1、我為企業(yè)獻(xiàn)一策堅(jiān)持“以人為本” ，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展縱觀國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時(shí)候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢所能衡量。而其他具體到部門到崗位的人才也是不可缺少的，他們是本部門或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里必須引起重視的環(huán)節(jié)，是對企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實(shí)施、執(zhí)行的對象。一個(gè)企業(yè)只有合理引進(jìn)了人才，堅(jiān)持以人為本，才能全面發(fā)展。不會用人，職責(zé)不清，權(quán)力不能下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無形中增加，另一方面企業(yè)運(yùn)作過程中的效率不高， 無法達(dá)到預(yù)期的效果。就我們公司目前而言

2、，存在以下幾點(diǎn)不足：一、專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏。企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人便沒有財(cái)。我們總是在強(qiáng)調(diào)“以人為本”、重視人才，但從公司近幾年的用人機(jī)制來看，我們的管理仍停留在口號上。比如：建造師、檢測師就是我們目前所需要的人才，但我們目前沒有建立有效的人才儲備庫。二、職責(zé)分工不明確。崗位職責(zé)不清晰，經(jīng)常出現(xiàn)為他人做事，自己的事情卻無法做好的情況，又或者出現(xiàn)問題無法追究，互相推委，害怕承擔(dān)責(zé)任的情況。1三、未建立有效溝通機(jī)制。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與各級員工建立和諧的交流和溝通機(jī)制，上情下達(dá)、下情上達(dá)。公司應(yīng)鼓勵(lì)員工敢說真話 、敢說實(shí)話； 鼓勵(lì)員工敢表達(dá)自己的不同見解；鼓勵(lì)員工多為企業(yè)發(fā)展提出合理化建議，營造一個(gè)

3、和睦的上下級關(guān)系。四、“以人為本”沒有真正體現(xiàn)在實(shí)際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒得到體現(xiàn)。員工沒有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃，公司的企業(yè)文化建設(shè)有待加強(qiáng)。根據(jù)以上幾點(diǎn)不足，具體可從三方面來實(shí)施：一、完善公司薪酬激勵(lì)體制，幫助員工制訂職業(yè)規(guī)劃，增強(qiáng)員工歸屬感。員工個(gè)人的發(fā)展取決于企業(yè)內(nèi)部成長通道的改善，通道順暢，員工就能隨著組織的發(fā)展而不斷獲得成長和進(jìn)步。通道阻塞，員工就可能把尋求發(fā)展的目光投向企業(yè)外部，尋找機(jī)會，這就是意味著辭職和跳槽。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是企業(yè)如何使組織與職工的成長既同方向又同步驟發(fā)展。所以，如何用人、 留人，除必要的薪酬激勵(lì)體制外，還要拓寬企業(yè)的成長通道，使企業(yè)成為員工發(fā)展的基地和搖籃。二、加強(qiáng)成本控制，建立節(jié)約意識。從小到一張紙、一支筆，大到購買固定資產(chǎn)，各方面環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)成本控制和2管理。三、 建立健全企業(yè)文化，加強(qiáng)對基礎(chǔ)干部的培養(yǎng)，細(xì)化職能和分工，使管理能深入到基層，讓員工參與企業(yè)管理。企業(yè)要真正建設(shè)“以人為本”的文化理念，必須尊重員工的主體地位，吸引員工參與企業(yè)文化的民主管理，有效地開展合理化建議和自主管理活動(dòng)等形