1、讓人才在高速奔跑中作“有氧呼吸”- 成都鼎鑫員工職業(yè)生涯實(shí)施案例約翰奈斯比特和帕特里夏阿布迪恩曾在他們的著作大趨勢(shì)2000指出的：“在 90年代的全球性經(jīng)濟(jì)繁榮中，人力資源， 無(wú)論是對(duì)公司還是對(duì)國(guó)家而言，都是富有競(jìng)爭(zhēng)性的優(yōu)勢(shì)。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源的質(zhì)量和創(chuàng)新將成為一個(gè)分水嶺或里程碑”?！叭说拈_(kāi)發(fā)” 前所未有的與企業(yè)或公司的戰(zhàn)略性商業(yè)需求緊密聯(lián)系在一起。由于技術(shù)進(jìn)步是可持續(xù)的和無(wú)所不在的， 于是情況漸漸成了這樣： 最大限度的成功只能通過(guò)人力資源方面的優(yōu)勢(shì)來(lái)取得。 簡(jiǎn)單的說(shuō)， 這就意味著在一切都自動(dòng)化之后， 就不再有人擁有成功的利用自動(dòng)化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)的技巧和經(jīng)驗(yàn)。 此外，工作場(chǎng)所

2、的勝任度越來(lái)越取決于與技術(shù)無(wú)關(guān)的技巧，比如說(shuō)有效率的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、判斷思維、對(duì)變化的反應(yīng)能力，而這一切都只能來(lái)自得到充分開(kāi)發(fā)的人力資源，通過(guò)有效的開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)潛能來(lái)取得公司的全面成功。在這種背景下， 人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)基本假設(shè)就是， 企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是， 許多組織在越來(lái)越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)生涯規(guī)劃和有效開(kāi)發(fā)。本文希望通過(guò)對(duì)一家典型知識(shí)型成長(zhǎng)企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)踐案例進(jìn)行研究，來(lái)與讀者一起探索這些問(wèn)題。背景陳述成都鼎鑫技術(shù)工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱“成都鼎鑫”)是一

3、家成立于2001 年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業(yè)內(nèi)工業(yè)電氣自動(dòng)化控制系統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)、 工程設(shè)計(jì)、 設(shè)備供貨及施工安裝“一條龍” 總承包服務(wù)。它是由集團(tuán)公司發(fā)起，整合了集團(tuán)內(nèi)分布于四地的鋼鐵自動(dòng)化設(shè)計(jì)院的優(yōu)良資源而設(shè)立的科技型股份制企業(yè)。由于近兩年鋼鐵市場(chǎng)異常火熱，吸引了許多勢(shì)力雄厚的企業(yè)投資興建的鋼鐵工廠，公司的業(yè)務(wù)量一直非常飽滿，其員工經(jīng)常是超負(fù)荷工作，疲于應(yīng)付各項(xiàng)工作任務(wù)；為了適應(yīng)市場(chǎng)的需求和公司的長(zhǎng)期發(fā)展，公司的人員規(guī)模也一直在擴(kuò)大，單技術(shù)人員就從最初的60 幾人增加到了182 人，公司的總?cè)藬?shù)也由100 多人增加到了300 多人。為了有效的解決急劇的業(yè)務(wù)膨脹和人員擴(kuò)張給公司帶來(lái)的諸多

4、現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性問(wèn)題，公司決定尋求外力。企業(yè)與個(gè)人診斷1 / 5員工職業(yè)生涯規(guī)劃的本質(zhì)就是基于企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)上的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)，我們?cè)诓僮鞯臅r(shí)候一般都要調(diào)查和診斷這兩個(gè)重要因素：一是公司價(jià)值基礎(chǔ)；二是個(gè)人價(jià)值追求。針對(duì)公司價(jià)值基礎(chǔ)，我們進(jìn)行了組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀的診斷，以期發(fā)現(xiàn)公司價(jià)值追求和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的差距。針對(duì)個(gè)人價(jià)值追求， 我們施行了職業(yè)發(fā)展調(diào)查與人才測(cè)評(píng)， 以期發(fā)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值追求和現(xiàn)實(shí)素能的差距。(一 )組織環(huán)境與管理現(xiàn)狀診斷(14 個(gè)工作日 )：在對(duì)企業(yè)施行了常規(guī)的文件資料調(diào)研、關(guān)鍵人員訪談和問(wèn)卷調(diào)查等方法之后，初步掌握了企業(yè)的基本特征：1.公司具有技術(shù)型和知識(shí)型特性。除了生產(chǎn)線的工人以外，公司

5、100%的員工具有本科及以上的學(xué)歷； 技術(shù)人員在公司中占據(jù)主導(dǎo)和核心的地位，所有職能部門的管理人員也都來(lái)自于技術(shù)骨干， 用公司領(lǐng)導(dǎo)的話講就是“不懂得技術(shù)怎么做管理?。　?，也由此看出，技術(shù)的權(quán)威在公司發(fā)揮著更為重要的作用和影響力。2.公司正處于戰(zhàn)略探索和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)期。公司在 2002 年制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是1 億元人民幣，但是在年終時(shí)卻完成了2 個(gè)多億的銷售額；根據(jù)2002 年的業(yè)績(jī)完成情況制定了2003 年 3億元的目標(biāo)，但是截止項(xiàng)目開(kāi)始的2003 年 8 月份，銷售額已經(jīng)突破了4 億元，并且還有好多待簽項(xiàng)目。 這種迅猛的發(fā)展固然是件好事，但也使得公司對(duì)于自身能力和外部環(huán)境的審視具有了很大的不確定性

6、，公司的發(fā)展戰(zhàn)略及資源配置不知該往哪個(gè)方向投入或集中。3.管理注重人性化和發(fā)展的滯后性。由于知識(shí)分子的特性，使得公司的管理非常開(kāi)放，非常尊重人才和技術(shù)權(quán)威，從而使其對(duì)于人員的個(gè)性合理化的接受和予以保護(hù)，注重和諧與人性化的發(fā)展； 同時(shí)，由于公司所有人員一直在忙于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，而很少時(shí)間來(lái)系統(tǒng)地考慮管理和制度化、規(guī)范化建設(shè)，始終想著“等業(yè)務(wù)不忙了，再好好抓一下管理” ，這種等靠的心態(tài)也決定了公司管理的相對(duì)滯后性。4.公司領(lǐng)導(dǎo)具有超前的意識(shí)和開(kāi)放的心態(tài)；在管理體制的建設(shè)上，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽并積極的引入了 “平衡計(jì)分卡” 的戰(zhàn)略績(jī)效考核體系和幾近于上海薪酬水平的激勵(lì)性薪酬體系，確立了“人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)

7、富，企業(yè)利益與個(gè)人發(fā)展相輔相成”公司價(jià)值觀。同時(shí)積極實(shí)踐這一人才戰(zhàn)略，不僅所有高級(jí)管理人員都在讀各知名院校EMBA ，而且鼓勵(lì)全部員工積極參加各種培訓(xùn)， 在平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)里明確規(guī)定了個(gè)人的年度培訓(xùn)課時(shí)，不管參加何種培訓(xùn)， 不論是否與公司業(yè)務(wù)相關(guān)，一律報(bào)銷全部培訓(xùn)費(fèi)用，可以說(shuō)在人才的培養(yǎng)上下足了功夫。5.公司的文化正處于整合的過(guò)程中；有以下幾個(gè)突出的特點(diǎn)：一是公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，原有合并員工大都保持了原設(shè)計(jì)院的工作習(xí)慣和文化特征，彼此之間存在著潛在的而非表現(xiàn)2 / 5化的矛盾和沖突； 二是主流文化沒(méi)有確立和形成，新進(jìn)人員很難找到歸屬感，大都鉆研技術(shù)，注重學(xué)習(xí)； 三是管理的地區(qū)性限制；四是工程

8、人員的服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)性和流動(dòng)性強(qiáng)，一方面工程技術(shù)人員長(zhǎng)時(shí)間在項(xiàng)目工地現(xiàn)場(chǎng)對(duì)客戶進(jìn)行協(xié)調(diào)和服務(wù)，另外一方面是由于公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目較多，工程技術(shù)人員在各項(xiàng)目間流動(dòng)的頻度較高，一人可能同時(shí)兼顧好幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)負(fù)責(zé)好幾個(gè)項(xiàng)目， 這樣一方面增加了公司對(duì)于人員異地監(jiān)管的難度，同時(shí)不利于企業(yè)文化的培養(yǎng)和形成。6.人員有較強(qiáng)的歸屬感和認(rèn)同感。7.公司員工的工作壓力非常大。一是來(lái)自行業(yè)內(nèi)激烈的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)；二是由于公司業(yè)務(wù)量增大個(gè)人的工作量長(zhǎng)時(shí)間飽滿， 人員一直處于緊張忙碌狀態(tài)； 由于不能夠?qū)で蠹夹g(shù)上的發(fā)展和突破，一味的輸出造成了技術(shù)人員心理很強(qiáng)的壓力感受，加上技術(shù)人員的培養(yǎng)周期較長(zhǎng)，技術(shù)梯隊(duì)難以在短時(shí)期內(nèi)完成。測(cè)評(píng)和評(píng)

9、價(jià)中心實(shí)施人才測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)中心，主要是基于職業(yè)生涯規(guī)劃中的“能力 -動(dòng)機(jī) -個(gè)性” 統(tǒng)一模型：即全面、深入測(cè)量個(gè)人的能力狀況、動(dòng)力狀況和個(gè)性傾向，準(zhǔn)確的探尋其事業(yè)的能力區(qū)域，愿望區(qū)域和適合區(qū)域，客觀認(rèn)識(shí)和調(diào)整三者達(dá)到統(tǒng)一狀態(tài)，以達(dá)到“能做、想做和適合做”的高效統(tǒng)一境界。詳見(jiàn)圖一。綜合評(píng)價(jià)員工能力評(píng)價(jià)： 能力水平普遍較高， 具有很強(qiáng)的邏輯思維能力和解決問(wèn)題的能力， 但人際技能普遍偏弱，尤其言語(yǔ)表達(dá)和溝通能力均表現(xiàn)不足。員工動(dòng)力評(píng)價(jià)： 比較喜歡具有創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性的活動(dòng)， 對(duì)于自我成就期望和目標(biāo)設(shè)置較低，缺乏積極進(jìn)取的動(dòng)力， 相對(duì)更喜歡安穩(wěn)， 同時(shí)回避矛盾和挫折， 缺乏積極決策的膽識(shí)和魄力；在組織內(nèi)的表

10、現(xiàn)更多的是一種本位意識(shí)和任務(wù)導(dǎo)向， 具有很好的服從愿望， 而積極影響和控制他人的愿望普遍較低。員工的個(gè)性評(píng)價(jià)：有65%的員工性格偏內(nèi)向型，在組織活動(dòng)中更多的是關(guān)注自己的內(nèi)心活動(dòng)，風(fēng)格較為獨(dú)立；有75%的員工性格偏向直覺(jué)型，有很好的系統(tǒng)性和完整性，關(guān)注變化，對(duì)于現(xiàn)實(shí)的、具體問(wèn)題關(guān)注不夠，比較粗心；有80%的員工性格偏向理智型，注重通過(guò)理智的分析和邏輯推理解決問(wèn)題，對(duì)待工作事務(wù)比較客觀，但對(duì)于人際不敏感，較為忽略他人的情緒感受不是太關(guān)注，剛性有余，柔性不足；有70%的員工性格偏向判斷型，做事都有很強(qiáng)的條理性和計(jì)劃性，遵從規(guī)范和程序，但處理變化的能力稍弱，靈活性和適應(yīng)性3 / 5不足。員工的職業(yè)性向

11、評(píng)價(jià)： 絕大部分員工喜歡技術(shù)操作型和研究型的工作和活動(dòng)， 而對(duì)于社交和經(jīng)營(yíng)的興趣不高，即對(duì)于組織的經(jīng)營(yíng)管理和人際交往活動(dòng)都不感興趣。員工職業(yè)角色評(píng)價(jià)：職業(yè)角色是員工在團(tuán)隊(duì)中實(shí)際承擔(dān)和認(rèn)同的角色，而與職位的名稱和高低無(wú)關(guān)。由圖二可見(jiàn)，企業(yè)員工角色占據(jù)了主導(dǎo)，反映了團(tuán)隊(duì)的順從和執(zhí)行傾向；而資源調(diào)查員角色的缺乏，從而不能客觀全面的審視自由實(shí)力，即對(duì)于自己有什么和沒(méi)有什么的探知會(huì)比較缺乏，多數(shù)的員工都會(huì)在一定程度上脫離企業(yè)的實(shí)際狀況，不夠務(wù)實(shí)。規(guī)劃方案我們項(xiàng)目組在進(jìn)行方案的設(shè)計(jì)時(shí)， 確立了個(gè)人、 團(tuán)隊(duì)和組織三個(gè)層面的職業(yè)生涯規(guī)劃和開(kāi)發(fā)原則，并注重操作的實(shí)際性和步驟性。個(gè)人層面1.加強(qiáng)自我認(rèn)知：客觀審視

12、自我，明晰自我發(fā)展的能力、動(dòng)力和個(gè)性適合范圍；2.職業(yè)生涯規(guī)劃和開(kāi)發(fā)的系列培訓(xùn)，包括自我認(rèn)知與管理的技巧；3.尋找具體和細(xì)化的差距：知識(shí)、技能、個(gè)性、動(dòng)力等方面。而差距主要包括：與現(xiàn)職崗位上要求的差距；與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和創(chuàng)新變革發(fā)展的差距；與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)要求的差距等方面；4.職業(yè)生涯規(guī)劃：確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)和實(shí)施步驟；制定詳細(xì)的年度工作目標(biāo)和計(jì)劃；月度評(píng)審辦法和生涯規(guī)劃合作伙伴，以相互監(jiān)督和支持；制定個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，并向組織申請(qǐng)；5.定期接受職業(yè)顧問(wèn)的咨詢和輔導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)層面1.確定每個(gè)人在工作上的合作伙伴，組建互助小組；2.建立內(nèi)部研修制度：配合公司知識(shí)管理，確立企業(yè)內(nèi)部技術(shù)方向的導(dǎo)師制度，以研修的方式進(jìn)行人才培養(yǎng)；3.確定內(nèi)部講師制度：加強(qiáng)關(guān)鍵員工的人際技能和溝通技能，同時(shí)促進(jìn)公司的專業(yè)團(tuán)隊(duì)向縱深拓展；4.加強(qiáng)小組研習(xí)活動(dòng)：以專業(yè)和項(xiàng)目為單位組織定期和不定期的討論活動(dòng)，在問(wèn)題的解4 / 5決中加強(qiáng)個(gè)人風(fēng)格磨合和團(tuán)隊(duì)的形成；5.修訂現(xiàn)有培訓(xùn)管理規(guī)定，兼顧組織和個(gè)人發(fā)展需要，制定統(tǒng)一的有時(shí)效性的培訓(xùn)計(jì)劃。組織層面1.成立職