1、問題分析與解決技巧,第一章 從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略,一、如何掌握問題？,1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差 所謂問題都包含一個(gè)要點(diǎn)，存在單一或者多種課題，必須擬定解決策略并付諸實(shí)施去解決。 解決的意思就是，做了決定便難以撤回。 例如： 某公司為了擴(kuò)大營業(yè)額，增設(shè)生產(chǎn)線，然而在其他公司的產(chǎn)量也增加之后，該公司的營業(yè)額便不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的增長。 如此一來，該公司雖然增加了生產(chǎn)線，卻面臨不得不降低運(yùn)轉(zhuǎn)效率的窘境。,一、如何掌握問題？,1、問題的本質(zhì)就是期望和現(xiàn)狀落差 Problem：現(xiàn)狀和期望之間的落差。 Question：Problem延伸出來的問題，是追求答案的提問。 解決問題的作業(yè)流程： （1）發(fā)

2、現(xiàn)與期待產(chǎn)生落差的Problem； （2）選定作為具體課題的Question； （3）找出作為解答的Answer。,一、如何掌握問題？,2、問題的類型 （1）從目的劃分： A、恢復(fù)原狀型：恢復(fù)成原本的狀態(tài)，遇到這種類型的問題時(shí)，要將原來的狀況視為期待的狀況，其思考方式是現(xiàn)狀和過去狀況之間的落差，要從落差中找出Question。 B、追求理想型：現(xiàn)在的狀況未滿足期待，其思考方式是，雖然現(xiàn)在沒有重大損害，但由于現(xiàn)狀未能滿足期待的狀態(tài)，于是將其視為問題。（2）從潛在或顯在的時(shí)間性劃分： A、顯在型問題：眼可見其行、或大或小、已發(fā)生不良狀態(tài)的問題。 B、潛在型問題：現(xiàn)價(jià)段并未發(fā)生危害，但未來可能顯在化

3、的問題。,一、如何掌握問題？,2、問題的類型 （3）結(jié)合目的和發(fā)生時(shí)間，將問題分成三類： A、恢復(fù)原狀型問題：大多數(shù)情況下，不良狀態(tài)已全部顯在化，因此恢復(fù)原狀型問題也等于顯在型問題。 B、防范潛在型問題：因?yàn)槟壳安o大礙、但將來發(fā)生不良狀態(tài)的問題，所以若以目的作區(qū)分，可視為恢復(fù)原狀型問題。 C、追求理想型問題：其目標(biāo)在于提升現(xiàn)狀以達(dá)到理想狀況，因此，從現(xiàn)狀并無大礙的觀點(diǎn)來看，它是以時(shí)間周作區(qū)分的方法潛在型問題相同，不過，與防范潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會(huì)發(fā)生重大不良狀態(tài)。,一、如何掌握問題？,3、問題解決優(yōu)先級(jí) （1）根據(jù)緊急性和重要性決定優(yōu)先級(jí)： A、優(yōu)先處理高重要性且高緊

4、急性問題。 B、影響小且不緊急的問題最后處理。 C、能輕易解決的問題，最好盡快處理。 （2）不緊急但重要性高的問題，最容易忽略： A、存在一拖再拖的危險(xiǎn)。 B、由于被一些低重要性高緊急性的問題纏身，容易被忽略。,一、如何掌握問題？,3、問題解決優(yōu)先級(jí) （3）防范潛在型問題，預(yù)防和應(yīng)對(duì)并重： A、評(píng)價(jià)問題重要性時(shí)，辨別問題的不良影響及今后擴(kuò)大的可能性是最要緊的。 B、已經(jīng)顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。,二、問題分析,1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在 （1）發(fā)現(xiàn)問題最重要的關(guān)鍵是對(duì)變化要夠敏感： 當(dāng)我們每天為例行公事忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的時(shí)候，其實(shí)很難察覺問題的存在。不過，當(dāng)落差越趨明顯，任誰都能

5、輕易察覺，但問題一單演變到這個(gè)階段，往往很難收拾。 （2）解決問題的出發(fā)點(diǎn)就是要積極發(fā)現(xiàn)問題所在。 美國哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生到社會(huì)后，沒有人肯實(shí)際行動(dòng)，直到有人給他們個(gè)案研究為止。該學(xué)校有名的地方就是，所有課程均已個(gè)案研究的方式進(jìn)行。在教師給予個(gè)案前，學(xué)生無法預(yù)習(xí)，老師無法上課。,二、問題分析,1、解決問題的原點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)問題的存在 （3）自己權(quán)限內(nèi)的問題，才是解決問題的問題。 不是自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的問題，就無法解決，反而成為紙上談兵，因此，最重要的是現(xiàn)專注于自己的工作范圍，先在自己有權(quán)限的地方發(fā)掘問題。擁有大格局的視點(diǎn)，別超出自己的權(quán)責(zé)范圍，以當(dāng)事者的身份腳踏實(shí)地的解決問題。 （4）問自己六個(gè)問題

6、。,二、問題分析,2、運(yùn)用SCQA分析工具，發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)定課題 （1）什么是SCQA分析。 是透過描述當(dāng)事者的心理及狀況，在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，以設(shè)問的方式刻畫出課題的問題接近法。 （2）SCQA分析程序。 A、預(yù)先確認(rèn)當(dāng)事者的具體形象，無論當(dāng)事者是人或是公司。 B、描述當(dāng)事 者過去的經(jīng)驗(yàn)、目前穩(wěn)定狀態(tài)和心中理想，及未來的目標(biāo)。 C、假設(shè)一個(gè)正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。 D、疑問，可說是課題。 E、思考出Q的解答。,三、課題本質(zhì),1、課題的本質(zhì)是什么 （1）錯(cuò)誤的解決策略，反而讓問題惡化。 先發(fā)現(xiàn)問題，在設(shè)定課題，最后思考解決策略。但是，如果提出的解決策略是錯(cuò)誤的，那么當(dāng)然不能夠解決問題。 （2

7、）聰明的選擇解決方案。 一個(gè)聰明的問題解決者，應(yīng)該要針對(duì)已設(shè)定好的課題，必須根據(jù)真實(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從多種解決方法中選出合適的。 （3）解決問題第一步明確說出本質(zhì)問題。 發(fā)現(xiàn)問題之后，將本質(zhì)性課題明確化，只有將重點(diǎn)課題明確化，才能期待替代方案能帶來明確的成果。,三、課題本質(zhì),1、課題的本質(zhì)是什么 （4）課題設(shè)定，決定了解答的范圍。 如，T任職于某大型超市宣傳部門，因?yàn)楣ぷ魃系年P(guān)系，他幾乎每天都要外出辦公，某天，T正要趕往其他公司開會(huì)時(shí)，抬頭看看天空，發(fā)覺快要變天了。他分析狀況：對(duì)了，氣象預(yù)報(bào)好像說今天會(huì)下雨，看起來快要下雨了。 T發(fā)現(xiàn)快要下雨這個(gè)防范潛在型問題，并將它定義成具體的課題：我是否應(yīng)該帶

8、傘外出？這一瞬間，就界定了解決策略已被限定在雨傘這個(gè)雨具上面，選項(xiàng)的范圍也被限制在該不該帶出門，只能夠選擇是或否，換句話說，完全沒有討論到其他的解決策略或替代方案。,三、課題本質(zhì),1、課題的本質(zhì)是什么 （5）課題設(shè)定太表面，無法解決問題本質(zhì)。 假如T將課題設(shè)定范圍擴(kuò)大為該帶哪種雨具出門，是要帶普通的傘、大一點(diǎn)的傘、折疊傘，或是雨衣等，那么在雨具的范圍中，將出現(xiàn)多種替代方案。 接著，還可以提出更加接近本質(zhì)的課題設(shè)定：該怎么做才能不會(huì)被淋濕。這樣的課題設(shè)定，凸顯出一個(gè)本質(zhì)性的課題：淋濕。 其實(shí)，下雨本身并沒有問題，無論是下雨還是下刀子，只要不被淋濕都不成問題。 可能會(huì)被雨淋濕這件事與T期待狀況有落

9、差，這就是問題的本質(zhì)，因此，對(duì)T而言，最重要的是優(yōu)先思考不被淋濕的預(yù)防策略。,三、課題本質(zhì),案例：提高制造能力 某家電廠商為了大幅增加市場占有率，提出一套中期策略。該公司從以前到現(xiàn)在，所有的產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)制造。因此，制造部門的負(fù)責(zé)人在這個(gè)追求理想型問題中，將自己的課題定義為“為了應(yīng)對(duì)公司大幅提升市場占有率的策略，必須提高制造產(chǎn)品的能力” 在將課題定義為“提升制造能力”那一瞬間，已在“如何追求理想”的部分設(shè)立一個(gè)前提，那就是所有產(chǎn)品都必須在自家工廠制造。這樣的課題設(shè)定，真的有碰觸到解決問題的本質(zhì)性課題嗎？ 該公司將興建大型的工廠，作為達(dá)成理想的解決策略。自制產(chǎn)品有可能是最好的，但在他們將課題設(shè)

10、定為提升制造能力的同時(shí)，包括外包代工等其他選項(xiàng)都被排除，根本沒有評(píng)估的機(jī)會(huì),三、課題本質(zhì),1、課題的本質(zhì)是什么 （6）課題定義不同，想出的替代方案迥然不同。 從設(shè)定本質(zhì)性課題這個(gè)觀點(diǎn)來看，這位制造部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該怎么設(shè)定課題呢？ 從提升公司市場占有率這個(gè)觀點(diǎn)來看，他的責(zé)任應(yīng)該是確保穩(wěn)定的產(chǎn)品供給。可是，這些產(chǎn)品并非一定要有自家公司來制造。 因此，將課題設(shè)定為應(yīng)對(duì)共公司大幅度提升市場占有率的策略，必須提升供給產(chǎn)品的能力比較妥當(dāng)，如此一來，委托代工的選項(xiàng)也可以納入考慮的選項(xiàng)之中。 能否設(shè)定好具體課題，將決定解決問題質(zhì)量的優(yōu)劣。,三、課題本質(zhì),2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案 （2）替代方案的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、

11、以及確認(rèn)能否解決問題。 正確的替代方案的評(píng)價(jià)必須基于正確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)最好清楚明白，但實(shí)際情況多半并非如此。制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和列出替代方案一樣，都能應(yīng)用腦力激蕩法。 評(píng)價(jià)替代方案最重要的因素：能否真的解決問題。 切莫混淆追求解答的手段和解答本身： 廠商正在煩惱，該怎么解決訂單減少的問題，某位員工建議聘請(qǐng)優(yōu)秀的顧問，請(qǐng)他規(guī)劃策略。該員工的建議屬于追求的解答的手段，不是解答本身。,三、課題本質(zhì),2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案 （3）制約條件、期望條件和負(fù)面評(píng)價(jià)。 制約條件：是評(píng)價(jià)替代方案中絕對(duì)不能避讓的條件，是評(píng)價(jià)替代方案時(shí)首先考慮的。 期望條件：在了解那些必須項(xiàng)目或制約條件之后，下一步就是思考期

12、望條件，與制約條件不同，這些項(xiàng)目是指“并非絕對(duì)必要，但最好能滿足”的一連串條件。 負(fù)面評(píng)價(jià)：除了評(píng)價(jià)制約條件和期望條件之外，別忘記要為替代方案進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)，也就是說，還要思考它的副作用。其原因在于，無論是必須項(xiàng)目或優(yōu)先項(xiàng)目，都屬于正面評(píng)價(jià)，但真正好的決定是連風(fēng)險(xiǎn)也要考慮進(jìn)去。,三、課題本質(zhì),2、如何理性評(píng)價(jià)各種替代方案 （4）替代方案評(píng)價(jià)程序。 第一步：是給期望項(xiàng)目的重要性打分?jǐn)?shù)，可以設(shè)定為5或10分為滿分，評(píng)估各個(gè)項(xiàng)目的比重，進(jìn)行相對(duì)性的評(píng)分。 第二步：在為每個(gè)替代方案打分，可以用5分或者10分。 第三步：除將各個(gè)替代方案的分?jǐn)?shù)和評(píng)價(jià)項(xiàng)目的比重相乘，計(jì)算各個(gè)項(xiàng)目相加之后的總和，代表各個(gè)替代方

13、案的總分。 第四步：選出總分最好的項(xiàng)目。 評(píng)價(jià)的透明度越高，就越能提升可靠性。,三、課題本質(zhì),3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃 （1）行動(dòng)計(jì)劃必須具體涉及金額、日期、人員。 行動(dòng)計(jì)劃是解決策略的具體實(shí)踐，必須涉及金額、日程、承辦人或部門等細(xì)節(jié)，才能采取行動(dòng)，并且成為追求理想型問題在制定行動(dòng)計(jì)劃上參考。 如何判斷個(gè)人或組織執(zhí)行能力的優(yōu)劣，是個(gè)有待解決的課題。假如執(zhí)行者的能力不足，你可以一邊思考彌補(bǔ)不足的替代方案，一邊依據(jù)已經(jīng)制定好的行動(dòng)計(jì)劃，開始解決問題。如果無法彌補(bǔ)執(zhí)行能力，則可以考慮縮減行動(dòng)。如，原本目標(biāo)是100份，但因?yàn)閳?zhí)行力并不完美，最后只達(dá)到30分，與其這樣，不如一開始就采取80分的行動(dòng)。采取行

14、動(dòng)前，一定要考慮實(shí)際執(zhí)行能力。,三、課題本質(zhì),3、用于執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃 （2）主旨傳達(dá)與有效溝通。 假如當(dāng)事人和行動(dòng)執(zhí)行者是同一個(gè)人、則不需要擔(dān)心，但大多數(shù)是當(dāng)事者將行動(dòng)委托給他人執(zhí)行。如果要解決問題的當(dāng)事者是企業(yè)，則幾乎都是委托他人，在這種情況下，即使實(shí)施計(jì)劃已經(jīng)出爐，組織也擁有足夠的執(zhí)行能力，但是仍然無法采取行動(dòng)。其原因在于，當(dāng)事者并未將解決策略的主旨切實(shí)傳達(dá)至組織內(nèi)部，導(dǎo)致執(zhí)行部隊(duì)沒有采取行動(dòng)。 因此，溝通方式等優(yōu)劣情況會(huì)影響行動(dòng)以及行動(dòng)結(jié)果。,四、問題分析,1、分析和解決的基礎(chǔ)：邏輯思考 （1）主張和邏輯之別。 如，N在一家工具機(jī)廠商擔(dān)任市場銷售工作，是位認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工。他想上司提議：我

15、們目前以買斷的方式銷售產(chǎn)品，但未來應(yīng)該改為以租賃的方式促銷。N堅(jiān)持自己的主張、充滿熱忱，打算說服上司。 但是很可惜，上司K沒有絲毫回應(yīng)，因?yàn)閷?duì)K而言，N的提案充滿了一廂情愿，絲毫沒有邏輯性，僅是情感的羅列，尚停留在主張的程度。 邏輯就是，說出主張，提出論據(jù)。且論據(jù)必須其實(shí)支持主張，避免思維的跳躍。 邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述。,四、問題分析,2、以對(duì)方的立場檢視自己的邏輯 想確認(rèn)自己是否犯下自以為是的默契，最好的方式就是站在對(duì)方的立場，檢視自己的主張和論述。盡量從對(duì)方的角度思考，確認(rèn)自己的主張及論述是否能讓對(duì)方理解。 用后設(shè)認(rèn)知檢視自己的邏輯，在這個(gè)過程中，為了能夠正確的解決問題，必須

16、逐一檢視自己的邏輯，即使在沒有訊息傳達(dá)的對(duì)象，還是可以進(jìn)行假設(shè)性的監(jiān)視，要捫心自問“為什么從這項(xiàng)事實(shí)可以導(dǎo)出這個(gè)結(jié)論呢？前提又是什么？” 在心理學(xué)領(lǐng)域中，這種從高處往下俯視自己思考的方式，被稱為后設(shè)認(rèn)知，換句話說，就是思考自己正在思考什么。 追求邏輯性可說是永無止境的作業(yè)，一位好的問題解決者必須在有限的時(shí)間內(nèi)找出最佳方案，并且精益求精，永無止境。,四、問題分析,3、以MECE概念分析 分析即拆解，本質(zhì)為MECE著想?；靖拍钍牵瑢?shí)物拆解，思考各個(gè)組成部分之間的相互關(guān)系，最能表現(xiàn)分析本質(zhì)的思考方法是MECE，也就是拆解后的各個(gè)組成部分不重復(fù)、不遺漏的狀態(tài)。 MECE三種架構(gòu)： A、將分析對(duì)象分

17、成符合MECE的項(xiàng)目，有助于當(dāng)事者理解分析對(duì)象的結(jié)構(gòu)。 B、用流程概念掌握MECE的項(xiàng)目，有助于當(dāng)事者理解分析的過程。 C、使用由縱軸和橫軸所構(gòu)建的矩陣，來整理事物。 分析結(jié)構(gòu)是手段，不是目的,四、問題分析,4、幾種代表性的MECE架構(gòu) 有助于結(jié)構(gòu)性理解的MECE架構(gòu)： 思考事業(yè)戰(zhàn)略的3C、適用于業(yè)務(wù)分析的五力、思考組織策略的7S 擬定營銷戰(zhàn)略的4P、析推廣策略的促銷組合 分析流程的MECE架構(gòu)： 顯示企業(yè)技能流程的商業(yè)系統(tǒng)、歸納消費(fèi)者決策流程的AIDMA模型 保全品牌名聲的道歉啟事架構(gòu) 以MECE獨(dú)立變量為軸所組成的矩陣： 思考事業(yè)組合的PPM矩陣、思考成長策略的產(chǎn)品市場矩陣、檢討企業(yè)并購的

18、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造矩陣、協(xié)助職業(yè)生涯規(guī)劃的職業(yè)生涯矩陣。,五、問題決策,1、用情景分析提升解決問題的質(zhì)量 按照之前的流程，當(dāng)解決問題時(shí)，要先將問題依據(jù)本質(zhì)做分類，再選出重要的課題領(lǐng)域，然后思考解決策略或替代方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但是，這個(gè)過程有個(gè)要命的問題：未思考實(shí)施替代方案的環(huán)境 所以，從提升問題的質(zhì)量這個(gè)觀點(diǎn)來看，由于實(shí)施解決策略時(shí)，問題周遭的環(huán)境會(huì)大大影響實(shí)施結(jié)果，而情景分析可以從環(huán)境變化的觀點(diǎn)，有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)解決問題的替代方案。 換句話說，情景分析將環(huán)境變化的不確定性帶入解決問題的作業(yè)過程，能夠提升解決問題時(shí)做決策的質(zhì)量。,五、問題決策,2、決策過程與決策風(fēng)險(xiǎn) 以結(jié)果評(píng)估決策的方式，風(fēng)險(xiǎn)太大，而且

19、，以結(jié)果評(píng)估決策好壞的方式，很可能忽略過程之中的風(fēng)險(xiǎn) 所以，做決策不能只看結(jié)果來判斷好壞，而是要看過程。好的決策過程，除了期待期望的結(jié)果出現(xiàn)之外，同時(shí)也要其實(shí)了解決策之后可能伴隨著發(fā)生不好結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)。最好是能夠在判斷的過程中提高好結(jié)果出現(xiàn)的幾率。 從實(shí)施策略的實(shí)施期間來看，恢復(fù)原狀型問題通常要求短期的行動(dòng)，因此不需要太擔(dān)心環(huán)境的變化。然而，在防范潛在型和追求理想型問題中，雖然依據(jù)個(gè)案有所不同，但有時(shí)候?qū)嵤┨娲桨傅闹芷诳赡荛L達(dá)數(shù)年。,五、問題決策,3、一廂情愿是成功者的樂觀陷阱 要看到問題解決的效果或決策效果的出現(xiàn)，經(jīng)常要等上很長一段時(shí)間。這是因?yàn)榻鉀Q問題通常是在不確定的環(huán)境中進(jìn)行。所以，一定

20、要考慮不確定性。 解決問題時(shí)，最好時(shí)時(shí)提醒自己，警惕自己，經(jīng)營環(huán)境隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化，這樣才比較顯示可行。 所謂情景分析，是在解決問題時(shí)，以不確定性為前提，有系統(tǒng)地評(píng)價(jià)各種替代方案。,五、問題決策,4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事 情景是指描寫一個(gè)環(huán)境的故事，在那個(gè)環(huán)境中充滿有待解決的問題，情景能表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系，并且說明各種關(guān)系在未來將產(chǎn)生什么變化，讓我們一窺尚未發(fā)生的故事。 一般而言，情景分析是由三到四個(gè)腳本所構(gòu)成，這表示風(fēng)險(xiǎn)因素之間的關(guān)系通常是多樣的。且每套腳本的形式最好不同。 所謂情景分析，也可說是環(huán)境面的風(fēng)險(xiǎn)分析。所說的環(huán)境因素，是指當(dāng)事者無法掌控的因素。因此，當(dāng)事者無法掌控的部分，

21、都應(yīng)列為環(huán)境因素，并考慮編入腳本當(dāng)中。 環(huán)境預(yù)測分析的核心思考深植于牛頓機(jī)械論的典范。這種論點(diǎn)主張，世界是一組龐大的機(jī)械裝置，不能準(zhǔn)確預(yù)測未來的唯一原因是，因?yàn)闆]有足夠的信息。,五、問題決策,4、預(yù)想幾種最可能發(fā)生的故事 而情景分析認(rèn)為不可能百分之百預(yù)測未來。所以，在預(yù)測上過度花費(fèi)時(shí)間并非明智之舉，由于認(rèn)為不可能完美的預(yù)測未來，因此只能以幾率表示狀況發(fā)展的方向性。 環(huán)境預(yù)測分析只供參考，而情景分析寫多種腳本，以認(rèn)識(shí)狀況。 情景分析會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性，而環(huán)境分析中的敏感度分析是通過上下變動(dòng)來控制環(huán)境的個(gè)別因素，并觀察其變化，是根據(jù)需求，將風(fēng)險(xiǎn)因素當(dāng)做獨(dú)立的變量來進(jìn)行操作。 情景分析能提高應(yīng)對(duì)

22、速度。情景分析的優(yōu)點(diǎn)是將不確定性帶入解決問題的過程中，事先以故事的形式，將環(huán)境可能發(fā)生的變化考慮在內(nèi)，因此，及時(shí)環(huán)境產(chǎn)生變化，但因?yàn)閮?nèi)部組織已經(jīng)做好信息共享，所以能夠迅速做出應(yīng)對(duì)。,五、問題決策,5、如何制作環(huán)境腳本？ 制作腳本三步驟： A、掌握環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)：將環(huán)境因素中的風(fēng)險(xiǎn)因素視為一連串的相關(guān)現(xiàn)象，予以結(jié)構(gòu)化。 B、掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要度：依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)于當(dāng)事者的影響和不確定性，掌握各類風(fēng)險(xiǎn)的重要程度。 C、制作環(huán)境腳本：以影響較大且不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素為主軸，擬定不同性質(zhì)的腳本。,五、問題決策,5、如何制作環(huán)境腳本？ 從結(jié)構(gòu)來掌握環(huán)境因素： 環(huán)境有哪些因素構(gòu)成？哪些因素造成風(fēng)險(xiǎn)？首先要理解環(huán)

23、境是由哪些因素所構(gòu)成的。我們可以吧步驟一當(dāng)做篩選風(fēng)險(xiǎn)因素的手續(xù)。 掌握各類風(fēng)險(xiǎn)因素的重要度： 將風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)旨在風(fēng)險(xiǎn)矩陣上，矩陣的縱軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)當(dāng)事者的影響度，橫軸表示風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性，這個(gè)稱之為風(fēng)險(xiǎn)矩陣。在風(fēng)險(xiǎn)矩陣中，不能把不確定性用發(fā)生幾率表示，因?yàn)榘l(fā)生幾率無法判讀。 風(fēng)險(xiǎn)矩陣首重網(wǎng)羅性：盡可能多列舉各種風(fēng)險(xiǎn)，尤其是重大因素。 找出各風(fēng)險(xiǎn)因素之間關(guān)系，再縮小范圍，鎖定重要因素，可以因果關(guān)系、相關(guān)性、因子分解、因子統(tǒng)合等鎖定。,五、問題決策,5、如何制作環(huán)境腳本？ 掌握各類風(fēng)險(xiǎn)因素的重要度： 只要鎖定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素即可，這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素形成腳本的骨架，也就是決定了制作環(huán)境腳本中的腳本矩陣的兩

24、軸。，被稱為腳本驅(qū)動(dòng)程序。 鎖定兩個(gè)彼此獨(dú)立、互不影響的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)因素的獨(dú)立性是構(gòu)建高質(zhì)量腳本的重點(diǎn)，原因是，一旦兩個(gè)腳本驅(qū)動(dòng)程序的相關(guān)性太高，就無法制作出性質(zhì)相異的腳本。 鎖定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，可以擬出四套環(huán)境腳本。每套劇本配上3個(gè)替代方案，就會(huì)產(chǎn)生12中情況可供評(píng)價(jià)。 天災(zāi)或?yàn)?zāi)害屬于危機(jī)管理，不要列入腳本。,五、問題決策,5、如何制作環(huán)境腳本？ 制作環(huán)境腳本： 環(huán)境腳本應(yīng)維持中立。將風(fēng)險(xiǎn)因素即腳本驅(qū)動(dòng)程序區(qū)分高低、大小、有無等，借由這些組合，決定腳本的結(jié)構(gòu)，一般而言，矩陣的右上方會(huì)出現(xiàn)最佳腳本。 腳本的好壞取決于對(duì)行動(dòng)的假設(shè)。因此每套腳本沒有好壞之分。 以兩種對(duì)比狀態(tài)描述主軸，假設(shè)腳本為產(chǎn)

25、品需求，最好只分成提升和疲軟兩種。 兩種主軸，各種兩種狀態(tài)，組合出四種腳本。,五、問題決策,6、結(jié)合腳本和替代方案 用環(huán)境腳本評(píng)價(jià)各替代方案，制作腳本的本身并非目的，其使用價(jià)值在于提升解決問題的質(zhì)量，情景分析是一種系統(tǒng)性的手法，以不確定性為前提，對(duì)解決問題中的替代方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。 腳本/行動(dòng)矩陣： 評(píng)價(jià)企業(yè)的投資，用凈現(xiàn)值來分析，即定量分析。所謂凈現(xiàn)值就是先預(yù)測某項(xiàng)策略會(huì)替公司帶來多少現(xiàn)金收入，再除以加權(quán)平均資金成本，重新計(jì)算出現(xiàn)在的價(jià)值，最后再減去原始投資額，剩下的余額就是凈現(xiàn)值。 也可以做IRR分析。,五、問題決策,7、解決策略的選擇順序 在腳本/行動(dòng)矩陣中的所有狀況，都已經(jīng)作出定性和定量的

26、評(píng)價(jià)之后，接著就是付諸行動(dòng)，也就是從所有的代替方案中選出最佳解決策略，步驟如下： A、提出超出容許范圍的解決策略。 B、思考環(huán)境腳本各狀況的發(fā)生幾率。 C、考慮風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，在選擇行動(dòng)。 發(fā)生幾率非常低，也算是可忍受的風(fēng)險(xiǎn)。 腳本/行動(dòng)矩陣中所有狀況實(shí)現(xiàn)時(shí)的評(píng)價(jià)與發(fā)生幾率，都已設(shè)定完畢，接下來，要考慮各項(xiàng)行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬，并斟酌決策者的風(fēng)險(xiǎn)圖像，已選定解決策略。,六、問題解決,1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？ （1）恢復(fù)原狀的課題：分析原因、采取應(yīng)對(duì)策略 日常工作和生活中，最常見的的恢復(fù)原狀型問題，基本課題是：分析原因，分析為何現(xiàn)狀和原狀會(huì)產(chǎn)生落差。找到真正的原因之后，在恢復(fù)原狀的同時(shí)，還要為維持原

27、狀采取適合的解決策略，也就是應(yīng)對(duì)策略。根據(jù)問題的不同，應(yīng)對(duì)策略有細(xì)分為緊急處理、根本解決、防止復(fù)發(fā)等課題領(lǐng)域。 正確分析原因，才能根本解決和防止復(fù)發(fā)。,五、問題解決,1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？ （2）分析原因：基于事實(shí)、掌握狀況 就分析原因的課題而言，第一個(gè)要求是，問題解決者必須縝密且冷靜的掌握問題狀況，因?yàn)橹挥写_切掌握問題的現(xiàn)狀，就有很高的幾率查出原因。 掌握現(xiàn)狀和分析原因息息相關(guān)，其基礎(chǔ)建立在對(duì)事實(shí)的掌握程度上，也就是事實(shí)調(diào)查這個(gè)掌握現(xiàn)狀的過程。包含了問題發(fā)生在何時(shí)、何地及問題為何，等等。,六、問題解決,1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？ （3）分析力的基礎(chǔ)就在于邏輯思考 從掌握現(xiàn)狀和分析原因

28、中獲得的成果，絕大部分來自以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析力。 分析是針對(duì)對(duì)象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底的進(jìn)行分類，換句話說，就是將混沌的現(xiàn)實(shí)區(qū)分成有意義的群組后，闡明其相互關(guān)系的一種腦力作業(yè)。 分析這項(xiàng)作業(yè)的本質(zhì)在于，除了要篩選出問題的構(gòu)成要素，還必須從細(xì)部了解要素之間的關(guān)系。 所歸納要素最好符合MECE原則，也就是說，必須符合不重復(fù)不遺漏原則。,六、問題解決,1、如何解決恢復(fù)原狀型問題？ （4）用數(shù)據(jù)和事實(shí)分解一件事的結(jié)構(gòu)，便能掌握狀況和原因 出現(xiàn)結(jié)果的是現(xiàn)象還是原因，千萬別弄錯(cuò) 有些問題不需要理會(huì)原因，只要將損壞的部分修理好就行了；但是如果這種不良狀態(tài)頻繁發(fā)生，就要分析原因，防止復(fù)發(fā)。 分析原因的6W3H

29、架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)可用來提升分析原因時(shí)的調(diào)查技巧。 差異分析：將發(fā)生問題的對(duì)象與發(fā)生問題前后、或其他沒有發(fā)生問題的對(duì)象比較，并找出彼此之間的差異。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)：從同業(yè)中選出幾家被稱為實(shí)務(wù)典范的企業(yè)，與自己公司比較，篩選出自身必須改善之處,六、問題解決,2、如何解決防范潛在型問題？ （1）基本課題：預(yù)防和應(yīng)對(duì)并進(jìn) 防范潛在型問題，得主動(dòng)發(fā)掘。真正的問題解決者，不會(huì)被動(dòng)的處理已經(jīng)顯在化的不良狀態(tài)，而是更積極的發(fā)現(xiàn)防范潛在型問題。 引發(fā)不良狀態(tài)的因素成為誘因，防范潛在型問題與恢復(fù)原狀型問題的決定性差異在于，不良狀態(tài)是否顯在化。 解決防范潛在型問題時(shí)，基本課題是擬定出防患未然的預(yù)防策略，以及發(fā)生不良狀態(tài)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略。,六、問題解決,2、如何解決防范潛在型問題？ （2）解決路徑：自下而上法、自上而下法 自下而上法： 從個(gè)別的狀況和現(xiàn)象，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。首先是借分析現(xiàn)狀，從目前能觀察到的一些特定的狀況或現(xiàn)象開始著手，具體步驟： A、從現(xiàn)狀中確定必須注意的特定因素。