1、企業(yè)績(jī)效工資核算方法淺析績(jī)效核算工資方式的實(shí)施目的是有效地提高了員工的積極性 , 通過(guò)績(jī)效評(píng)估方式對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行排名 , 找出優(yōu)秀的人員 , 作為其他員工的榜樣 , 并鼓勵(lì)每一個(gè)員工都更加努力 , 發(fā)揮個(gè)人價(jià)值最大的潛能。該核算方式由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤 , 因此能鼓勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益 , 又不增加企業(yè)的固定成本。再者 , 長(zhǎng)期的、嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估體系能有效的為員工選拔出一批優(yōu)秀的人才 , 不斷促進(jìn)員工的工作能力。一、企業(yè)成本管理中績(jī)效人工成本的管理當(dāng)前 , 很多中國(guó)企業(yè)普遍缺乏人工成本監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系。成本管理考核制度不夠完善 , 不同崗位和機(jī)構(gòu)之間錯(cuò)亂、制約 ,

2、缺乏相應(yīng)的成本監(jiān)督評(píng)價(jià)體制 , 導(dǎo)致各項(xiàng)制度形同虛設(shè) , 使員工在成本管理的作用中得不到相應(yīng)的肯定與認(rèn)可 , 有的員工表現(xiàn)突出卻得不到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 , 這極大地降低的員工在工作中的積極性和熱情。要降低企業(yè)管理中人工成本 , 除了提高加強(qiáng)人工成本管理認(rèn)識(shí)、完善監(jiān)督評(píng)價(jià)體系外 , 還要發(fā)揮工資的激勵(lì)作用 , 采用績(jī)效工資核算方式。這意味著要對(duì)員工進(jìn)行定期的績(jī)效核算 , 根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果精減人員、合理分配崗位編制 , 做好富余人員的分流安置 , 規(guī)范人工成本結(jié)構(gòu)。按勞分配 , 效率優(yōu)先 , 能者上弱者退的原則充分體現(xiàn)出來(lái) , 給處于底層的員工樹(shù)立良好的榜樣力量 , 充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和活躍性。這

3、樣既為企業(yè)創(chuàng)設(shè)了更大的效益價(jià)值 , 員工自己的勞動(dòng)與報(bào)酬也形成正比的關(guān)系 , 勞有所得 , 獲得了實(shí)際物質(zhì)的同時(shí)也得到了人生價(jià)值的成就滿(mǎn)足感 , 實(shí)現(xiàn)了雙贏。二、績(jī)效工資核算方式在企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施1. 績(jī)效工資與員工利益、企業(yè)利益間的關(guān)系?？?jī)效工資最大的特征就是員工的收入酬勞和個(gè)人的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)能力成正比的關(guān)系。除了基本工資 , 員工的獎(jiǎng)金、福利與業(yè)務(wù)能力是有機(jī)地結(jié)合在一起的。企業(yè)制定績(jī)效工資就是為了要把成本降低 , 把利潤(rùn)提升到最大。企業(yè)在管理中運(yùn)用績(jī)效核算的方式 , 形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化 , 激發(fā)了員工工作的熱情 , 也間接的為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值和利益。2. 目前工資績(jī)效

4、核算方式在企業(yè)成本管理中存在的一些問(wèn)題?？?jī)效工資在各個(gè)企業(yè)中被廣泛應(yīng)用 , 但很多應(yīng)用方式在某些方面仍存在很多的局限性。籠統(tǒng)的概括起來(lái)主要有以下這些方面:(1) 績(jī)效管理制度設(shè)定不健全?？?jī)效管理片面、混亂, 缺乏系統(tǒng)性。很多企業(yè)的績(jī)效制度只在員工業(yè)務(wù)銷(xiāo)售方面實(shí)施, 而對(duì)中高階級(jí)的管理層工資組成考評(píng)較少。員工從零起步 , 獲得與勞動(dòng)成正比的報(bào)酬 , 而領(lǐng)導(dǎo)層卻穩(wěn)坐堅(jiān)固的基礎(chǔ)上 , 績(jī)效價(jià)值涉及度幾乎為零?？?jī)效考核指標(biāo)也不規(guī)范 , 過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的測(cè)評(píng) , 有時(shí)在指標(biāo)的選取上 , 與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展觀念相悖。過(guò)分關(guān)注員工素質(zhì) , 忽視實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值 , 對(duì)公司真正的前進(jìn)起了阻礙作用 , 缺乏時(shí)效性和

5、權(quán)威性。(2) 績(jī)效工資被個(gè)人的主觀意見(jiàn)所左右 , 造成分配的不均衡。一個(gè)企業(yè)各個(gè)組織之間和員工之間都存在較大的差異。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同 , 需求也因人而異 , 使企業(yè)的績(jī)效考評(píng)上存在很大的層次性和一定的混亂。甚至有的單位 , 為了強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的文化氛圍 , 績(jī)效工資實(shí)行平均分配制 , 這很容易使員工干勁變得消極、滯后。或者受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響 , 很多領(lǐng)導(dǎo)在逢年過(guò)節(jié)時(shí)抱著“安心”的理念 , 將績(jī)效工資當(dāng)成“年終獎(jiǎng)”、“節(jié)假日福利”發(fā)送。干與不干都一樣 , 獎(jiǎng)勤罰懶 , 獎(jiǎng)能罰庸 , 這些核心作用被完全消除。(3) 對(duì)績(jī)效核算的反饋信息擱置忽略。很多企業(yè)缺乏一個(gè)健全的績(jī)效反饋體制系統(tǒng)。很多

6、正進(jìn)行成本管理改革的企業(yè) , 工資績(jī)效核算方式剛剛被引進(jìn) , 還處于嘗試階段。這在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中很容易出現(xiàn)一些與公司文化或發(fā)展戰(zhàn)略相悖的摩擦 , 但有的領(lǐng)導(dǎo)層卻對(duì)此毫無(wú)重視 , 仍然實(shí)行零溝通 , 使績(jī)效考核處于一種傀儡的地位。既沒(méi)有通過(guò)績(jī)效核算這種新方式使員工得到更多的利益 , 也沒(méi)有給公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。3. 針對(duì)以上這些問(wèn)題所提出的的策略措施。首先, 需要建立完善的績(jī)效管理系統(tǒng)。不僅僅有績(jī)效的核算 , 還要包括績(jī)效計(jì)劃 , 實(shí)施過(guò)程中的觀察調(diào)控 , 信息的反饋 , 并要及時(shí)對(duì)所反饋的信息進(jìn)行決策。再者 , 避免傳統(tǒng)文化 , 世俗觀念的影響 , 對(duì)績(jī)效的考核要客觀 , 全面公正。比如 , 考核人員的選定要有代表性 , 有較高的綜合素質(zhì)和品德修養(yǎng) , 豐富的社會(huì)閱歷和業(yè)務(wù)知識(shí) , 考評(píng)程序透明、公開(kāi)化。再者 , 建立有效的溝通機(jī)制 , 對(duì)績(jī)效核算