1、Project Organizations and Teams,項目組織與項目團隊8494294/8492484 -8807/8808/8809,培訓(xùn)目標,了解項目組織的類型和特點 了解項目團隊的概念以及如何建設(shè)和管理項目團隊 了解項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任 了解項目人力資源管理 了解企業(yè)項目管理的相關(guān)概念,項目組織,組織的概念,“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz,為什么需要組織？,目標,約束,委托,組織,人員,摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人

2、中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章,工作歸類的方法,按簡單數(shù)量進行歸類 按時間進行歸類（輪班制） 按職能進行歸類（企業(yè)的營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等部門職能） 按地區(qū)進行歸類(REGIONAL MANAGER) 按產(chǎn)品進行歸類(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY) 按顧客進行歸類(CLASS/AGE/) 按市場渠道進行歸類(MARKET DIVISION) 按工藝或設(shè)備進行歸類(TECHNOLOGY) 矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸

3、類的折中） 臨時性歸類,組織管理,“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz,組織過,工作劃分,工作歸類,形成組織結(jié)構(gòu),組織設(shè)計過程的結(jié)果,組織圖 職位說明書 組織手冊,組織統(tǒng)一的兩面,靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）,動態(tài)的組織（組織的運作過程）,怎樣才算一個合理的組織？,怎樣才算一個合理的組織？,目標的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責(zé)任和權(quán)利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 紀律和秩序 團隊精神,影響管理幅度和層次的因素有哪些,影響管理幅度和層次的因素

4、,工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 工作條件 工作環(huán)境,項目管理組織的特點,一般組織的特點,項目及項目管理 的特殊性,項目管理組織,項目管理的組織形式,1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結(jié)構(gòu)圖 2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結(jié)構(gòu)圖 3、說明你參與項目組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,項目管理的組織形式,職能制組織形式 項目式組織形式 矩陣制組織形式 網(wǎng)絡(luò)制組織形式,職能式組織形,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職

5、員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),項目式組織形,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,項目主管 Project Manager,項目協(xié)調(diào),弱矩陣式組織形,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,

6、職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Ma

7、nager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),強矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project manager,

8、項目經(jīng)理 Project manager,復(fù)合式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項目A協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project manager,項目經(jīng)理 Project m

9、anager,項目B協(xié)調(diào),項目管理的組織形式,例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？,正式組織與非正式組織,正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”,正式組織與非正式組織,非正式組織：沒有

10、自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織,問題：1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？,正式組織與非正式組織相容嗎？,非正式組織的積極性,滿足員工部分需要 增強合作精神 互相幫助 規(guī)范行為,非正式組織的消極性,目標沖突 一致性壓力 影響變革,如何利用非正式組織？,項目經(jīng)理與項目團隊,項目經(jīng)理就是項目的負責(zé)人！ 項目的領(lǐng)導(dǎo)人！,領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家

11、應(yīng)急人 資源分配者 談判人 領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程,項目的利益相關(guān)者,外部客戶,職能經(jīng)理,團隊負責(zé)人,團隊成員,團隊發(fā)起人,內(nèi)部客戶,同事,經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源,企業(yè)界線,團隊界線,老板,團隊包容系統(tǒng)的邊界,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？,強制權(quán)（職位） 獎勵權(quán)（職位） 法定權(quán)（職位） 專長權(quán)（知識） 個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）,項目經(jīng)理的責(zé)任,通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動使項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！,質(zhì)量,成本,時間,項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任,保證項目的

12、目標符合于上級組織目標 充分利用和保管上級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通,項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任,明確項目目標及約束 制定項目的各種活動計劃 確定適合于項目的組織機構(gòu) 招募項目組成員，建設(shè)項目團隊 獲取項目所需資源 領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系 項目考評與項目報告 考慮項目成員的未來,項目相關(guān)者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織。,顧客，項目產(chǎn)品的接受者 消費者，項目產(chǎn)品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項目的人 合伙人，項目的合作者 提供資金者，金融機構(gòu) 承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織 社會，司法、執(zhí)法機構(gòu)、社會大

13、眾 內(nèi)部人員，項目組織的成員,合格項目經(jīng)理的基本要求,良好的道德素質(zhì) 健康的身體素質(zhì) 全面的理論知識素質(zhì) 系統(tǒng)的思維能力 嫻熟的管理能力 積極的創(chuàng)新能力 豐富的項目管理經(jīng)驗,合格項目經(jīng)理的基本要求,商務(wù),項目管理,技術(shù),高級管理人才需要怎樣的必備素質(zhì),新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對高級人才的素質(zhì)要求愈來愈高，未來的高級知識人才既不是單純的技術(shù)專家，也不是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。,敏銳的洞察能力。國際交流更加頻繁，競爭更加激烈，高級人才能否辨別真?zhèn)?、分清得失，能否運籌帷幄、審時度勢，能否居安思危、見微知著，

14、能否沉著應(yīng)對、趨利避害，很大程度上決定著我們能否掌握企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)，有效地抵御風(fēng)險。,靈敏的應(yīng)變能力。 新形勢下，對領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)有新要求，能否在短時間在觀念、作風(fēng)上轉(zhuǎn)變和適應(yīng)是對其應(yīng)變能力的巨大考驗。 豐富的想像能力。它是必需的技能。富于想像力有利于收集并獲得廣泛、大量的信息和知識；想象力可以開拓思維方法及觀察的視野。想象力在某種程度上可以帶動創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。,出色的指揮能力。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的音調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室，不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。成功的戰(zhàn)地指揮家。,感染力和凝聚力。 能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層或員工

15、中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，不是把信任建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。 培養(yǎng)員工的能力。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，更重要的是在無形中提高企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)個人、集體同升共榮的價值觀,說服與交流能力。公司間的交往要求高級人才能應(yīng)付越來越多的人際關(guān)系并具有愈來愈高的游說能力。在節(jié)奏本來就很快的工作環(huán)境中，內(nèi)部的交流顯得更加重要，盡管惜時如金，但沒有交流就缺乏動力和發(fā)展的源泉,尊重別人的能力。在組織工作中不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力了解別人并學(xué)會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆

16、博大的仁愛之心贏得眾人的支持。,創(chuàng)造性思維的特征,對問題的敏感性(Sensitivity) 思維的流暢性(Fluency) 思維的靈活性(Flexibility) 發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality) 對問題重新認識的能力(Redefinition),創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法,1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點 2、所有的觀點都必須被記錄下來 3、鼓勵考慮其他人的觀點，但不允許下判斷和提出批評,創(chuàng)造性技法示例 頭腦風(fēng)暴法,例：設(shè)想你是一個項目經(jīng)理，項目小組幾位女員工說有一位男同事不斷地在工作時盯著她們看，對她們進行騷擾。你對這些抱怨者進行了調(diào)查，但是當那個男員工強烈地否認這些指控時，你覺得問

17、題有些棘手。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？,項目團隊(Project Team),項目團隊,例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有

18、些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。,項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求,項目團隊的特征,共同認可的明確的目標 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的凝聚力與民主氣氛 學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?開始建立“團隊”的時機,從項目開始的第一天 從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動,新“團隊”的建立,利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團隊成員 招聘團隊成員 通過團隊成員的參與制定項目計劃,項目團隊的發(fā)展階段,組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)

19、磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR) 正規(guī)階段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS) 成效階段 (TO BE OF 1+12 ) 解散階段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?),“團隊”成員的基本要求,例：假設(shè)你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？,“團隊”成員的基本要求,候選人具備項目工作所需要的技能 候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn) 候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個性 候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約,建設(shè)團隊的工具與方法,團隊建設(shè)活動 一般管理技

20、術(shù) 績效考評與獎勵系統(tǒng) 人員配置 培,“團隊”發(fā)展的不同階段,形成階段(Forming) 疑問階段(Storming) 規(guī)范階段(Norming) 執(zhí)行階段(Performing),“團隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？,“團隊”發(fā)展不同階

21、段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,形成階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style) 疑問階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style) 執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style),怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？,成員交流經(jīng)?；顾麄兏杏X團隊的存在 確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要 使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯” 使

22、團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競,Benchmarking-一種有效的組織學(xué)習(xí)方法,“學(xué)習(xí)是任何一個組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”-未名,Benchmarking的出現(xiàn),時間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂公司 緣由：市場占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競爭力 活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗的活動。 結(jié)果：質(zhì)量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時減少一線工人50%及職員35%。 廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經(jīng)常性的管理活動，企

23、業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等,什么是Benchmarking?,Benchmarking就是對產(chǎn)生最佳績效的最優(yōu)的經(jīng)營管理實踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標準或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者。,獎狀,為什么要Benchmarking?,可以評價企業(yè)績效 建立了企業(yè)趕超的對象 可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績效 是一種學(xué)習(xí)方法 可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化 提高了工作滿足感,Benchmarking的類型,內(nèi)部Benchmarking （MEMBERSHIP) 競

24、爭Benchmarking (COMPETITOR) 行業(yè)Benchmarking (INDUSTRY) 最優(yōu)Benchmarking (CLOSE-RELATED),怎樣Benchmarking？,Benchmarking計劃 AIM-SET,AIM-FOCUS ON 組建Benchmarking小組 MANAGERS,ANALYST,VISITOR 信息收集 差距分析 采取改進行動,Benchmarking中差距分析的5個問題,目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？ 在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？ 在何時做？為什么？可否改變時間、順序或同時做？ 如何做？為什么？可否簡化

25、或改善工作方法？ 由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？,Benchmarking的阻力,驕傲自大不承認自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 習(xí)慣 Benchmarking的難度 費用,Benchmarking的成功因素,顧客導(dǎo)向 過程導(dǎo)向 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與 企業(yè)整體利益至上的觀念 開放思想 共享信息 長期進行Benchmarking 全員參與,與Benchmarking區(qū)別的概念,發(fā)生于中國的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí) 發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR Business Process Reengineering),questions,What is the next

26、aim of your organization? What is the way to know more of your competitors? What is the way that you understand customer satisfaction?,項目人力資源管理,在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！,何為人力資源,是人力資源還是人力資源？,知識,功能,項目人力資源管理,“企”“人”=“止” “企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德。杜拉克 項目的全過程缺少不了“人”,人力資源的特征,有自身需求 主觀能動性 不可儲存性 終

27、身可開發(fā)性 耗費其他資源 社會環(huán)境約束,人有什么樣的需求？,例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能想處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？,人有什么樣的需求？,馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論 佛羅姆的期望理論 亞當斯的公平理論,馬斯洛的需要層次理論,王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？,馬斯洛的需要層次理論,1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我實現(xiàn)的需要,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我實現(xiàn)的需要,赫茨伯格的雙因素理論,邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提