1、KPI體系的構(gòu)建與應(yīng)用現(xiàn)在很多企業(yè)都在導(dǎo)入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI Key Performance Indicator）體系。我們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構(gòu)建KPI體系，往往無從下手，而如何應(yīng)用KPI體系，就更加迷茫。以下談?wù)勥@兩個問題的解決思路。一、 如何構(gòu)建KPI體系首先要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效 結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。在明確愿景及長遠(yuǎn)目標(biāo)后，接下來我們應(yīng)該思考：要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。彼德 .

2、 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實(shí)物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個方面制定目標(biāo)。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任中心。 二、 如何應(yīng)用KPI體系KPI體系有多個應(yīng)用方向。從目標(biāo)管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設(shè)立目標(biāo)的問題。這里有一個簡單的公式：目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度但并不是就每一個KPI都制定目標(biāo)。KPI在強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵的同時，也考慮了績效的全面

3、性和均衡性，事實(shí)上根據(jù) 木桶原理-最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。而目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)階段性和突出重點(diǎn)。對個人和部門來說，一般設(shè)立5-6項目標(biāo)已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標(biāo)的達(dá)成。一般來說，應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)?！拔覀児疽苍谶M(jìn)行目標(biāo)管理，這是我部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，我們用魚骨圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立每一層級的KPI指標(biāo)，我們稱量化目標(biāo)管理，我認(rèn)為這才是真正的目標(biāo)管理。你們看我部門的KPI：”表4-1 XX公司XX部門KPI表“那，你們是如何進(jìn)行KPI管理和考核的呢？”有人問?！拔覀児締T工素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)好

4、。整個公司都KPI化以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)據(jù)中就可判斷企業(yè)經(jīng)營得怎么樣，哪些地方落后了需要支持或采取措施補(bǔ)救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。我們的考核方式是：考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值與考核期時根據(jù)事實(shí)統(tǒng)計的數(shù)值相比得分。分值出來了，部門還要說明為什么分值升高或降低了?！苯蠋煂λ麄兊摹傲炕繕?biāo)管理”進(jìn)行評價：“每一個KPI單獨(dú)拿出來進(jìn)行如你所說的操作，可以是目標(biāo)管理。但是，這個部門有十幾項指標(biāo)，各指標(biāo)的數(shù)據(jù)報出期不一樣，它是一個組織的經(jīng)營績效各個方面的測度。它反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議方面、QCC成果數(shù)、ISO審核、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例、員工學(xué)習(xí)等，可以說是組織運(yùn)營的過程指標(biāo)

5、。若沒有將具體完整的工作任務(wù)進(jìn)行管理、推進(jìn)和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。因為它常常是多方面分散工作形成的結(jié)果，達(dá)不到有針對性激勵特定工作者的目的，達(dá)不到真正目標(biāo)管理要求他們參與KPI管理及負(fù)責(zé)的程度。“KPI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計算總分。這樣對于某一指標(biāo)，對它目標(biāo)管理的成份就很小。我認(rèn)為一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，最好3個左右，否則你不可能完全按目標(biāo)管理的意義進(jìn)行操作，即便操作了，也不會有好的效果。”“姜老師，你能不能舉個例子說明確點(diǎn)，我有點(diǎn)聽不懂?！毙√茊枴！按騻€比方，你如果

6、對一個銷售工作制訂的KPI是收入、利潤、回款3項。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務(wù)，你所采取的每一個措施都對3個KPI結(jié)果值有影響，最終形成考核期的3個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作的結(jié)果值?？墒前碖PI體系，它是觀察3個指標(biāo)獨(dú)立的變化，若說它是目標(biāo)管理，就是說3個負(fù)責(zé)人，或一個負(fù)責(zé)人，管理3個KPI，進(jìn)行3個目標(biāo)管理，卻是采用同一條措施在管理，這就沒有意義了。但是如果3個KPI互不相關(guān)，或者我只關(guān)注于單個KPI對它進(jìn)行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式?！薄澳阏f的對，我們應(yīng)該是KPI體系的管理方式，不是完全的目標(biāo)管理?！标P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立方法 目前，關(guān)鍵業(yè)績指

7、標(biāo)（Key Performance Indicators）體系建立的難點(diǎn)是缺乏一套系統(tǒng)且實(shí)用的方法，這篇文章正是基于這種情況下做的方法論研究，對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系建立的方法進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和梳理，使大中型企業(yè)在如何建立KPI體系方面具有可操作性。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicators）是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：* 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； * 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變

8、化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；* 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；* 對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面；* 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開始意識到好的KPI是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的KPI體系，往往無從下手，缺乏一套系統(tǒng)的方法論做指導(dǎo)?；谶@種情況，中華-博略咨詢在總結(jié)大量大型企業(yè)項目運(yùn)作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，參考國內(nèi)外先進(jìn)理論與方法，對如何構(gòu)建KPI體系進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，總結(jié)了一套

9、完整且操作性強(qiáng)的KPI體系的建立方法，這一方法適用于組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜、管理體系比較完善的大型企業(yè)。一、KPI目標(biāo)確定確定KPI體系的目標(biāo)至關(guān)重要，但往往被人們所忽視。準(zhǔn)確定位KPI體系建立的目標(biāo)，首先要明確公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。公司目標(biāo)通常可以體現(xiàn)在財務(wù)、戰(zhàn)略、組織、公司價值四個方面。財務(wù)目標(biāo)衡量業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績，如收入、凈利潤等；戰(zhàn)略目標(biāo)是一種長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，衡量業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力，如重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等；組織目標(biāo)致力于建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強(qiáng)大組織，如人才保留、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等；公司價值目標(biāo)是公司區(qū)別于同

10、行業(yè)者的顯著特點(diǎn)，如工作理念、專業(yè)化和職業(yè)化操守等。其次需層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的價值場。如圖1。公司目標(biāo)的分解方法應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數(shù)據(jù)，判斷發(fā)展趨勢；對比法，即同國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照，并結(jié)合企業(yè)自身能力評估而進(jìn)一步分解公司目標(biāo)；預(yù)測法，即對公司未來在業(yè)績增長、業(yè)務(wù)組合優(yōu)化等進(jìn)行合理的預(yù)測，從而細(xì)分公司目標(biāo)。圖1：公司“價值場”形成最后設(shè)立合理的、富有挑戰(zhàn)性的KPI目標(biāo)，并為其賦予相應(yīng)的業(yè)績分值。如圖2所示。KPI目標(biāo)由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成。基本目標(biāo)體現(xiàn)正好完成對崗位所期望的工作水平，考慮可達(dá)到性與合理性，是

11、根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃而定。挑戰(zhàn)目標(biāo)體現(xiàn)對完成業(yè)績的最高期望值，考慮挑戰(zhàn)性，是參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計劃目標(biāo)。圖2：KPI目標(biāo)形成二、劃分責(zé)任中心 責(zé)任中心是指企業(yè)里相對獨(dú)立的具有一定的管理權(quán)限、并具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的內(nèi)部單位，是一個權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的責(zé)任單元。責(zé)任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責(zé)任中心按其劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同而具備相應(yīng)的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，KPI的確立也正是依據(jù)不同的責(zé)任中心而確定不同的指標(biāo)體系。建立責(zé)任中心的關(guān)鍵就是分清責(zé)任與權(quán)限，并為責(zé)任中心充分授權(quán)。這里所說的分清責(zé)任與權(quán)限包含兩個方面的含義：其一是各責(zé)任中心之間的責(zé)任與權(quán)限必須十分清楚，不能

12、互相交叉，否則，就會出現(xiàn)各責(zé)任中心之間相互扯皮的現(xiàn)象；其二是各責(zé)任中心的責(zé)任與權(quán)限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。 三、確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進(jìn)行。1. 明確BSC和價值樹BSC即平衡記分卡，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個不同的側(cè)面將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理。BSC四個層面的指標(biāo)可以概括為效益類、營運(yùn)類和組織三大類。效益類指標(biāo)是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)，可以全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力；營運(yùn)類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，利用最有效的營運(yùn)杠桿可以衡

13、量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力；組織類指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，可以用來衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力。價值樹示意圖是一種用于呈現(xiàn)理念的工具，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間和數(shù)值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責(zé)任中心，無論業(yè)務(wù)和職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全過程，是業(yè)務(wù)流程

14、的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。圖3：價值樹示意圖2. 找出具有重大影響的關(guān)鍵績效指標(biāo)影響企業(yè)經(jīng)營成果的因素有很多，如經(jīng)營決策、市場條件、政府監(jiān)管、自然資源條件等等，但關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域主要包括企業(yè)的經(jīng)營決策與執(zhí)行部分。其中，效益類指標(biāo)以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇；營運(yùn)類指標(biāo)根

15、據(jù)各責(zé)任中心的核心任務(wù)而定，如考慮與發(fā)展戰(zhàn)略相一致、或突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費(fèi)用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運(yùn)資本）等等。選擇時應(yīng)優(yōu)先考慮有明確計算方法和數(shù)據(jù)來源、在財務(wù)報表中已存在、并且有較大影響力的指標(biāo)做為關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結(jié)合關(guān)鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。在這些方法中，敏感性分析法是一種易于操作并效果顯著的方法，被很多企業(yè)采用。所謂敏感性分析法，就是先依據(jù)經(jīng)驗或歷史數(shù)據(jù)確定若干個較為重要的指標(biāo)，然后給各個指標(biāo)增加10，對引起資產(chǎn)貢獻(xiàn)率變化最大的指標(biāo)即可

16、選定為關(guān)鍵績效指標(biāo)。3. 給各部門、崗位確定關(guān)鍵績效指標(biāo)選定關(guān)鍵績效指標(biāo)后，就需要將指標(biāo)層層分解到各部門或各相關(guān)人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進(jìn)行，并保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測性。具體分解過程見示意圖4。圖4：關(guān)鍵績效指標(biāo)分解四、賦予權(quán)重權(quán)重設(shè)定是KPI體系構(gòu)建中一個很重要的環(huán)節(jié)，依據(jù)企業(yè)經(jīng)驗，過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工抓大頭扔小頭，對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權(quán)重一般在530之間。另外出于簡化計算難度的考慮，所取的權(quán)重一般取5的整倍數(shù)，并且得

17、分一般利用線性變化算比例。權(quán)重設(shè)定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學(xué)并且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對選定的各個關(guān)鍵績效指標(biāo)分別考慮指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素，并對各個因素的權(quán)重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權(quán)重匯總，得出最終的權(quán)重比例。月亮圖分析法舉例見圖5。圖5 月亮圖分析法 五、KPI與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的配合使用 工作目標(biāo)設(shè)定和關(guān)鍵績效指標(biāo)都是一種針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定、由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素并反映關(guān)鍵經(jīng)營活動效果的績效考核體系。不同點(diǎn)在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結(jié)果；GS是以行為為導(dǎo)向，而K

18、PI以結(jié)果為導(dǎo)向；GS由主管經(jīng)理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通?？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ?。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補(bǔ)充。通常，對于公司支持性部門或部分定性指標(biāo)的考核采用工作目標(biāo)設(shè)定（GS）的方法進(jìn)行。一個好的GS 應(yīng)可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 價值觀等難以定量的業(yè)績組成，應(yīng)盡量減少與KPI指標(biāo)的重復(fù)，并且定義評價標(biāo)準(zhǔn), 最大程度的減少評估中的主觀因素。 六、生成業(yè)績合同 業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項目的重要性以不同