1、杭州電子科技大學(xué)實(shí)踐環(huán)節(jié)管理成本會(huì)計(jì)課程設(shè)計(jì) 學(xué) 院會(huì)計(jì)學(xué)院專 業(yè)會(huì)計(jì)學(xué)班 級(jí)學(xué)號(hào)姓名 指導(dǎo)教師目 錄案例一 紡織廠成本核算案例【222222】1案例二 BBC 公司全部成本計(jì)算法與變動(dòng)成本計(jì)算法案例【222222】3案例三 某特殊鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)分配案【222222】6案例四 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例【222222】9案例五 某特鋼企業(yè)將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的后果案例 【222222】12案例六 凱茜懷斯案例分析【222222】14案例七 格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例【222222】16案例八 紡織廠成本核算案例【22222】20上機(jī)報(bào)告23案例一 紡織廠成本核算案例負(fù)

2、責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：0903對(duì)于該廠成本計(jì)算方法的選擇存在著不合理的做法：首先，該紡織廠規(guī)模較大，共有三個(gè)紡紗車間，兩個(gè)織布車間。另外，還有若干為紡紗織布車間服務(wù)的輔助生產(chǎn)車間。該廠第一紡紗車間紡的紗全部對(duì)外銷售，第二紡紗車間紡的紗供第一織布車間使用，第三紡紗車間紡的紗供第二織布車間使用。紡紗和織布的工序包括清花、粗紡、并條、粗紗、細(xì)紗、捻線、織布等工序。因此，該紡織廠的生產(chǎn)類型屬于大量大批多步驟型。其次，企業(yè)為了加強(qiáng)成本管理，廠財(cái)務(wù)部對(duì)各車間生產(chǎn)的半成品均要進(jìn)行考核；另外，主管部門還要對(duì)半成品成本情況進(jìn)行評(píng)比和檢查。因此，在管理上要求分步驟提供產(chǎn)品成本信息。事實(shí)上，該廠現(xiàn)行的成本計(jì)算模式是

3、，第一紡紗車間采用品種法計(jì)算成本；第二紡紗車間和第一織布車間采用品種法計(jì)算成本，第三紡紗車間和第二織布車間采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法計(jì)算成本。綜上所述，對(duì)于第一紡紗車間紡的紗全部對(duì)外銷售，且全部生產(chǎn)在一個(gè)車間內(nèi)進(jìn)行，屬于大量大批多步驟封閉式生產(chǎn)。且廠財(cái)務(wù)部對(duì)各車間生產(chǎn)的半成品均要進(jìn)行考核；另外，主管部門還要對(duì)半成品成本情況進(jìn)行評(píng)比和檢查。可以用品種法。該廠第二紡織車間到第一織布車間，第三紡織車間到第二織布車間采用的都是相同的工序，而成本計(jì)算的方法的選擇上卻出現(xiàn)差異，不符合會(huì)計(jì)信息可比性的標(biāo)準(zhǔn)，因此，第二紡紗車間和第一織布車間采用品種法計(jì)算成本是不合理的。相關(guān)建議： 第一紡紗車間用品種法第二紡紗車間和第

4、一織布車間用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法第三紡紗車間和第二織布車間用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法理由如下：（一）該紡織廠的生產(chǎn)類型屬于大量大批多步驟型。（二）企業(yè)在在管理上要求分步驟提供產(chǎn)品成本信息。（三）分步法適用于大量大批的多步驟生產(chǎn)。每一步加工的半成品形狀性質(zhì)不同，有的可對(duì)外銷售，有的是后面步驟的加工對(duì)象。為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部更步驟的成本管理，往往不禁要求按照產(chǎn)品品種計(jì)算成本，而且要求按照生產(chǎn)步驟計(jì)算成本。而分步法分為逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法和平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法。逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法能提供各個(gè)生產(chǎn)步驟的半成品成本資料，便于管理和控制。分為綜合結(jié)轉(zhuǎn)和分項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)。逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法適用于半成品的種類不多，逐步結(jié)轉(zhuǎn)半成品成本的工作量不是很大或者半成品的

5、種類較多，但是管理上要求提供各個(gè)生產(chǎn)步驟半成品成本數(shù)據(jù)的情況下采用。平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法適用于各步驟生產(chǎn)的半成品種類較多，但是很少出售或根本不出售，僅供下一步驟加工，管理上不要求提供各步驟半成品成本信息。第一步產(chǎn)品成本計(jì)算單：摘 要產(chǎn) 量直接材料直接人工制造費(fèi)用成本合計(jì)在產(chǎn)品成本(定額成本)6000007500069000744000本月生產(chǎn)費(fèi)用15000001440001080001752000生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)21000002190001770002496000半成品成本20016980001650001140001977000半成品單位成本84908255709885在產(chǎn)品成本(定額成本)40200

6、05400063000519000第二步產(chǎn)品成本計(jì)算單摘 要產(chǎn) 量直接材料直接人工制造費(fèi)用成本合計(jì)在產(chǎn)品成本(定額成本)510000 4590037200593100本月生產(chǎn)費(fèi)用1977000156000834002216400生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)24870002019001206002809500半成品成本3001827000147000771002051100半成品單位成本60904902576837在產(chǎn)品成本(定額成本)6600005490043500758400第三步產(chǎn)品成本計(jì)算單摘 要產(chǎn) 量直接材料直接人工制造費(fèi)用成本合計(jì)在產(chǎn)品成本(定額成本)36300017400 7200387600本月

7、生產(chǎn)費(fèi)用205110084000570002192100生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)2414100101400642002579700產(chǎn)成品成本200211410087600585002260200產(chǎn)成品單位成本10570.5438292.511301在產(chǎn)品成本(定額成本)300000138005700319500案例二 BBC公司全部成本計(jì)算法與變動(dòng)成本計(jì)算法案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：22091、女式錢包單位產(chǎn)品成本表 單位：美元變動(dòng)成本法全部成本法變動(dòng)制造成本固定制造成本3.453.450.5單位產(chǎn)品成本3.453.95單位變動(dòng)制造成本=（75000+250000+20000）/100000=3.45（

8、美元）單位固定制造成本=50000/100000=0.5（美元）男式錢包單位產(chǎn)品成本表 單位：美元變動(dòng)成本法全部成本法變動(dòng)制造成本固定制造成本2.622.620.4單位產(chǎn)品成本2.623.02單位變動(dòng)制造成本=（24000+400000+100000）/200000=2.62（美元）單位固定制造成本=80000/200000=0.4（美元）2、變動(dòng)成本法損益表 單位：美元女式錢包男式錢包銷售收入變動(dòng)成本: 變動(dòng)性制造費(fèi)用 變動(dòng)性銷售費(fèi)用邊際貢獻(xiàn)固定成本： 固定性制造費(fèi)用 直接固定性銷售費(fèi)用 共同固定性銷售費(fèi)用稅前凈利495000310500300001545005000035000250004

9、450094500055020060000334800800006000025000169800女式錢包：變動(dòng)性制造費(fèi)用=3.45*90000=310500（美元）男式錢包：變動(dòng)性制造費(fèi)用=2.62*210000=550200（美元）全部成本法損益表 單位：美元女式錢包男式錢包銷售收入銷售產(chǎn)品制造成本 期初存貨 本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本 可供銷售產(chǎn)品成本 期末存貨銷售產(chǎn)品制造成本小計(jì)銷售毛利銷售及管理費(fèi)用 變動(dòng)性銷售費(fèi)用 直接固定性銷售費(fèi)用 共同固定性銷售費(fèi)用稅前凈利495000039500039500010000*3.95=39500355500139500300003500025000495009

10、4500010000*3.02=302006040006342000634200310800600006000025000165800女式錢包：本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本=3.95*100000=395000（美元）男式錢包：本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本=3.02*200000=604000（美元）分析：一、 女式錢包，無期初期末存貨，銷售量小于生產(chǎn)量。采用變動(dòng)成本法計(jì)算，將固定制造費(fèi)用50000美元作為期間成本，全額從邊際貢獻(xiàn)中扣減；而采用全部成本法計(jì)算，本期銷售90000件，只將90000件分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用45000（50000/100000*90000）美元作為產(chǎn)品成本從銷售收入中減除，未銷售的10000件

11、分?jǐn)偟墓潭ㄖ圃熨M(fèi)用5000（50000/100000*10000）美元，則隨產(chǎn)成品轉(zhuǎn)入期末產(chǎn)成品存貨中。兩種成本法在確定稅前凈利潤所扣減的固定制造費(fèi)用不同，全部成本法較變動(dòng)成本法少5000（50000-45000）美元，所以全部成本法比變動(dòng)成本法計(jì)算的稅前凈利多5000美元。二、 男式錢包,上一年有10000件存貨，生產(chǎn)200000件，銷售210000件。采用變動(dòng)成本法計(jì)算，從本期邊際貢獻(xiàn)中扣減的固定制造費(fèi)用為80000美元，而采用全部成本法計(jì)算本期銷售的210000件產(chǎn)品中，包括上期轉(zhuǎn)入的10000件存貨的固定制造費(fèi)用4000（80000/200000*10000）美元和本期生產(chǎn)200000

12、件產(chǎn)品的固定制造費(fèi)用80000美元，因此從本期銷售收入中扣減的固定制造費(fèi)用比變動(dòng)成本法計(jì)算所扣減的固定制造費(fèi)用少4000美元，從而全部成本法的稅前凈利比變動(dòng)成本法少4000美元。三、 變動(dòng)成本法與全部成本法計(jì)算的稅前利潤之所以會(huì)有區(qū)別，關(guān)鍵在于起初、期末存貨中所包含的固定制造費(fèi)用的金額變動(dòng)及其對(duì)比關(guān)系不同。其變化的通用規(guī)律如下：（1） 期末存貨固定成本總額等于起初存貨固定成本總額，兩種成本計(jì)算法確定的稅前凈利相等。（2） 期末存貨固定成本總額大于起初存貨固定成本總額，按全部成本法計(jì)算的稅前凈利大于按變動(dòng)成本法計(jì)算的稅前凈利潤。其差額等于期末存貨固定成本總額-起初存貨固定成本總額。（3） 期末存

13、貨固定成本總額小于起初存貨固定成本總額，按全部成本法計(jì)算的稅前凈利小于按變動(dòng)成本法計(jì)算的稅前凈利潤。其差額等于期初存貨固定成本總額-起末存貨固定成本總額。四、 變動(dòng)成本法和全部成本法的區(qū)別 （1）產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容不同 變動(dòng)成本法：包括直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用； 全部成本法：包括直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用； （2）存貨成本的構(gòu)成內(nèi)容不同 變動(dòng)成本法：其成本均只包括生產(chǎn)成本中的變動(dòng)部分； 全部成本法：固定性制造費(fèi)用和其他生產(chǎn)成本一樣，需要在已銷產(chǎn)品和未銷產(chǎn)品之間進(jìn)行分配； （3）分期損益計(jì)算方面的區(qū)別 變動(dòng)成本法：固定制造費(fèi)用計(jì)入當(dāng)期損益； 全部成本法：固定制造費(fèi)用計(jì)

14、入制造成本，按期末未銷售的產(chǎn)品與當(dāng)期已銷售的 產(chǎn)品的比例進(jìn)行分?jǐn)偅?、 變動(dòng)成本法與全部成本法的優(yōu)缺點(diǎn) （1）采用變動(dòng)成本法計(jì)算成本優(yōu)點(diǎn)：1有利于企業(yè)的短期預(yù)測和決策；2有利于科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績考評(píng)，有利于推行和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；3可防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，注重產(chǎn)銷平衡，有利于全面完成產(chǎn)銷計(jì)劃；4可以簡化成本核算。局限性：1 提供的成本不適應(yīng)長期決策和以成本為依據(jù)的定價(jià)決策的需要；2 采用變動(dòng)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本不符合傳統(tǒng)的觀念；3 按成本性分類具有局限性。 （2）而相對(duì)于變動(dòng)成本法而言，采用全部成本法計(jì)算成本優(yōu)點(diǎn)：1 使人們重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)；2產(chǎn)品成本計(jì)算存貨計(jì)價(jià)完整；3便于直接編制對(duì)外

15、財(cái)務(wù)報(bào)表。局限性：1全部成本法所確定的分期損益難以被管理部門所理解；2固定制造費(fèi)用的分?jǐn)偸址爆崳?提供的成本資料不便于預(yù)測和決策分析。案例三 某特殊鋼企業(yè)的工序加工費(fèi)分配案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209該案例涉及的企業(yè)是位于我國西南地區(qū)的一家特殊鋼生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，有八大類，800個(gè)鋼號(hào)，上萬種規(guī)格；這些產(chǎn)品的生產(chǎn)流程、用料種類、成材率不同，因此成本差異非常大，高的每噸萬元以上，低的每噸只有2 000多元。由材料知，該企業(yè)每種產(chǎn)品從投料到制成品出廠以前，須經(jīng)過35道工序，每道工序均核算成本，實(shí)行逐步結(jié)轉(zhuǎn)法向下一道工序轉(zhuǎn)移半成品成本。每道工序的原料費(fèi)，按各批次的訂單、生產(chǎn)任務(wù)書

16、劃分據(jù)實(shí)人賬，而熔煉、澆鑄、加熱、軋鋼、檢驗(yàn)、車間內(nèi)和廠內(nèi)運(yùn)輸以及發(fā)生在分廠的制造費(fèi)用等，很難具體辨認(rèn)成本負(fù)擔(dān)主體，因此，按該公司規(guī)定先歸集為工序加工費(fèi)用，然后采用系數(shù)分配法分配到每道工序的產(chǎn)品成本之上。其計(jì)算公式如下： 單位成本i原料費(fèi)i十工序加工費(fèi)i工序加工費(fèi)i單位分值*分配系數(shù)i單位分值工序加工費(fèi)總額(分配系數(shù)i*產(chǎn)量)從上述公式來說，原料費(fèi)是個(gè)別確認(rèn)的，工序加工費(fèi)總額和各品種產(chǎn)量是客觀的，惟一帶主觀成分的變量是各品種的加工費(fèi)用分配系數(shù)。而這些分配系數(shù)正是工序加工費(fèi)共同費(fèi)用的分配的缺點(diǎn)所在。首先，該案例中企業(yè)將不同車間、不同分廠的工序加工費(fèi)籠統(tǒng)地按照相同的分配系數(shù)進(jìn)行分配，這顯然是不合理

17、的。每個(gè)車間、每個(gè)分廠都有自己的特殊性，各品種的產(chǎn)品所占的生產(chǎn)比重也不盡相同，使用統(tǒng)一的分配系數(shù)不能夠準(zhǔn)確地反映出各產(chǎn)品實(shí)際的耗費(fèi)。其次，分配系數(shù)的合理確定較困難，產(chǎn)品成本計(jì)算不準(zhǔn)。不同品種的加工費(fèi)用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造費(fèi)用難以具體量化到不同的品種。確定折合產(chǎn)量或分?jǐn)傁禂?shù)，往往主要依據(jù)“難煉”、“難軋”程度，出發(fā)點(diǎn)是工人操作難度而不是成本耗費(fèi)，甚至有的按不同品種的價(jià)值高低進(jìn)行分配。系數(shù)分配合理與否，直接關(guān)系到成本數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確反映資源消耗問題。同時(shí)，不同品種的加工費(fèi)用中，除了能源消耗、直接人工外，主要是制造費(fèi)用難以具體量化到不同的品種。如折舊、修理、管理人員工資等，難以準(zhǔn)確認(rèn)

18、定具體品種應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，須按不同標(biāo)準(zhǔn)(如直接人工成本、占用機(jī)器小時(shí)、折合產(chǎn)量和分?jǐn)傁禂?shù)等)分配給不同品種。而不同的車間機(jī)械化程度不同，從而不同產(chǎn)品的工人工資和機(jī)器工時(shí)數(shù)的之間的比例并不能完全反應(yīng)該產(chǎn)品所需分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用。通過這種方式計(jì)算出來的制造費(fèi)用分?jǐn)傁禂?shù)必然是不準(zhǔn)確地。再次，工序費(fèi)用在不同品種之間按照分配系數(shù)進(jìn)行分配，費(fèi)用分配系數(shù)一經(jīng)確定，不得隨意變更，但事實(shí)上分配系數(shù)會(huì)隨著時(shí)間的變化而發(fā)生變化，需要不斷地進(jìn)行調(diào)整。材料中該企業(yè)10年來，情況有了很大變化，由于種種原因原來的分配系數(shù)已經(jīng)難以體現(xiàn)實(shí)際情況。經(jīng)與該企業(yè)技術(shù)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)及車間生產(chǎn)職工在參考?xì)v史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上共同協(xié)商，重新確定的分配系數(shù)

19、為：冶煉工序的系數(shù)均為1；軋鋼(初軋和精軋)工序：普通碳結(jié)鋼為1，彈簧鋼為1.2，不銹鋼為1.5。分配系數(shù)改變后，3個(gè)鋼材品種的成本從而銷售毛利都發(fā)生了明顯改變，其中特別是不銹鋼由毛利為負(fù)數(shù)變成正數(shù)?？梢?，通過調(diào)整不合理的共同費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，依據(jù)可靠的成本修改原計(jì)劃，使該企業(yè)調(diào)整了品種結(jié)構(gòu)，影響收入和利潤。最后，不正確的費(fèi)用分配系數(shù)會(huì)直接誤導(dǎo)決策。如果不能準(zhǔn)確地測算出分配系數(shù)，不僅對(duì)企業(yè)的決策構(gòu)成負(fù)面影響，它還會(huì)通過被誤導(dǎo)的產(chǎn)銷決策、定價(jià)決策，影響到社會(huì)商品的供給和需求結(jié)構(gòu)。更進(jìn)一步地，它會(huì)對(duì)社會(huì)資源的優(yōu)化配置帶來不利影響。如果我是會(huì)計(jì)主管，我會(huì)進(jìn)行如下分配：方法一：首先，成本費(fèi)用歸集。車間成本

20、費(fèi)用以“車間”為成本核算單元，按車間歸集產(chǎn)品生產(chǎn)所消耗的直接材料、直接人工和車間制造費(fèi)用。其次，成本計(jì)算方法。產(chǎn)品成本計(jì)算采用制造成本法。采取“逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法”核算產(chǎn)品的實(shí)際成本，品種單一的產(chǎn)品，可采用品種法。再次，成本費(fèi)用分配。各生產(chǎn)工序各車間的直接材料、直接費(fèi)用分配計(jì)入各車間產(chǎn)品成本，輔助生產(chǎn)費(fèi)用和廠部制造費(fèi)用按照實(shí)物產(chǎn)量分配計(jì)入產(chǎn)品成本。在產(chǎn)品成本按照投入量、轉(zhuǎn)出量和結(jié)存量按照加權(quán)平均法計(jì)算。部分工序費(fèi)用在不同品種之間按照分配系數(shù)進(jìn)行分配，費(fèi)用分配系數(shù)一經(jīng)確定，不得隨意變更。當(dāng)生產(chǎn)工藝技術(shù)產(chǎn)生較大改進(jìn)時(shí)，相關(guān)費(fèi)用分配系數(shù)應(yīng)按規(guī)定進(jìn)行調(diào)整。鋼材各品種之間的成本費(fèi)用分配。軋材環(huán)節(jié)廢鋼回收按照

21、廢鋼回收分配率計(jì)算，廢鋼回收分配率按照各車間回收廢鋼總量和投入鋼坯總量，參照鋼坯燒損率計(jì)算。鋼材的軋制費(fèi)用分別按照生產(chǎn)效率系數(shù)和煤氣系數(shù)等進(jìn)行分配。軋材工序的軋輥、導(dǎo)衛(wèi)等工藝件按照各車間實(shí)物產(chǎn)量和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。方法二：采取作業(yè)成本法（Activity-Based Costing）。作業(yè)成本法是一種通過對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行追蹤動(dòng)態(tài)反映，計(jì)量作業(yè)和成本對(duì)象的成本，評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計(jì)算和管理方法。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對(duì)資源耗費(fèi)的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)。是將企業(yè)一般管理費(fèi)用按照更現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)進(jìn)行分?jǐn)偠前凑罩苯觿?/p>

22、動(dòng)工時(shí)或機(jī)械工時(shí)。達(dá)成該目標(biāo)的工具是作業(yè)成本法（ABC）會(huì)計(jì)系統(tǒng)，首先基于實(shí)施的作業(yè)累加成本，然后按成本動(dòng)因分?jǐn)偝杀镜疆a(chǎn)品或其他要素，如客戶、市場或項(xiàng)目。在作業(yè)成本法下，成本計(jì)算程序分為兩大階段六個(gè)步驟。第一階段是將制造費(fèi)用分配到同質(zhì)的作業(yè)成本庫(同一成本)，并計(jì)算每一個(gè)成本庫的分配率；第二階段是利用作業(yè)成本庫分配率，把制造費(fèi)用分?jǐn)偨o產(chǎn)品，計(jì)算產(chǎn)品成本。其實(shí)際操作步驟如下： 1.定義、識(shí)別和選擇主要作業(yè)； 2.歸集資源費(fèi)用到同質(zhì)成本庫。這些資源通?？梢詮钠髽I(yè)的總分類帳中得到，但總分類帳并無執(zhí)行各項(xiàng)作業(yè)所消耗資源的成本； 3.選擇成本動(dòng)因，計(jì)算成本庫分配率。從中選擇一個(gè)成本動(dòng)因作為計(jì)算成本分配率

23、的基準(zhǔn)。成本計(jì)量要考慮成本動(dòng)因材料是否易于獲得；成本動(dòng)因和消耗資源之間相關(guān)程度越高，現(xiàn)有的成本被歪曲的可能性就會(huì)越?。?4.計(jì)算成本庫分配率； 5.把作業(yè)庫中的費(fèi)用分配到產(chǎn)品上去；某產(chǎn)品某成本動(dòng)因成本=某成本庫分配率X成本動(dòng)因數(shù)量 6.計(jì)算產(chǎn)品成本。作業(yè)成本計(jì)算的目標(biāo)最終要計(jì)算出產(chǎn)品的成本。直接成本可單獨(dú)作為一個(gè)作業(yè)成本庫處理。將產(chǎn)品分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，加上產(chǎn)品直接成本，為產(chǎn)品成本。某產(chǎn)品成本=成本動(dòng)因成本+直接成本 作業(yè)成本法產(chǎn)生的基礎(chǔ)，以及它的促進(jìn)成本分配的精確化、所能提供成本信息的決策相關(guān)性、提供有意義的非財(cái)務(wù)信息、拓展成本服務(wù)的范圍等特點(diǎn)，表明與現(xiàn)代企業(yè)相適應(yīng)的成本控制制度，應(yīng)是建立在作業(yè)

24、管理基礎(chǔ)上的；它將形成產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，從成本發(fā)生的根源上展開分析，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動(dòng)態(tài)的增值標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)和經(jīng)營兩個(gè)方面對(duì)作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，不斷改變作業(yè)方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。為此，作業(yè)成本法有較好的應(yīng)用前景。案例四 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209一、是否停產(chǎn)的分析首先，我們分析一下案例中所給出的損益表。損益預(yù)測表項(xiàng) 目單價(jià)(元)數(shù)量(萬噸)金額(萬元)一、銷售收入 1 02301230023 52917其中：出口鐵(122美元噸)1 01016198820 00117自銷煉鋼鐵 98500 160 1 95200

25、鑄造鐵1 22000 160 1 57600二、銷售變動(dòng)成本 90086230020 71978三、銷售費(fèi)用 103691980 2 05300其中：出口費(fèi)用國內(nèi)部分 8000 236919801980 1 58400 46900四、邊際利潤 32872300 75639五、固定費(fèi)用 3 64600六、財(cái)務(wù)費(fèi)用 21500七、營業(yè)利潤-3 10461根據(jù)案例中提供的基本資料，我們可以看到三鐵廠邊際利潤為75639萬元，但是年虧損高達(dá)3100萬元以上，這是對(duì)公司效益的實(shí)際影響。該虧損額比固定資產(chǎn)凈值高了826萬元，也大于其年工資及相關(guān)比較。邊際貢獻(xiàn)不足以彌補(bǔ)它所承擔(dān)的固定制造費(fèi)用和固定的銷售管理

26、費(fèi)用。在這基礎(chǔ)上，針對(duì)停產(chǎn)與繼續(xù)生產(chǎn)進(jìn)行相關(guān)比較，以得出進(jìn)一步的決策結(jié)果。 同時(shí)，停產(chǎn)后需要處置的生產(chǎn)設(shè)備凈值僅為670萬元，與繼續(xù)經(jīng)營相比較，停產(chǎn)的比較利益為：3105-（1866+670）569(萬元)。在考慮停產(chǎn)后職工的另行安排及單位利潤變化，停產(chǎn)對(duì)公司效益的正面影響不會(huì)少于500萬元。其次，繼續(xù)生產(chǎn)存在一系列的問題。因?yàn)榧夹g(shù)設(shè)備落后，產(chǎn)品單一，市場容量有限，三鐵廠沒有其它產(chǎn)品來共同分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用，而且多年歷史資料表明，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)量增加來增加銷售收入也是十分困難的。所以繼續(xù)經(jīng)營很難維持，會(huì)一直虧損。而且停產(chǎn)有以下充足的理由：1、 三鐵停產(chǎn)符合國家產(chǎn)業(yè)政策。三鐵廠的80立方米高爐屬

27、于國家產(chǎn)業(yè)政策明確要求在2000年以前淘汰的設(shè)備之列。既然遲早要淘汰，并且現(xiàn)在給公司效益帶來的是負(fù)面影響，就沒有必要等到2000年才予以淘汰。2、 三鐵的產(chǎn)品沒有市場和競爭能力。3、 三鐵停產(chǎn)后，有利于公司的能源綜合利用。焦炭不足的矛盾可以得到緩解，有利于大中型高爐增產(chǎn)，降低生鐵成本；再次，停產(chǎn)之后的一些后續(xù)問題卻是有方法可以解決的。1. 在設(shè)備處理方面，三鐵廠可以將舊設(shè)備出租或者投資給生產(chǎn)同類產(chǎn)品的小型企業(yè)。這些企業(yè)也處于艱難維持經(jīng)營的狀態(tài)，舊設(shè)備的提供一方面可以增加他們產(chǎn)量的提高，另一方面三鐵廠也因此而獲得額外收益。2. 三鐵廠的產(chǎn)品大部分出口，每年能創(chuàng)匯1520萬美元。停產(chǎn)后，馬鋼可安排

28、其他廠接下這些客戶，也可利用現(xiàn)有的資源，努力增加坯材出口，可彌補(bǔ)這個(gè)缺口。同時(shí)，可以向原有的客戶推銷其他分廠的產(chǎn)品，在溝通過程中或許可以發(fā)現(xiàn)客戶的需求同時(shí)找到新的市場商業(yè)契機(jī)。3.礦產(chǎn)平衡問題。涉及到的是塊礦4萬噸和東精礦4萬噸的利用問題。因?yàn)轳R鋼在桃沖和南山2地都有礦業(yè)公司，可以合并到里面，這樣避免了資源的浪費(fèi)。4.職工的合理安排問題。分流職工頂替勞務(wù)工后，實(shí)際就成了該廠的正式職工。綜上所述，停產(chǎn)是很好的選擇。二、停產(chǎn)后的建議1 盡快組成生產(chǎn)協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)與財(cái)產(chǎn)處置、職工安置三個(gè)工作組，負(fù)責(zé)三鐵停產(chǎn)及善后事項(xiàng)的處理。2 建議參考鐵合金停產(chǎn)安置的做法，并考慮三鐵的特殊情況做好職工再就業(yè)工作。3 職

29、工的分流再安排會(huì)有形成內(nèi)部壓力，趁此制定賞罰制度和升職規(guī)則，發(fā)現(xiàn)有才能的管理人才。4 管理部門及時(shí)決策，怎么合理利用這個(gè)停產(chǎn)后的閑置廠房。是否開發(fā)新產(chǎn)品，還是擴(kuò)大其他產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)規(guī)模等等。做好預(yù)測分析以及全面預(yù)算等工作。三、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從這個(gè)案例中，其他中小企業(yè)也是有很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以吸取的。馬鋼三鐵廠在運(yùn)營過程中沒有做好決策執(zhí)行后信息的及時(shí)反饋。從連續(xù)多年的虧損經(jīng)營中可以看到，在第一年經(jīng)營不善的情況下，沒有做好及時(shí)的分析與調(diào)整工作。比如是否可以通過改變?cè)吓浔确矫娼档统杀荆嗄曩忂M(jìn)的材料轉(zhuǎn)為自制的方案是否可以降低成本，考察落后設(shè)備動(dòng)力和燃料的利用效率或者損耗程度，就設(shè)備大修更新方面做出決策。同時(shí)全面

30、核算兼營的汽車隊(duì)，聯(lián)營鑄造廠的體育用品的銷售利潤，分析有無分?jǐn)偣潭ㄖ圃熨M(fèi)用。如果有的話那么鑄造鐵產(chǎn)品的利潤不至于那么低，再做是否停產(chǎn)的決策，畢竟生鐵的邊際貢獻(xiàn)大于0。諸如這些核算，總是可以發(fā)現(xiàn)問題，改善經(jīng)營狀況的。所以，中小企業(yè)應(yīng)借助科學(xué)的理論和方法，進(jìn)行必要的計(jì)算、分析和判斷，進(jìn)而從可供選擇的諸方案中選取最優(yōu)方案。例如，如何正確安排產(chǎn)品的生產(chǎn)，事先產(chǎn)品的最優(yōu)組合，半成品是立即出售還是進(jìn)一步加工，零部件自制還是外購等，都要求權(quán)衡利害。并且在以后的經(jīng)營管理過程中應(yīng)該及時(shí)反饋信息，并且處理信息加以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，做出及時(shí)的應(yīng)對(duì)措施和決策。案例五 某特鋼企業(yè)將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本導(dǎo)致錯(cuò)誤決策 的后果案例

31、負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209財(cái)務(wù)經(jīng)理的混淆變動(dòng)成本與制造成本錯(cuò)誤決策的后果是十分嚴(yán)重的。首先，變動(dòng)成本是指某類成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)與業(yè)務(wù)量成正比例增減變動(dòng)的成本，包括直接材料，直接人工，變動(dòng)制造費(fèi)用，變動(dòng)管理成本等；而制造成本是指只計(jì)算產(chǎn)品制造活動(dòng)中發(fā)生的耗費(fèi)，不包括期間費(fèi)用。因此，將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本，多扣除了固定制造費(fèi)用而少扣除了變動(dòng)的期間費(fèi)用，而固定的成本為無關(guān)成本，不需要在決策中考慮。其次，此案例中，根據(jù)更正后的變動(dòng)成本，得到的損益表應(yīng)如下：表1 生產(chǎn)ABF產(chǎn)品損益表（變動(dòng)成本法） 單位：元項(xiàng)目ABCDEF合計(jì)銷售收入變動(dòng)成本總額邊際貢獻(xiàn)固定成本總額243802093534453

32、710342002820060006600437403510086407560132001023029708803910033925517517253852035310321042801931401637002944024755凈收益-265-600108020903450-10704685而如果停產(chǎn)ABF產(chǎn)品，則ABF產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的14590元固定成本應(yīng)轉(zhuǎn)由CDE產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，假定固定制造費(fèi)用14590元由CDE產(chǎn)品分別負(fù)擔(dān)10000元，1200元，3390元.則其得到的損益表如下：表2 不生產(chǎn)ABF產(chǎn)品損益表（變動(dòng)成本法） 單位：元項(xiàng)目CDE合計(jì)銷售收入變動(dòng)成本總額邊際貢獻(xiàn)固定成本總額437403

33、510086401756013200102302970208039100339255175511596040792551678524755凈收益-892089060-7970采用差量分析法：差量收入=193140-96040=97100（元）差量成本=163700-79255=84445(元)（固定成本為無關(guān)成本）差量利潤=4685-(-7970)=12655(元)所以生產(chǎn)ABF優(yōu)于不生產(chǎn)ABF。 采用邊際貢獻(xiàn)分析法：由表1可知，A、B、F產(chǎn)品也提供了邊際貢獻(xiàn)，之所以虧損，是因?yàn)樗?fù)擔(dān)了分?jǐn)偨o它的固定制造費(fèi)用。因?yàn)楣潭ㄖ圃熨M(fèi)用并不因產(chǎn)品的停產(chǎn)而不發(fā)生，如果停止生產(chǎn)ABF產(chǎn)品，而企業(yè)的生產(chǎn)能力別

34、無它用，則ABF產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的14590元固定成本應(yīng)轉(zhuǎn)由CDE產(chǎn)品負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)的利潤減少。因此，在不轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，因?yàn)锳BF產(chǎn)品能提供邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)。由表2可知，停止生產(chǎn)ABF產(chǎn)品不但沒有為企業(yè)增加盈利，反而使企業(yè)由盈利4685元變?yōu)樘潛p7970元,邊際貢獻(xiàn)之差=29440-16785=12655(元)；所以生產(chǎn)ABF優(yōu)于不生產(chǎn)ABF。而一旦財(cái)務(wù)經(jīng)理混淆了變動(dòng)成本與制造成本，就會(huì)認(rèn)為ABF提供的是負(fù)的邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)該停產(chǎn)，否則“生產(chǎn)越多，虧損越多”，這與實(shí)際情況相違背，擴(kuò)大了企業(yè)的虧損額度。再者，雖然將制造成本當(dāng)作變動(dòng)成本，不用測算各種產(chǎn)品的變動(dòng)成本，節(jié)省了大量的勞動(dòng)，非?！昂啽恪?，但從長

35、遠(yuǎn)的角度來看，如此簡化，會(huì)給決策者決策時(shí)帶來錯(cuò)誤，決策者會(huì)認(rèn)為邊際利潤（實(shí)際為銷售毛利）為負(fù)的產(chǎn)品應(yīng)該停產(chǎn)，而事實(shí)上，產(chǎn)品如果提供的是正的邊際貢獻(xiàn)，則它已負(fù)擔(dān)了一部分的固定制造費(fèi)用，如果停產(chǎn)，只會(huì)使企業(yè)的利潤減少。最后，由以上分析可知，作為財(cái)務(wù)人員不能為了貪圖一時(shí)的方便而進(jìn)行錯(cuò)誤的會(huì)計(jì)計(jì)算，其造成的后果是非常嚴(yán)重的。案例六 凱茜懷斯案例分析負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209首先，全部成本計(jì)算法在計(jì)算利潤時(shí)與變動(dòng)成本法最大的差別在于對(duì)固定成本的攤銷。全部成本計(jì)算法將固定成本平均分?jǐn)偟矫考唐分?，也就是說，當(dāng)期未賣出的商品所含有的固定成本將會(huì)遞延到下期（賣出時(shí)）分?jǐn)?，這使得下期成本增加，利潤減少。換

36、言之，銷售量越大，成本越大。其次，變動(dòng)成本法將當(dāng)期固定成本作為當(dāng)期的損益計(jì)入利潤成本，與產(chǎn)銷量無關(guān)。換言之，銷售量的增加并不會(huì)增加成本，只會(huì)增加利潤。再次，凱茜的公司第三年在銷售了當(dāng)年的產(chǎn)品后又銷售了以前年度的存貨。按照凱茜的變動(dòng)成本法計(jì)算，第三年比第二年多銷售2000件，而固定成本不增加，所以第三年比第二年增加的利潤就是11200美元（單位邊際貢獻(xiàn)*2000）。然后，按照公司的全部成本計(jì)算法計(jì)算，第三年增加2000件的收入的同時(shí)也增加了2000件上期遞延下來的固定成本，所以總利潤并沒有增加像凱茜想象的那么多。最后，凱茜的公司使用全部成本計(jì)算法核算利潤，在此種核算法下凱茜沒有達(dá)到預(yù)定的利潤，所

37、以無法獲得獎(jiǎng)金。表一 單位產(chǎn)品成本表 單位：美元第一年第二年第三年單位變動(dòng)生產(chǎn)成本3.944表二 損益表（變動(dòng)成本法） 單位：美元第一年第二年第三年合計(jì)銷售收入80000100000120000300000變動(dòng)成本 變動(dòng)生產(chǎn)成本312004000047800【1】119000 變動(dòng)銷售管理費(fèi)用320050006000【2】14200邊際貢獻(xiàn)456005500066200166800固定成本 固定制造費(fèi)用29000300003000089000 固定銷售管理費(fèi)用9000100001000029000稅前凈利潤7600150002620048800說明：【1】2000*3.9+1000*4+900

38、0*4=47800【2】（2000+1000+9000）*0.5=6000如果你是凱茜公司的副總經(jīng)理，我會(huì)選擇變動(dòng)成本法。變動(dòng)成本法和完全成本法都能為管理當(dāng)局提供有用服務(wù)，只是在不同情況下兩種方法所存在的優(yōu)缺點(diǎn)不同。具體表現(xiàn)在以下方面：1.關(guān)于利潤與產(chǎn)銷量的聯(lián)系。采用變動(dòng)成本法算出的利潤多少與銷售量增減相一致，可以促使企業(yè)注重銷售，根據(jù)市場需求以銷定產(chǎn)，避免盲目增產(chǎn)。2.關(guān)于決策分析。采用變動(dòng)成本法，能夠提供創(chuàng)利額這一指標(biāo)，揭示銷售量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，進(jìn)行量本利分析，為企業(yè)短期的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測和決策提供所需數(shù)據(jù)。3.關(guān)于成本控制和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。變動(dòng)成本法，在成本控制方面比完全成本法有更多的

39、優(yōu)越性，還有利于各部門業(yè)績的評(píng)價(jià)。4.關(guān)于產(chǎn)品定價(jià)、對(duì)外報(bào)告和計(jì)稅。變動(dòng)成本法算出的產(chǎn)品成本不完全，不符合產(chǎn)品定價(jià)的要求。據(jù)變動(dòng)成本法計(jì)算的存貨價(jià)值和損益，也不符合對(duì)外報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表的要求和所得稅法對(duì)計(jì)算應(yīng)稅所得額的要求。完全成本法則符合這些要求。因此，需要采用變動(dòng)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的企業(yè)，一般只宜在帳外計(jì)算，不宜在帳內(nèi)計(jì)算，不能在帳內(nèi)根據(jù)這種成本計(jì)算營業(yè)利潤、編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表。如果產(chǎn)品變動(dòng)成本在帳內(nèi)計(jì)算，那么在月末計(jì)算營業(yè)利潤、編制對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表以前，必須將帳面成本調(diào)整為完全成本。 凱茜是供應(yīng)部的經(jīng)理，對(duì)她的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)該著重考慮銷售這一方面。而通過上面的比較，顯然變動(dòng)成本法能夠更好地反映出產(chǎn)銷量

40、和利潤的關(guān)系。簡言之，在變動(dòng)成本法下，產(chǎn)銷量越大，利潤越大。這種特點(diǎn)能夠很好地體現(xiàn)出凱茜的工作績效，較為公平地反映凱茜在自己的職責(zé)范圍內(nèi)為公司創(chuàng)造的收益，并能夠提高凱茜的工作積極性，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例七 格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營決策案例負(fù)責(zé)人：2209 學(xué)號(hào)：2209專業(yè)化與多元化是企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上的兩種不同選擇。專業(yè)化是指企業(yè)將所有的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，以求增長發(fā)展。多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營，是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。就定義來講專業(yè)化與多元化似乎是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立或相互對(duì)立的經(jīng)營戰(zhàn)略，但事實(shí)上專業(yè)化和多元化都是相對(duì)而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元

41、化，也可以從多元化走向?qū)I(yè)化。但只有在結(jié)合企業(yè)性質(zhì)和實(shí)際的經(jīng)營背景時(shí)，我們才能評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略是否可行。下面就一般意義下，分析專業(yè)化與多元化的優(yōu)缺點(diǎn)，從而結(jié)合實(shí)際對(duì)格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營決策進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)。一、多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營的分析（一）專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端1、優(yōu)勢（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。專業(yè)化經(jīng)營的核心要求是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，這樣有助于降低成本，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。 這相當(dāng)于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。（2）核心競爭力優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集中有限的資源，專攻一點(diǎn)，有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新，永遠(yuǎn)走在其所在領(lǐng)域的前列，并且提高該領(lǐng)域的進(jìn)入門檻，

42、有效阻擋競爭對(duì)手的進(jìn)入。（3）目標(biāo)市場優(yōu)勢。專業(yè)化經(jīng)營是一種在目標(biāo)市場上風(fēng)險(xiǎn)較小的經(jīng)營戰(zhàn)略。雖然單一市場上既定產(chǎn)品的需求數(shù)量有限，但企業(yè)熟悉該行業(yè)，擁有較成熟的資源并且已經(jīng)形成核心競爭力，可以保證穩(wěn)定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。(4） 有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者很熟悉需要采取什么管理手段，如何進(jìn)行專業(yè)決策等。2、弊端（1）抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型單一，資源過于集中在某一產(chǎn)業(yè)，因此，容易形成對(duì)某產(chǎn)業(yè)市場的高度依賴。特別是當(dāng)所在的行業(yè)處于衰退期， 或者出現(xiàn)很多替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，其生存將成為很大的問題。（2）市場容量及技術(shù)的“瓶頸”問題。企業(yè)如果只發(fā)展單一

43、產(chǎn)業(yè)難免會(huì)使其發(fā)展空間受到限制，也會(huì)造成企業(yè)的富余資源閑置。另外，由于企業(yè)只針對(duì)特定產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，而技術(shù)創(chuàng)新又是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，因此，企業(yè)很容易因?yàn)槟硞€(gè)開發(fā)項(xiàng)目的失敗而陷入資金和經(jīng)營的雙重困境。（3）容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)過分專業(yè)化時(shí)，就會(huì)將自己限制在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場新的機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，錯(cuò)失良好的投資機(jī)會(huì)。 （二）多元化經(jīng)營的優(yōu)勢與弊端 1、優(yōu)勢（1）分散風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷售，避免由于單一產(chǎn)品過時(shí)或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 （2）資源利用優(yōu)勢。企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽(yù)等要素

44、，有效地利用資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，最大限度地開拓市場，提高競爭力。（3）追逐利潤優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展的目的在于追逐最大化的利潤，如果它的經(jīng)營范圍只局限于某個(gè)行業(yè)，那么它的利潤自然也就局限于該行業(yè)。2、弊端（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失是多元化經(jīng)營的最大弊端。多元化經(jīng)營在某種程度上是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的代價(jià)換取企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的減小。對(duì)另一些行業(yè)資金和技術(shù)密集型行業(yè)則不同，風(fēng)險(xiǎn)減小獲得的收益不足以彌補(bǔ)規(guī)模經(jīng)濟(jì)喪失產(chǎn)生的損失。（2）經(jīng)營管理費(fèi)用的增加。企業(yè)越是多元化，其機(jī)構(gòu)設(shè)置就會(huì)越龐大，業(yè)務(wù)部門同決策部門以及業(yè)務(wù)部門之間信息不對(duì)稱的問題就會(huì)越突出。 （3）資金問題。多元化經(jīng)營使企業(yè)進(jìn)入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要有巨額資

45、金的支持。而且企業(yè)固定資產(chǎn)的比重上升，所持有的流動(dòng)資金就會(huì)減少。一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。因此，多元化是柄“雙刃劍”。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實(shí)施的時(shí)機(jī)是否行當(dāng)。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。因此，了解多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)并選擇好多元化戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)就成了關(guān)鍵的關(guān)鍵。 （三）企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的條件和時(shí)機(jī) 1、外部條件已經(jīng)具備。如果準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求，行業(yè)內(nèi)競爭不太激烈，就應(yīng)該及時(shí)進(jìn)入，以搶占市場先機(jī)。 2、企業(yè)集中發(fā)展的行業(yè)進(jìn)入成熟期或衰退期，企業(yè)已積累充足的內(nèi)部資源并具備了絕對(duì)穩(wěn)定的競爭地位和市

46、場占有率。3、企業(yè)已培養(yǎng)了自己的核心競爭能力。縱觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團(tuán)，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進(jìn)行的。 4、企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，有充足的流動(dòng)資金，具備了實(shí)施多元化戰(zhàn)略所必須的剩余資產(chǎn)。5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程的能力。多元化經(jīng)營要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅駕馭現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)游刃有余而且能適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)。6、企業(yè)已經(jīng)掌握了進(jìn)入新領(lǐng)域的必要知識(shí)與信息。2、 對(duì)格力集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的分析從上面的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略的分析當(dāng)中我們可以看到，時(shí)機(jī)不成熟過早地進(jìn)行多元化經(jīng)營不僅會(huì)削弱

47、企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，而且由于初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時(shí)又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降。另外，如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，卻沒有及時(shí)跟進(jìn)，則會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過發(fā)展的機(jī)遇。格力集團(tuán)在進(jìn)入空調(diào)行業(yè)初期采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略無疑是正確的選擇，而現(xiàn)在依舊采取專業(yè)化的策略已經(jīng)引起很多業(yè)內(nèi)人士的討論。結(jié)合所找的資料，我支持格力現(xiàn)階段繼續(xù)走專一化道路。分析如下： （一）外部環(huán)境并未具備對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過剩。所以采用多元化向其他行業(yè)拓展，無視環(huán)境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)

48、給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。近些年，多元化經(jīng)營企業(yè)失敗率的大幅提高就證明了這個(gè)道理。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨說：“某種制度在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的某個(gè)階段可能運(yùn)行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了?！边@對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營無疑是一句格言。（二）空調(diào)的專業(yè)化仍然有較好的增長發(fā)展空間資料中顯示空調(diào)市場具有廣闊的發(fā)展前景。這就為格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略提供了良好的機(jī)遇?，F(xiàn)有空調(diào)產(chǎn)業(yè)仍有盈利增長機(jī)會(huì)，況且通過發(fā)現(xiàn)新用戶，開辟新用途等手段有擴(kuò)大市場的機(jī)會(huì)，可以提高市場占有量，就沒有必要急于追求實(shí)行多元化。格力集團(tuán)的負(fù)責(zé)人也曾表示，公司在空調(diào)的專業(yè)化精品經(jīng)營思路下保持10年以上的穩(wěn)健增長是完全可以達(dá)到的，不需要擔(dān)心由于行業(yè)

49、整體進(jìn)入成熟期而成長受限的情況。格力集團(tuán)的總經(jīng)理多次表示：“我不反對(duì)多元化擴(kuò)張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額13，等占到40以上，我們會(huì)向其他領(lǐng)域擴(kuò)展?！?（三）技術(shù)和資金的競爭越來越強(qiáng)烈 隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，競爭也越來越集中到技術(shù)和資金上，多元化經(jīng)營會(huì)使企業(yè)在技術(shù)和資金的競爭中處于劣勢。海爾，春蘭，長虹，紛紛多元化經(jīng)營。實(shí)際上這三家企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)上的投入都不夠，其壓縮機(jī)或集成電路塊基本上都是進(jìn)口的，這樣做的后果是資產(chǎn)的大量浪費(fèi)和市場的無序競爭。而格力在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷是因?yàn)楦窳Φ摹皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。格力的專業(yè)化技術(shù)積累，雄

50、厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。事實(shí)勝于雄辯：面對(duì)空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力，憑借其在技術(shù)和資金上的優(yōu)勢，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，并應(yīng)該繼續(xù)維持此優(yōu)勢。三、格力的專業(yè)化經(jīng)營的成功之處1、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的正確選擇和堅(jiān)持。專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力事先技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點(diǎn)的關(guān)鍵?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。2、 營銷創(chuàng)新是企業(yè)立足市場、騎行天下的銳利武器。 格力營銷模式常變常新，精力了市場和時(shí)間的嚴(yán)峻考驗(yàn)，它正煥發(fā)越來越大的生命力。94年，首創(chuàng)“淡季

51、貼息返利”模式；96年首創(chuàng)“年終返利”模式，被譽(yù)為“格力模式”，業(yè)內(nèi)沿用至今；97年獨(dú)創(chuàng)了以資產(chǎn)為紐帶、以品牌為旗幟的區(qū)域性銷售公司模式；現(xiàn)在又推出了“4S+1”模式專賣店。3、 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 集團(tuán)制定了“出精品、創(chuàng)品牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”質(zhì)量方針。企業(yè)管理負(fù)責(zé)建立、監(jiān)控和完善公司內(nèi)綜合管理體系。篩選分廠負(fù)責(zé)對(duì)公司所有外協(xié)外購件的入廠檢測與試驗(yàn)。質(zhì)量控制部負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制及整機(jī)可靠性試驗(yàn)，建立對(duì)供方的質(zhì)量管理體系，全面推行質(zhì)量管理工作。4、科技創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。5、市場滲透戰(zhàn)略的成功實(shí)施。四、下一步的突破有了前面的優(yōu)勢，格力想要爭取成為該行業(yè)的“龍頭”老大，

52、就需要在原有的專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上有所突破，同時(shí)需要注意一些問題： 1、繼續(xù)推廣格力的品牌知名度，搶占國際市場格力電器2003年的出口額已經(jīng)達(dá)到了16.11億元，占公司總銷售收入的16，還要在23年內(nèi)把出口額提升到公司總銷售額的30%以上。為達(dá)到這一目標(biāo)，格力將加強(qiáng)出口管理，但堅(jiān)決杜絕寧可虧損也要出口的自殺行為。穩(wěn)固在國際上的地位，爭取成為全球的知名品。2、生產(chǎn)符合區(qū)域特色的產(chǎn)品格力雖然在總的市場占有率比較高，但在一些地區(qū)與他們本土的品牌競爭還是處于下風(fēng)，應(yīng)該加強(qiáng)市場調(diào)查，生產(chǎn)符合區(qū)域特色的型號(hào)，完善營銷策劃和促銷活動(dòng)，這樣可以推動(dòng)格力的銷售上一個(gè)新的臺(tái)階。3、技術(shù)的創(chuàng)新格力電器不斷依靠專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新謀求整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，是其成功的關(guān)鍵因素之一，所以應(yīng)該緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù)不放。4、專業(yè)產(chǎn)業(yè)集群化方面格力電器在增資擴(kuò)產(chǎn)的同時(shí)，不斷利用自身優(yōu)勢，吸引配套廠家到珠海來發(fā)展，形成一個(gè)以格力電器為中心的產(chǎn)業(yè)群，進(jìn)一步強(qiáng)化了自身的配套能力。5、必須尋找新的利潤增長點(diǎn)從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的角度講，中央空調(diào)是其首選，也是各大空調(diào)廠家的必爭之地。格力在拓展中央空調(diào)業(yè)務(wù)時(shí)，就可以用原有的銷售渠道。所以不是從頭做起，而是在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)充。6、繼續(xù)培育和加強(qiáng)多元化企業(yè)的核心能力核心能力是企業(yè)差異化的有效來源，具