1、新時期培訓新思維2004 年，對每一個水務單位來講，都是極為重要的一年，全國水務走上可持續(xù)發(fā)展道路，并呈現(xiàn)出科學化、信息化的發(fā)展新趨勢。 新形勢相應地提出了新要求、 新標準。新世紀水務事業(yè)的發(fā)展新任務， 需要高素質(zhì)的科技型人才來完成。 冷靜思索雙流縣水務隊伍的情況， 人才的青黃不接， 即將成為制約雙流水務發(fā)展的瓶頸問題。因此，全面提高水務隊伍綜合素質(zhì)迫在眉睫。隨著 “以人為本 ”的呼聲日漸高漲， 培訓作為一個單位是否重視人才的標志，也備受推崇。近年來，我局高度重視人才問題，大膽創(chuàng)新，突破成規(guī)，堅持人才的“培訓與開發(fā) ”、“培訓與培養(yǎng) ”兩手抓，使雙流縣的水務工作達到了一個新臺階，成效顯著。一、

2、培訓與開發(fā)培訓是解決眼前問題，而開發(fā)是解決未來問題。單位培訓開發(fā)體系就是要站在戰(zhàn)略的高度未雨綢繆地為整個系統(tǒng)培養(yǎng)人才、輸出人才，使單位成為系統(tǒng)、甚至行業(yè)的“黃埔軍校 ”，成為行業(yè)人才最向往的人力資源平臺。1.培訓是提高單位智商的途徑。通過最高領導人與中高層的默契配合、單位中不同人員之間的能力互補，使他們決策和解決問題的能力達到了最佳水平，形成 “單位智商 ”。他們總是能夠聰明地決策；從決策、解決問題之中剝離出知識和經(jīng)驗； 形成決策系統(tǒng)。 同時把領導、 專家的能力復制到其它人身上，其它人的提升又反過來提升領導、專家的能力與經(jīng)驗，并不斷把這些知識、經(jīng)驗固化、 文本化。把一個大腦管多個大腦的舊管理方

3、法變?yōu)槎鄠€大腦一起思考，一起解決問題、 共同提高、能力上互補互學。因此， 培訓開發(fā)戰(zhàn)略必須灌輸知識管理的指導原則，才能使培訓價值固化和提升，才能增強單位記憶，避免重復勞動，提高單位智商。1 / 42.培 是一種福利。努力使 工 到培 是 位 工最好的福利， 也是 位最好的投 。 由于培 會使 工的能力得到提升， 在 位提供的舞臺上學有所用， 所 ， 在使 位效益大幅提高的同 ， 更會使 工個人的收益得到大幅增 ； 即使 工離開了 位， 他在 位學到的知 和能力也將使他 生受益，在新的 位 造 富， 正是他一生中得到的最大的“福利 ”，也是 位 社會的最好 獻。3.培 是 位與 工共 的平臺。人

4、力 源 略的 施必 密 合培 開 體系的建立，而培 開 體系又必 以 生涯 劃 前提， 也就是將個人的 展融入到 位的 展當中， 位 于 工培 的投 能 來 工能力的提升， 并通 晉升通道 工提供更高的平臺； 而 工得到培 開 之后，能 珍惜在 位的 展空 ， 自愿 位奉獻出自己的 明才智。 不將培 開 體系與 生涯 劃相 合，最后只能 致 位成 “ 他人做嫁衣 ”的角色。二、培 與培養(yǎng)水 位要 未來開 人才，重 人才的培養(yǎng)至關重要。 ， “培 與培養(yǎng) ”政策是達到 “培 與開 ”目的的一種行之有效的重要手段。 位開展培 的主要目的， 在于培養(yǎng)人才而非其它。 衡量培 效果的根本 準， 在于 培

5、育了多少人才， 包括 工短期技能知 的彌 提升、 支持 位 期可持 展的人才培養(yǎng)。培 本身肯定不是目的，只是 人才培養(yǎng)的手段和形式。然而有的 位卻 ，做了培 ， 就是 位培養(yǎng)了人才；培 部 的 效 獻 準，就是 了多少培 程、 施了多少人次的培 ，完成了多少人均培 等等 培 最 真成了“ 了培 而培 ”，失去了人才培養(yǎng)的本 意 。2 / 4當我們明確培訓只是實現(xiàn)人才培養(yǎng)的一種形式和手段時，就會從目的出發(fā)， 跳出傳統(tǒng)的“培訓 ”框架，重新思考和開展人才“培養(yǎng) ”工作。1.傳統(tǒng)的培訓如同對植物施肥；而培養(yǎng)則是為植物營造最適合生長的外部環(huán)境。培訓更側(cè)重于知識與技能的傳授，如同對植物施肥；而培養(yǎng)， 則

6、如同營造一個適合植物成長的外部環(huán)境，包括施肥，也包括溫度、土壤等等。因此，一個好的人才培養(yǎng)者，決不僅僅是一位有經(jīng)驗的施肥工人，而必須是一位優(yōu)秀的園藝師。 他必須知道如何針對不同植物的特質(zhì)，在不同時間采取不同的培養(yǎng)措施；如果只忙于施肥，不僅浪費資源，甚至可能產(chǎn)生損害。舉例來說， 自 2001 年以來， 雙流縣水務局先后引進40 多名各專業(yè)的大中專畢業(yè)生。這中間，有的人能夠充分利用鍛煉機會成長為骨干分子，但極個別的人， 卻未能及時轉(zhuǎn)變心態(tài)，抓住機遇， 發(fā)揮才能，實現(xiàn)價值。這和引進人才的初衷相違背。如果只希望通過組織系列的培訓， 來解決問題， 最終效果很可能不甚理想。正確的做法是要分析和思考下述問題

7、：他們有什么心理特點？需要彌補的是什么？通過什么樣的方式能達到所需的培養(yǎng)效果？也許最終發(fā)現(xiàn)， 最為有效的培養(yǎng)方式不是簡單地請來教師培訓，而是通過一兩個具有說服力的領導的現(xiàn)身說法，來感染他們，轉(zhuǎn)變他們的思想，來激發(fā)他們的積極性。2.傳統(tǒng)的培訓側(cè)重知識技能經(jīng)驗的傳授，而培養(yǎng)則是綜合素質(zhì)的塑造。目前， 大家都認識到，通過培訓可以提升職工的知識理論、操作技能，但苦于通過何種方式改進職工的態(tài)度、價值觀和能力；與此同理，相對于操作職工、服務職工、技術(shù)職工而言，管理人才，特別是領導人才的培訓有效性也存在很多疑問。態(tài)度、 價值觀、 能力不能通過培訓獲得， 但不代表不可以通過培養(yǎng)提升。最見成效的有三種：熏陶、實

8、踐、引導。3 / 4熏陶：創(chuàng)造組織的整體氛圍，讓職工在耳濡目染中不知不覺形成單位所需的工作作風。不同的組織、不同的文化熏陶出不同的人才。實踐：為職工創(chuàng)造磨練的舞臺和空間， 讓其在工作中提升自身素質(zhì)。 實踐成功的前提是發(fā)現(xiàn)職工本人的優(yōu)勢和職業(yè)偏好，再給予相應的實踐機會。引導：根據(jù)潛質(zhì)職工的特質(zhì)，為其提供工作導師，使其能在各個方面得到導師的及時傳授與指導。3.傳統(tǒng)的培訓本質(zhì)上還是以“事 ”為本，而培養(yǎng)則是真正以“人 ”為本。在培訓的過程中，職工更多是作為客體，通過外力和各種形式，被動地學習與成長；而培養(yǎng)則自始至終強調(diào)以職工為主體， 注重讓職工成為能夠自我學習與成長的人， 使其能自覺地吸納知識，運用知識創(chuàng)造價值。因此， 我們認為單位的培訓可以與外部機構(gòu)合作，或者是外包給培訓機構(gòu)； 但培養(yǎng)則是單位永遠不能放棄或忽略的工作。 唯有形成了單位自身的人才培養(yǎng)機制與氛圍，培訓才能發(fā)揮最大的作用，這是單位進行培訓體系建設的根本之道。綜上所述， 在新的世紀，面對全球經(jīng)濟、 過剩經(jīng)濟、 網(wǎng)絡經(jīng)濟與知