèi)部信息、外部信息（財(cái)務(wù)信息、客戶信息、內(nèi)部管理指標(biāo)、管理效率、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)） （2）對(duì)總體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià) 重點(diǎn)應(yīng)放在企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)上，從而應(yīng)該考察至少3年的信息，并做出相應(yīng)的趨勢(shì)分析,THE END,PART 1,PART 2,二、戰(zhàn)略控制方法,（一）預(yù)算與預(yù)算控制 1.預(yù)算與預(yù)算控制的目的 預(yù)算：財(cái)務(wù)計(jì)劃，企業(yè)或個(gè)人未來(lái)的一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計(jì)劃 預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具,預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)

25、劃，預(yù)算控制是一個(gè)過(guò)程，其目的在于： 強(qiáng)迫計(jì)劃提出未來(lái)發(fā)展方向 交流思想和計(jì)劃體現(xiàn)了預(yù)算的計(jì)劃性 協(xié)調(diào)活動(dòng)整合不同部門(mén)活動(dòng) 資源分配 提供責(zé)任計(jì)算框架 授權(quán)對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán) 建立控制系統(tǒng)有章可循 提供績(jī)效評(píng)估手段績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī),2.預(yù)算的類型： （1）增量預(yù)算（Incremental Budgeting） 新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容 優(yōu)點(diǎn)： 預(yù)算穩(wěn)定，且變化循序漸進(jìn)；能夠在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門(mén)；系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解；遇到類似威脅的部門(mén)能夠便面沖突；容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算,缺點(diǎn)： 假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及工作方式都以相同的方式繼續(xù)先

26、去；不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；鼓勵(lì)獎(jiǎng)?lì)A(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；存在過(guò)期的可能,（2）零基預(yù)算（Zero-based Budgeting） 在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，根據(jù)未來(lái)的需求編制預(yù)算 優(yōu)點(diǎn)： 能夠識(shí)別和去除不充分或者過(guò)時(shí)的行動(dòng) 能夠促進(jìn)更為有效的資源分配 需要廣泛地參與 能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化 鼓勵(lì)管理層尋找替代方法 缺點(diǎn)： 復(fù)雜且耗時(shí)的過(guò)程 強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo) 管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要地技能,習(xí) 題 增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用（ ）或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。 A.前期業(yè)績(jī) B.以前期間的預(yù)算 C.預(yù)計(jì)業(yè)績(jī) D.歷史

27、業(yè)績(jī) （B） 以下關(guān)于增量預(yù)算和零基預(yù)算的說(shuō)法中正確的是（ ）。 A.增量預(yù)算鼓勵(lì)管理層尋找替代方法 B.零基預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進(jìn)的 C.增量預(yù)算需要廣泛的參與 D.零基預(yù)算能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化 （D）,（二）企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 1.財(cái)務(wù)衡量指標(biāo) （1）盈利能力和回報(bào)率指標(biāo) 毛利率=毛利/營(yíng)業(yè)收入100% 凈利潤(rùn)率=(營(yíng)業(yè)收人-銷售成本-期間費(fèi)用)/營(yíng)業(yè)收人X 100% 已動(dòng)用資本報(bào)酬率（ROCE）=息稅前利潤(rùn)/占用的資本100% 優(yōu)勢(shì): 它能得出一個(gè)理想的集團(tuán)ROCE 能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門(mén)加以比較 管理層較易理解。 由于財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)會(huì)計(jì)算出利潤(rùn)和資產(chǎn)價(jià)值，因此采用這種計(jì)箅方法成本較低

28、,（2）股東投資指標(biāo) 每股盈余或市凈率 每股盈余（EPS）或市凈率：在公司稅后凈利潤(rùn)（net profit after tax）扣除應(yīng)發(fā)放的優(yōu)先股股利的余額與發(fā)行在外的普通股平均股數(shù)之比，比率反映了每股創(chuàng)造的稅后利潤(rùn), 比率越高, 表明所創(chuàng)造的利潤(rùn)就越多，是確認(rèn)企業(yè)為股東帶來(lái)收益的主要指標(biāo) 每股盈余=凈利潤(rùn)/股票數(shù)量 每股股利=股利/股數(shù) 市凈率意味著股票價(jià)格相對(duì)于公司的凈資產(chǎn)的比率，一般來(lái)說(shuō)市凈率較低的股票，投資價(jià)值較高 市凈率=每股盈余/每股市價(jià),股息率 股息率（Dividend Yield Ratio），是一年的總派息額與當(dāng)時(shí)市價(jià)的比例，該指標(biāo)是投資收益率的簡(jiǎn)化形式，股息率是衡量企業(yè)是否

29、具有投資價(jià)值的重要標(biāo)尺之一，股息率低表示企業(yè)保留大量利潤(rùn)進(jìn)行再投資 股息率=每股股利/每股市價(jià)100% 市盈率 股票的價(jià)格與該股上一年度每股稅后利潤(rùn)之比（P/E）投資者通常利用該比例值估量某股票的投資價(jià)值，市盈率高反映了市場(chǎng)對(duì)盈余的高速增長(zhǎng)或低風(fēng)險(xiǎn)的信心 市盈率=每股市價(jià)/每股盈余100%,流動(dòng)比率（Current Ratio） 流動(dòng)資產(chǎn)總額和流動(dòng)負(fù)債總額之比，用來(lái)衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負(fù)債的能力 速動(dòng)比率（Quick Ratio） 衡量企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動(dòng)負(fù)債的能力 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash Cycle） 從購(gòu)材料到商品銷售收回現(xiàn)金的天數(shù) 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期+存貨周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期,比率評(píng)價(jià)仍有如下局限性： 可比信息的可獲得性 歷史信息的使用 比率不是一成不變的 需要仔細(xì)解讀 被扭曲的結(jié)果 鼓勵(lì)短期行為 忽略戰(zhàn)略目標(biāo) 無(wú)法控制無(wú)預(yù)算責(zé)任的員工,