1、反思團(tuán)隊(duì)的薪酬機(jī)制沒(méi)有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無(wú)法將“個(gè)人工作 ”轉(zhuǎn)化為 “團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ”。Steven E. Gross著要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來(lái)，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)表明， 如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、 加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、 部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無(wú)視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下 7 方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)

2、導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力； 管理的流程和系統(tǒng)； 獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過(guò)。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。優(yōu)利公司（ Unisys ）新建的一家分公司在重整其后勤會(huì)計(jì)部門、改變其員工的工作方式之后， 以“企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計(jì) ”為中心，開(kāi)始了建立團(tuán)隊(duì)的工作。目前，它的團(tuán)隊(duì)都能處理各種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，每1 / 7個(gè)團(tuán)隊(duì)都掌管一個(gè)流程， 負(fù)責(zé)從拆郵件到開(kāi)支票、 再到內(nèi)部尋求問(wèn)題的解決辦法等一系列工作。 團(tuán)隊(duì)成員除個(gè)人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)俚靡环莩杲?。?/p>

3、體觀的解決方案豪馬賀卡公司（ Hallmark Cards ）則另辟蹊徑，建立一套新的 “獎(jiǎng)勵(lì)與表彰 ”制度。它把團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資削減 5%至 10% ，使他們的薪酬處于浮動(dòng)中。除此之外，只要團(tuán)隊(duì)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他們所得酬金就會(huì)高。為了確保這一計(jì)劃的有效性并得到員工認(rèn)同， 該公司在原有的薪酬機(jī)制中加入了一些變量和常量。 現(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來(lái)自財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。 企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場(chǎng)

4、為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)， 迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。優(yōu)利公司在 Bismarck （俾斯麥）的會(huì)計(jì)部門建立顧客為中心的團(tuán)隊(duì)時(shí)，主要根據(jù)員工有無(wú)相關(guān)技能和能力來(lái)選拔成員。 團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資與其接受評(píng)估的技能 （如會(huì)計(jì)知識(shí)）和行為能力（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作）掛鉤。激勵(lì)性酬金則取決于每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。 隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)2 / 7展至信息管理， 顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢(shì)而成為該公司的核心區(qū)。命運(yùn)的主宰位于弗吉尼亞州的 Trigon Blue Cross-Blue Shield （編者譯：藍(lán)十字保險(xiǎn)公司）召集運(yùn)作、 營(yíng)銷和保險(xiǎn)部門的員工，建立一支極為成功的試驗(yàn)

5、團(tuán)隊(duì)。 由于對(duì)其實(shí)行浮動(dòng)薪酬， 該團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績(jī)工資的升幅比該公司的其它群體低 5%，但有可能獲得相當(dāng)于其基礎(chǔ)薪酬 15% 的激勵(lì)酬金。藍(lán)十字保險(xiǎn)公司根據(jù)該團(tuán)隊(duì)能削減多少行政管理開(kāi)支和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大情況對(duì)其進(jìn)行評(píng)估， 并按照業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程跟蹤團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。結(jié)果，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵(lì)酬金。 后來(lái)?yè)?jù)該公司的報(bào)告， 將團(tuán)隊(duì)的薪酬與激勵(lì)酬金掛鉤后，公司取得不錯(cuò)的效果。團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過(guò)參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問(wèn)題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使

6、團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開(kāi)辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺(jué)意識(shí)開(kāi)始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問(wèn)：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、3 / 7“對(duì)我的業(yè)績(jī)有何期望？ ”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績(jī)管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過(guò)強(qiáng)化良好業(yè)績(jī)來(lái)建立員工自尊， 通過(guò)讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過(guò)多方面得來(lái)的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)。不過(guò)，要使反饋起作用， 流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來(lái)不同。

7、合格條件一家服務(wù)型企業(yè)擬為其運(yùn)作中心招聘以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又能承受壓力的應(yīng)聘者， 然后再運(yùn)用基本的面試流程來(lái)尋找工作積極主動(dòng)而又注重細(xì)節(jié)的員工。但是，并非每個(gè)人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識(shí)到這點(diǎn)后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必備的 “合格條件 ”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù) “過(guò)去的行為是未來(lái)能否成功的最好說(shuō)明 ”這一理論，人力資源設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要求公司目前的最佳員工描述他們?cè)谖C(jī)環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。 然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中， 使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。 作為該公司核心能力模式的組成

8、元素，核心行為特性既簡(jiǎn)單且關(guān)乎每個(gè)人。第一個(gè)特性是 “以團(tuán)隊(duì)為中心 ”，表現(xiàn)在員工個(gè)人與企業(yè)組織內(nèi)外4 / 7建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個(gè)特性是“績(jī)效導(dǎo)向 ”，即員工個(gè)人專心于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第三個(gè)特性是“客戶為本 ”，表現(xiàn)為員工個(gè)人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是 “創(chuàng)新 ”，也就是說(shuō)，員工個(gè)人必須找出能解決問(wèn)題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及服務(wù)并付諸施行。最后，員工個(gè)人必須信守所有承諾，言出必行。級(jí)段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則 （broadbanding compensation platforms ），在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面， “級(jí)段 ”（ band ）最

9、終是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績(jī)的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的 “崗位 ”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過(guò)確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。團(tuán)隊(duì)中最常見(jiàn)的崗位可以與另一個(gè)最常見(jiàn)的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大， 它們可能屬于不同的級(jí)段。 反之，則可能屬于同一級(jí)段。 如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工， 而不受薪酬等級(jí)、 薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。5 / 7以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)將人

10、視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)， 在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。原文摘自 Compensation and Benefits Review雜志，1997 年 1月號(hào)。The American Management Association協(xié)會(huì) 1997 年登記版權(quán)。The American Management Association協(xié)會(huì)（New York ）出版。何惠香譯。作者 Steven E. Gross系 Hay Management Consultants顧問(wèn)公司員工浮動(dòng)薪酬實(shí)踐部門的副總裁兼執(zhí)行董事。團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的一般問(wèn)題員工是否對(duì)最終的績(jī)效共同負(fù)責(zé)，但仍被視為獨(dú)立的個(gè)體？員工一起工作時(shí)，他們是否愿意