1、豐盛地產(chǎn)成本管理模式方案匯報,2010年5月,成本管理部,本次匯報的目的,向高層匯報成本管理模式基本架構(gòu) 說明對豐盛集團(tuán)管理提升的價值和可能面臨的業(yè)務(wù)變革和阻力 請高層就實施的可操作性和必要性給出相關(guān)的指導(dǎo)意見，促使成本管理體系建設(shè)工作的順利推進(jìn)。,成本管理體系建立和ERP上線工作計劃,啟動和調(diào)研,培訓(xùn)、溝通,工作啟動和調(diào)研 2周,成本管理體系建立 5周,系統(tǒng)選型,軟件需求 分析2周,成本管理體系,報告體系,軟件需求分析,報告體系 建立2周,系統(tǒng)選型 2周,實施輔導(dǎo)，系統(tǒng)上線,第一階段13周,第二階段,目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算

2、原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快豐盛集團(tuán)建設(shè),房地產(chǎn)業(yè)項目成本管理普遍存在以下現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)面臨以下管理難題,1,2,3,4,核算型成本不能夠及時反 映項目狀況 財務(wù)帳與成本帳對不上,如何更有效的管理、跟 蹤大量繁雜的工程合同 如何應(yīng)對如此長建設(shè)周 期中的各種變更因素 如何隨時動態(tài)反映工程 項目的 實際成本,項目建設(shè)的各種信息分散 各部門重復(fù)工作，核對困 難 項目建設(shè)的成本費用管理 不規(guī)范，全集團(tuán)缺乏統(tǒng)一 口徑的成本費用科目,管理層無法及時了

3、解項目進(jìn)度的整個運行情況 缺乏項目建設(shè)歷史參考 資料，無法支持管理者 決策,管理之痛,通過分析，我們挖掘出這些難題產(chǎn)生的真正原因是：缺少系統(tǒng)的成本管理體系,控制好工程的質(zhì)量與進(jìn)度，合理降低工程造價，最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設(shè)項目各個階段和各個環(huán)節(jié)成本控制是核心！,可行性 分析,前期 準(zhǔn)備,設(shè)計,施工 準(zhǔn)備,施工,峻工,峻工 決算,全程成本控制,事前成本估算、預(yù)算,事中成本監(jiān)控、動態(tài)反映,事后成本核算、分析,基于以上研究分析，并汲取同行業(yè)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)的先進(jìn)管理理念，為豐盛集團(tuán)構(gòu)建了新的成本管理模式,豐盛集團(tuán)成本管理模式的整體架構(gòu)： “目標(biāo)成本動態(tài)成本責(zé)任制度”有效結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)成

4、本管理模式,價值體現(xiàn)：三個系統(tǒng)相輔相成，互相推進(jìn)，從管理政策到核算方法，組成 了集團(tuán)以成本控制為核心的管理模式。,目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快豐盛集團(tuán)建設(shè),構(gòu)建目標(biāo)成本體系,主要有以下三個步驟： 構(gòu)建成本分類樹，建立規(guī)范的成本費用科目，統(tǒng)一成本核算口徑。 成本估算的原則和程序 規(guī)范目標(biāo)成本形成的原則和方法，真正落實目標(biāo)成本的可操作性。,成本分類

5、樹是成本管理、財務(wù)核算的基礎(chǔ),成本科目的建立是非常重要的，通過成本科目的統(tǒng)一，是建立成本、利潤核算的基礎(chǔ)，也是各項目之間進(jìn)行對比分析的前提，是建立規(guī)范的成本管理制度的要求。結(jié)合豐盛集團(tuán)經(jīng)濟(jì)適用房代建、商品房自主開發(fā)模式的特點，以穩(wěn)定性、靈活性和可操作性為原則，提出成本樹分類方案。,方案內(nèi)容為： 成本樹結(jié)構(gòu)：項目建設(shè)全過程的成本樹結(jié)構(gòu)。 成本科目分為四級：第一、二級保持穩(wěn)定，第三、四級根據(jù)業(yè)務(wù)需要靈 活增加。 項目成本核算到最明細(xì)一級，財務(wù)管理核算到第二級。,成本樹結(jié)構(gòu),共101項分類：,成本樹的構(gòu)建，除以上體現(xiàn)規(guī)范管理的原則外，核心思路是要體現(xiàn)成本科目對項目總成本的價值影響,功能成本分析（也叫

6、價值工程，VE）是一種科學(xué)的項目管理方法，以功能分析為核心，通過分析，保證必要的功能，剔除不必要的過剩功能、重復(fù)功能和無用功能，從而去掉不必要的成本，提高產(chǎn)品的競爭力。 建立成本科目時，在傳統(tǒng)的成本科目分類基礎(chǔ)上，引用了功能成本分析原理，綜合考量了成本科目對項目總成本和產(chǎn)品功能的影響程度，在通常情況下，會對項目總成本和產(chǎn)品功能有重大影響的，原則上列為成本科目。 敏感性分析是研究各個不確定因素發(fā)生變化時，施工項目成本發(fā)生的相應(yīng)變化。 根據(jù)此原理，在建立成本科目時，大都以項目成本費用支出的敏感性因素列為成本科目。,建立成本估算的控制環(huán)節(jié),為了對目標(biāo)成本的形成有一個過程的跟蹤和監(jiān)督，建議建立起成本估

7、算的控 制環(huán)節(jié)。 根據(jù)對豐盛集團(tuán)地產(chǎn)事業(yè)部業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的了解，建議： 形成原則：在設(shè)計規(guī)劃方案比較階段進(jìn)行成本估算，最低要求估算到成本的 第二級。 形成程序： 有造價咨詢機(jī)構(gòu)參與投資估算編制，項目公司要內(nèi)部分析后，形成。項目成本人員對照設(shè)計方案，按成本分類原則進(jìn)行成本分類，分解到第二級成本科目，形成項目公司。 沒有造價咨詢機(jī)構(gòu)參與估算，項目公司要根據(jù)設(shè)計部門提供的設(shè)計方案，內(nèi)部分析，估算到成本科目第二級，形成項目公司。 必須報集團(tuán)地產(chǎn)事業(yè)部最高決策委員會審核通過。 審核通過的項目成本估算，由項目成本人員及時錄入成本系統(tǒng)。 確認(rèn)成本估算后，如發(fā)生重大設(shè)計變動，需要更新成本估算。,目標(biāo)成本：是企業(yè)對未

8、來時期項目成本所規(guī)定的奮斗目標(biāo)，是衡量企業(yè)實際成本節(jié)約或超支的依據(jù)。根據(jù)集團(tuán)成本管理要求“建設(shè)項目擴(kuò)初設(shè)計和總概算，各項目公司要上報集團(tuán)經(jīng)營活動重大事項決策委員會審核批準(zhǔn)，作為該建設(shè)項目施工圖設(shè)計的依據(jù)和成本控制的目標(biāo)?！蹦繕?biāo)成本形成階段：確定擴(kuò)初概算作為項目目標(biāo)成本，將具體指導(dǎo)招標(biāo) 階段的標(biāo)底估價。數(shù)據(jù)主要來源：基于豐盛項目管理模式和合作單位關(guān)系，建議目標(biāo)成本參考造價咨詢公司在這一階段的造價概算文件。形成程序和方法：建議目標(biāo)成本由造價咨詢公司和設(shè)計顧問、機(jī)電顧問等第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)參與編制。 擴(kuò)初設(shè)計階段，造價顧問根據(jù)不斷修改的擴(kuò)初設(shè)計，反復(fù)調(diào)整擴(kuò)初概算。項目公司、集團(tuán)成本部要全程參與這一階段的

9、概算編制，最終形成集團(tuán)審核確認(rèn)的擴(kuò)初概算。這一階段要求 ：,目標(biāo)成本的形成原則和程序,目標(biāo)成本的形成原則和程序（續(xù)）,要明確說明對項目配套建設(shè)要求，以幫助配套部門完成配套明細(xì)概算。 要明確說明對甲供材料的規(guī)格、質(zhì)量等的具體要求，采購部門以此為依據(jù)，提出甲供材料的明細(xì)概算。 項目成本人員將擴(kuò)初概算分類對應(yīng)到成本科目，獲得項目完整的成本分類構(gòu)成。其中： 造價顧問配合項目成本員完成建筑安裝和裝璜的成本科目分類； 項目成本員完成前期費用、各類非合同支出以及甲供材料、配套費用的成本科目 分類。形成項目完整的精細(xì)到成本科目的目標(biāo)成本，編寫。 報集團(tuán)最高決策委員會審核。 審核通過的項目目標(biāo)成本，由項目成本人

10、員及時錄入成本系統(tǒng)。,如遇到建筑標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整、增加功能等，引起需要調(diào)整目標(biāo)成本的重大事項時，項目公司必須報決策委員會批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后方可調(diào)整目標(biāo)成本。,目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快豐盛集團(tuán)業(yè)務(wù)管控建設(shè),構(gòu)建動態(tài)成本體系,動態(tài)成本是在房地產(chǎn)行業(yè)體現(xiàn)為跟隨整個項目進(jìn)行過程不斷實時反映更接近實際發(fā)生金額的動態(tài)過程。,動態(tài)成本體系中，項目成本人員

11、的日常業(yè)務(wù)處理非常重要，如果不能及時、準(zhǔn)確 地記錄各成本科目的變動情況，也就無法實現(xiàn)動態(tài)成本體系的管理目標(biāo)。 以下對項目建設(shè)過程中各種業(yè)務(wù)的流程、原則進(jìn)行詳細(xì)說明。,合同發(fā)生,采集合同條款信息,成本科目分類,分類結(jié)果確認(rèn),此時可以獲得： 項目實際成本更新，可以與目標(biāo)成本進(jìn)行總額和細(xì)項的對比。 作業(yè)規(guī)范： 完成合同簽署后，及時提交項目公司一份，方便項目成本人員及時錄入合同信息。 項目成本人員及時、準(zhǔn)確完成合同所涉及的成本科目的分類。,采集合同條款信息（項目成本人員） 合同所屬項目、合同名稱、合同雙方、合同總金額、合同付款結(jié)算條件和 付款計劃等信息，生成合同記錄。,合同按成本科目分類（項目成本人員

12、） 參考設(shè)計圖、施工圖，將合同總金額按合同清單明細(xì)拆分到成本科目最后一級。,合同分類結(jié)果確認(rèn)（項目主管負(fù)責(zé)人） 檢查成本分類合理性。,合同變更,合同變更：是指對原來簽署的合同或補(bǔ)充協(xié)議的內(nèi)容進(jìn)行修改的行為，包括簽署補(bǔ)充協(xié)議、現(xiàn)場簽證和其他情況下的對合同內(nèi)容的修改。,提交合同變更,成本科目分類,調(diào)整結(jié)果確認(rèn),錄入變更內(nèi)容，填寫調(diào)整金額。,根據(jù)原始設(shè)計圖、施工圖，以及變更設(shè)計圖，將變更額調(diào)整到相應(yīng)的成本 科目最后一級。,檢查變更記錄的準(zhǔn)確性，確認(rèn)該變更。,合同變更（續(xù)）,此時可以獲得：可以查看該項目所有變更的匯總記錄。 作業(yè)規(guī)范： 本作業(yè)適用所有引起合同變更的事項，包括簽署變更協(xié)議、現(xiàn)場簽證及其他

13、情況下發(fā)生 的合同內(nèi)容的變更，項目成本人員必須及時進(jìn)行變更作業(yè)； 發(fā)生任何情況的變更時，都要求及時將變更的資料轉(zhuǎn)交一份給項目成本人員，以免影響 變更資料的及時記錄，從而造成動態(tài)成本的不真實； 規(guī)范現(xiàn)場簽證及特殊情況下發(fā)生的變更作業(yè)程序： 任何原因引起的變更，項目公司必須及時轉(zhuǎn)給造價公司進(jìn)行核價； 項目公司對造價公司的核價必須認(rèn)真審核，按照公司制度規(guī)定的審批權(quán)限，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)； 為保證合同變更的嚴(yán)肅性，建議對金額較大的現(xiàn)場簽證及其他變更建立必須簽訂補(bǔ)充協(xié)議的制度， 以控制項目建設(shè)過程中各種變更的隨意性，真正落實目標(biāo)成本的管理理念。,合同付款,提交付款申請,付款確認(rèn),提交付款申請（項目成本人員）

14、 選擇項目、合同，錄入付款申請信息。,付款確認(rèn)（財務(wù)人員） 付款申請經(jīng)審批，財務(wù)人員進(jìn)行付款。,此時可以獲得： 整個項目實際成本的最新數(shù)據(jù)，可以與目標(biāo)成本對比。 可以查看整個項目已經(jīng)支付金額，將要付款金額。 作業(yè)規(guī)范： 每一筆付款都必須以造價公司核定的或社會審價單位核定的 價格為依據(jù)，沒有此依據(jù)財務(wù)人員不予付款。,非合同性費用支出：,指不通過簽定合同而需要支付的費用，多為支付給政府部門的各種規(guī)費。,采集非合同 付款信息,付款對應(yīng)到 成本科目,信息確認(rèn),采集非合同付款信息（項目成本人員） 發(fā)生非合同付款時，項目成本人員記錄付款金額、內(nèi)容、時間等信息。,付款對應(yīng)到成本科目（項目成本人員） 根據(jù)付款

15、內(nèi)容，把付款關(guān)聯(lián)到相關(guān)的成本科目最后一級。,信息確認(rèn)（項目主管負(fù)責(zé)人） 檢查記錄的準(zhǔn)確性。,作業(yè)規(guī)范： 發(fā)生非合同費用支付時，經(jīng)辦人必須及時將付款信息轉(zhuǎn)給項目成本人員， 以免造成動態(tài)成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。,項目決算的原則和程序,根據(jù)動態(tài)成本體系，項目工程竣工決算時，依據(jù)已經(jīng)記錄的合同、合同變更及付款 情況，以及未來待發(fā)生成本預(yù)計情況，對項目進(jìn)行整體決算。 根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)行的項目管理模式，建議項目決算程序作以下規(guī)范： 項目正式竣工之后，施工單位提交及相關(guān)資料； 項目公司及時轉(zhuǎn)交給造價咨詢單位，并對造價咨詢單位的決算意見進(jìn)行內(nèi)部審核； 項目公司審核確認(rèn)的必須報集團(tuán)最高決策委員會批準(zhǔn)，方可作為成本人員 確定項

16、目總造價的依據(jù)，財務(wù)人員完成財務(wù)處理。,目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快豐盛集團(tuán)建設(shè),責(zé)任制度是實施成本控制的必不可少的環(huán)節(jié),責(zé)任成本體系通過確定責(zé)任主體和配合部門，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行和考核， 來保證整體成本的合理性和先進(jìn)性。 根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)階段的組織架構(gòu)及成本控制的要求，建議形成項目成本控制員和總部成本管理 員相結(jié)合的成本控制崗位體系。

17、 項目成本員：全程參與項目建設(shè)過程中從項目估算、目標(biāo)成本、合同登記、合同變更、 合同結(jié)算及付款等各業(yè)務(wù)處理，及時動態(tài)地反映項目實際成本。 總部成本員：一方面配合項目成本員進(jìn)行項目日常業(yè)務(wù)處理；另一方面，及時查看項目目標(biāo) 成本的執(zhí)行情況，并定期組織項目成本分析會議，協(xié)助各項目公司做好項目管理工作。,確定每一項成本費用支出的責(zé)任歸屬，保證成本的真實準(zhǔn)確。,對每一項日常成本業(yè)務(wù)確定責(zé)任人，以保證成本管理體系的順利實現(xiàn),目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升

18、的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快集團(tuán)建設(shè),合理確定成本核算對象，是進(jìn)行成本核算的關(guān)鍵,成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)工程合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、生產(chǎn)費用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。成本核算對象劃分要合理 。,核算對象的確定程序： 項目成本員和財務(wù)員共同討論確定成本核算對象。,成本核算對象的確定原則： 單項開發(fā)項目，一般以每一獨立編制設(shè)計概算的單項工程為成本核算對象。 在同一開發(fā)地點、結(jié)構(gòu)類型相同、開竣工時間相近、由同一施工單位總包的群體開發(fā)項 目，可以合并為一個成本核算對象。,對于開發(fā)規(guī)模較大、工期較長的開發(fā)項目，可以結(jié)合項目特點

19、和成本管理的需要，按開發(fā)項目的一定區(qū)域或部位或階段劃分成本核算對象。 成片分期（區(qū)）開發(fā)的項目，可以以各期（區(qū)）為成本核算對象。 同一項目有裙房、公寓、寫字樓等不同功能的，在按期（區(qū)）劃分成本核算對象的基礎(chǔ)上，還應(yīng)按功能劃分成本核算對象。 同一小區(qū)、同一期有高層、多層、復(fù)式等不同結(jié)構(gòu)的，還應(yīng)按結(jié)構(gòu)劃分成本核算對象。 根據(jù)核算和管理需要，對獨立編制設(shè)計概算的配套設(shè)施（附屬設(shè)施），不論其支出是否攤?cè)腴_發(fā)項目成本，均應(yīng)單獨作為成本核算對象。對于只為單項開發(fā)項目服務(wù)的、且造價較低的配套設(shè)施，可以不單獨作為成本核算對象，發(fā)生的開發(fā)費用直接計入單項開發(fā)項目成本。,合理確定成本核算對象，是進(jìn)行成本核算的關(guān)鍵

20、(續(xù)),會計成本的核算原則： 資產(chǎn)折舊的處理：項目峻工決算后，財務(wù)成本員在會計核算時按資產(chǎn)性質(zhì)和使用年限進(jìn)行分類, 如主體、機(jī)電設(shè)備、幕墻等，按不同的年限分別進(jìn)行折舊。 在成本系統(tǒng)中，構(gòu)成項目總造價的各成本費用，可以根據(jù)需要，在會計核算時列入當(dāng)期期間費用。,目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快豐盛集團(tuán)建設(shè),成本分析的應(yīng)用,成本分析是揭示項目成本變化情況

21、及其變化原因的過程，它貫穿于項目成本管理的全過程。 主要利用各種成本信息: 一方面將實際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，了解成本的變動情況，尋找降低成本的途徑； 另一方面，明確責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便采取更為有效的措施控制成本。,根據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀，初步設(shè)想，分析維度和分析方法：,可以進(jìn)行單維度的分析，也可以進(jìn)行多維度的交叉分析： 組織維度：公司（集團(tuán)公司、項目公司、聯(lián)合公司）； 產(chǎn)品維度：辦公樓、商場、研發(fā)樓、酒店、住宅、土地，并細(xì)分至具體工程項目； 時間維度：年度、月度； 成本科目維度：各類顧問費、建安費、配套費，實際成本/市場成本等。,分析方法： 比較分析法：公司內(nèi)部項目間橫向比，公司內(nèi)部最

22、優(yōu)標(biāo)桿比，市場標(biāo)桿比，項目 動態(tài)成本與目標(biāo)成本的比較等； 結(jié)構(gòu)分析法：各種產(chǎn)品的占比情況，具體項目內(nèi)部成本費用的占比情況等； 比率分析法：投資回報率等； 相關(guān)指標(biāo)：單位造價指標(biāo)，回報率等。,成本分析的應(yīng)用（續(xù)）,報表示例,報表示例（續(xù)）,報表示例（續(xù)）,目錄,成本管理模式設(shè)計思路 成本管理模式概述,目標(biāo)成本體系 動態(tài)成本體系 責(zé)任制度 成本核算原則 成本分析的應(yīng)用,新的成本管理模式帶來的變化,新的成本管理模式，必將可以看到的對管理提升的價值點 新的成本管理模式是集團(tuán)管理創(chuàng)新的一次“革命”，對管理提出了相應(yīng)的要求,借助信息技術(shù)，加快集團(tuán)建設(shè),新的成本管理模式的價值預(yù)期,實時動態(tài)成本 即時反映項目成本的形成過程，了解目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異。在出現(xiàn)超付或 未付差異的時候立即在其它地方找到彌補(bǔ)和調(diào)整的空間。改變了以往成本管理是 一個事后記錄的過程，無法滿足對于動態(tài)成本的要求。,實時的分析報表,共享信息化平臺,合同信