目目 錄錄 一、發(fā)展基礎和外部環(huán)境分析一、發(fā)展基礎和外部環(huán)境分析.2 （一）發(fā)展歷程.2 （二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢.3 （三）存在問題與發(fā)展劣勢.6 （四）外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn).10 二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略.13 （一）指導思想.13 （二）總體戰(zhàn)略和競爭策略.16 三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點.20 （一）總體規(guī)劃目標.20 （二）產(chǎn)業(yè)調整和重組的基本思路.21 （三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點.22 四、實施規(guī)劃綱要的保障措施四、實施規(guī)劃綱要的保障措施.30 （一）提升集團的戰(zhàn)略控制和管理能力，夯實基礎管理.30 （二）強化投融資管理體系，合理配置集團各項資源.32 （三）加強財務管理和審計力度，防范和化解集團財務風險與經(jīng)營風險 .33 （四）加大不良資產(chǎn)處置力度，提高資產(chǎn)質量和盈利能力.34 （五）加強人力資源管理與開發(fā)，確保企業(yè)發(fā)展所需人才.35 （六）加強企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化建設，增強企業(yè)凝聚力.36 一、發(fā)展基礎和外部環(huán)境分析一、發(fā)展基礎和外部環(huán)境分析 （一）發(fā)展歷程（一）發(fā)展歷程 北京首創(chuàng)集團成立于 1995 年 10 月，是由原隸屬于北京市人民政府 計劃委員會、財政局、辦公廳的 17 家經(jīng)濟實體重組而成的大型國有獨 資集團公司。 五年來，首創(chuàng)集團的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段： 第一階段：清清資還債資還債、 、盤盤活活資產(chǎn)階資產(chǎn)階段段（19951996 年） 。 第二階段：逐步確立以投逐步確立以投資銀資銀行行業(yè)務為業(yè)務為主主導導，以，以實業(yè)為實業(yè)為基基礎礎，兩個，兩個輪輪 子相互促子相互促進進、共同、共同發(fā)發(fā)展的企展的企業(yè)發(fā)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。 （19971998 年） 。 第三階段：深化企深化企業(yè)業(yè)改革、加改革、加強強管理和加快管理和加快產(chǎn)業(yè)調產(chǎn)業(yè)調整整階階段段（1999 2000 年） 。 經(jīng)過五年的艱苦創(chuàng)業(yè)，集團的各項事業(yè)得到了長足的發(fā)展，經(jīng)濟效 益顯著提高，綜合實力明顯增強，基本完成了原始積累和奠定基礎的歷 史任務，圓滿實現(xiàn)了集團一次創(chuàng)業(yè)即第一個五年的發(fā)展目標。到 2000 年底，集團總資產(chǎn)達 205 億元，凈資產(chǎn)達 85.05 億元*，員工 4800 多人。 實現(xiàn)年營業(yè)收入 41.07 億元，實現(xiàn)利稅 7.78 億元，凈利潤 6 億元。 *注：文中涉及凈資產(chǎn)和凈利潤的所有數(shù)據(jù)，均含有少數(shù)股東權益和少數(shù)股東損益。 （二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢（二）主要業(yè)績和競爭優(yōu)勢 回首五年的創(chuàng)業(yè)歷程，集團黨組、董事會在北京市委、市政府的親 切關懷和大力支持下，解放思想、銳意創(chuàng)新、統(tǒng)籌全局、正確決策，團 結帶領首創(chuàng)全體員工奮力開拓和努力拼搏，取得了令人矚目的經(jīng)營業(yè)績， 從一個默默無聞的企業(yè)，迅速發(fā)展為一個有明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，有較大 規(guī)模和較強實力，充滿生機和發(fā)展活力，社會知名度和影響力日趨上升 的大型國有集團公司，成為首都改革開放和現(xiàn)代化建設的一支不容忽視 的重要生力軍。主要表現(xiàn)在： 1 1、經(jīng)營績效超常規(guī)增長，企業(yè)實力顯著增強、經(jīng)營績效超常規(guī)增長，企業(yè)實力顯著增強 按可比口徑計算，19962000 年集團總資產(chǎn)由 58 億元增加到 205 億元，增長 2.53 倍，年均遞增 28.7%；凈資產(chǎn)由 15 億元增加到 85.05 億元，增長 4.67 倍，年均遞增 41.49%；營業(yè)收入由 2.7 億元增加到 41.07 億元，增長 14.2 倍，年均遞增 72.4%；實現(xiàn)利稅由 3500 萬元增加 到 7.78 億元，增長 21.2 倍，年均遞增 85.9%；凈利潤由 2500 萬元增加 到 6 億元，增長 23 倍，年遞增 88.82%；凈資產(chǎn)收益率由 95 年的 1.7% 提高到 2000 年的 7%，提高了 5.3 個百分點。 2 2、形成了以房地產(chǎn)、環(huán)保等經(jīng)營性基礎設施產(chǎn)業(yè)為代表的實業(yè)基、形成了以房地產(chǎn)、環(huán)保等經(jīng)營性基礎設施產(chǎn)業(yè)為代表的實業(yè)基 礎礎 經(jīng)過五年的努力，集團的五大實業(yè)板塊在激烈的區(qū)域性市場競爭中 爭得了一席之地，其中房地產(chǎn)和環(huán)保等經(jīng)營性基礎設施產(chǎn)業(yè)搶占了一些 市場制高點，形成了一定的規(guī)模效益，具備了較強的競爭實力和發(fā)展?jié)?力。如集團的房地產(chǎn)業(yè)近五年累計投資總額為 53.7 億元（其中 31.45 億 元為掛靠和自用項目投資） ，竣工 82.7 萬平方米，實現(xiàn)銷售收入總額 22.95 億元，近兩年年開復工面積逾百萬平方米，土地資源儲備 8000 畝 以上，綜合實力已躋身北京同行業(yè)前列。集團通過收購高碑店污水處理 廠（一期） 、京通快速路，參與地鐵五號線、城市輕軌、四環(huán)路綠化帶 和中關村科技園等項目的投融資與開發(fā)建設，已成功地奠定了集團在城 市經(jīng)營性基礎設施產(chǎn)業(yè)的基礎和地位。其中高碑店污水處理廠（一期） 的處理能力占北京市污水處理能力的 40%，為集團今后開拓全國的水務 市場打下了良好基礎。 3 3、通過成功的資本運營，促進了金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結合，實、通過成功的資本運營，促進了金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的結合，實 現(xiàn)了集團資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴張現(xiàn)了集團資產(chǎn)規(guī)模的低成本快速擴張 五年來，集團充分發(fā)揮投資銀行業(yè)務的獨具優(yōu)勢，成功地進行了一 系列企業(yè)并購、資產(chǎn)重組和資本市場運作，為集團實現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè)的發(fā)展 目標提供了強大的“助推器” 。集團成立初期即控股了在香港上市的 ing 北京基金，隨后通過“買殼上市” 、資產(chǎn)置換等方式，先后控股“陽光 股份” 、 “寧波中百” 、 “前鋒股份” ，并于 1999 年發(fā)起設立“首創(chuàng)股份” ， 次年成功上市。至此，集團旗下共有海內(nèi)外四家上市公司、兩家基金管 理公司，其中國內(nèi)四家上市公司的市值約占中國證券市場總市值的 1%左 右，既為集團的發(fā)展建立了可靠的融資窗口和渠道，同時也迅速擴大了 集團的資產(chǎn)規(guī)模和實力。目前，集團以 62.56 億元（扣除少數(shù)股東權益） 的國有凈資產(chǎn)，支配和控制了 205 億元社會資本，資本杠桿率達到 3.3 倍。 4 4、不斷深化企業(yè)改革，初步建立起適應市場經(jīng)濟的企業(yè)管理體制、不斷深化企業(yè)改革，初步建立起適應市場經(jīng)濟的企業(yè)管理體制 和經(jīng)營機制和經(jīng)營機制 集團按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和塑造新型國企的改革方向，不斷探索 建立科學的公司法人治理結構的有效途徑，堅定不移地推進集團及直屬 公司的全面改制，促進投資主體和股權的多元化，初步建立起了具有首 創(chuàng)特色的激勵和約束機制。目前，集團已由全民所有制企業(yè)規(guī)范變更為 國有獨資有限責任公司，80%的直屬公司完成了不同形式的改制工作， 初步建立了經(jīng)營者和職工持股制度，形成了全體員工與企業(yè)聯(lián)股、聯(lián)利、 聯(lián)心的內(nèi)部機制，部分企業(yè)已開始對經(jīng)營者實行股份期權制的改革試點 工作。 5 5、企業(yè)管理工作不斷加強，企業(yè)文化建設初見成效、企業(yè)管理工作不斷加強，企業(yè)文化建設初見成效 為適應形勢發(fā)展和集團規(guī)模迅速擴大的要求，近幾年集團不斷強化 企業(yè)管理工作，狠抓了各項管理制度建設，不斷完善集團的組織管理架 構，改進母子公司的管理關系，并初步建立起了集團投資、財務風險防 范制度，使集團的管理工作有了一個較好的基礎。企業(yè)的發(fā)展離不開員 工隊伍和良好的企業(yè)文化建設。五年來，在市場經(jīng)濟的實戰(zhàn)鍛煉中，集 團逐步帶出了一支有較好素質、團結向上和朝氣蓬勃的員工隊伍，提倡 和弘揚了“團結、開拓、高效、求實”的首創(chuàng)精神，初步形成了“忠誠、 合作、創(chuàng)新、效率”和“以人為本”的首創(chuàng)企業(yè)文化，為實現(xiàn)一次創(chuàng)業(yè) 的目標和保持集團發(fā)展的內(nèi)在活力與凝聚力提供了有力保障。 6 6、企業(yè)知名度和社會影響逐步擴大，在資本市場運作、房地產(chǎn)、企業(yè)知名度和社會影響逐步擴大，在資本市場運作、房地產(chǎn)、 基礎設施等領域初步樹立了首創(chuàng)的品牌形象基礎設施等領域初步樹立了首創(chuàng)的品牌形象 首創(chuàng)五年來的創(chuàng)業(yè)實績得到了社會的認同和肯定，在國內(nèi)外企業(yè)界 和投資與資本市場的影響逐步擴大，在北京市乃至全國大企業(yè)中的地位 與排名明顯上升。特別是近幾年集團在資本市場、房地產(chǎn)、環(huán)保等基礎 設施領域的成功業(yè)績和大手筆投融資運作，在國內(nèi)外市場上初步樹立起 了首創(chuàng)的品牌形象，集團的無形資產(chǎn)穩(wěn)步增值，這是集團在新世紀進行 二次創(chuàng)業(yè)的寶貴財富。 （三）存在問題與發(fā)展劣勢（三）存在問題與發(fā)展劣勢 集團一次創(chuàng)業(yè)雖然取得了很大成績，但也要清醒地認識到，由于企 業(yè)歷史、市場環(huán)境、體制約束及決策管理等諸多方面的原因，首創(chuàng)集團 目前仍然存在許多制約未來發(fā)展的缺陷與問題，突出表現(xiàn)在以下六個方 面： 1、資源的集約化程度低，業(yè)務發(fā)展重點不突出，核心競爭力較弱資源的集約化程度低，業(yè)務發(fā)展重點不突出，核心競爭力較弱 經(jīng)過五年的發(fā)展，集團一方面具備了較強的資源整合能力，形成了 較大的資產(chǎn)規(guī)模，但另一方面資源和資產(chǎn)的集中度卻很低，經(jīng)營領域過 于分散，戰(zhàn)線過長，業(yè)務發(fā)展重點不突出，基本上走的是一條外延擴張 式的發(fā)展道路。集團整體看是“大而全” ，下屬公司則是“小而全” ， 205 億的資產(chǎn)和 4800 員工分散于關聯(lián)度很弱的數(shù)十個產(chǎn)業(yè)和業(yè)務領域， 規(guī)模經(jīng)濟效益難以體現(xiàn)，導致不僅集團整體嚴重缺乏核心競爭力，而且 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務在區(qū)域性市場的競爭力都很弱。 2 2、企業(yè)發(fā)展受體制等方面的制約，市場化開拓和運作能力有待進、企業(yè)發(fā)展受體制等方面的制約，市場化開拓和運作能力有待進 一步加強一步加強 五年來，集團一方面全面參與市場競爭，取得了較一般國有企業(yè)強 的市場化運作能力；另一方面也憑借良好的政府關系和行政資源優(yōu)勢， 承擔了部分政府發(fā)展經(jīng)濟的職能，在城市基礎設施投融資體制改革中率 先探索，獲取了一些政府支持的經(jīng)營性基礎設施項目和經(jīng)濟效益，這是 其它類型公司難以比擬的。但與此同時，集團也為此付出了代價，企業(yè) 發(fā)展對政策和行政資源有一定的依賴性，市場開拓能力與國際化大公司 相比存在較大差距，發(fā)展空間受到局限，也難以避免傳統(tǒng)體制和行政干 預的負面影響。隨著改革開放的深入和中國加入 wto，今后不同性質的 國內(nèi)外企業(yè)均將享受國民待遇，城市基礎設施等壟斷產(chǎn)業(yè)的市場準入門 檻將大大降低，地方國有企業(yè)原有的政策優(yōu)勢將逐步淡化。因此，如何 辨證地處理好政府與市場的關系，努力增強企業(yè)自身的市場開拓能力和 競爭力，已成為集團二次創(chuàng)業(yè)需要解決的突出問題。 3 3、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營管理水平低，缺乏可持、部分企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，專業(yè)化經(jīng)營管理水平低，缺乏可持 續(xù)發(fā)展的競爭能力續(xù)發(fā)展的競爭能力 集團的戰(zhàn)略定位要求集團二級子公司盡可能做到專業(yè)化經(jīng)營，集中 發(fā)展自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和業(yè)務。但長期以來，不僅從集團層面看主要體現(xiàn) 了投資控股公司的特征，而且多數(shù)二級子公司也基本按照投資控股公司 的模式運作。因此五年來，一方面集團和各下屬公司憑借較強的投行業(yè) 務能力，成功地進行了一些投融資運作和資本經(jīng)營，資產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務領 域逐步擴大；但另一方面由于缺乏專門的知識技術儲備、專業(yè)管理團隊， 各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務領域的專業(yè)化運營和管理水平不高，研發(fā)能力弱，產(chǎn)品和 服務的競爭力不強，市場占有率和份額不大。導致集團部分產(chǎn)業(yè)和業(yè)務 領域的基礎不穩(wěn)固，經(jīng)濟效益不理想，凈資產(chǎn)收益率低于同行業(yè)平均水 平，有些企業(yè)長期處于經(jīng)營不善甚至嚴重虧損的局面，缺乏可持續(xù)發(fā)展 的競爭能力。 4 4、部部分分存存量量資資產(chǎn)產(chǎn)質質量量有有待待改改善善，不不良良資資產(chǎn)產(chǎn)的的處處置置亟亟待待解解決決 近幾年，集團集中力量進行了一系列較大的資產(chǎn)剝離與整合重組工 作，通過股份制改造和資本市場運作，集團增加了不少優(yōu)質的資產(chǎn)，從 而在整體上改善了集團的資產(chǎn)質量。但由于歷史等原因，集團龐大的存 量資產(chǎn)狀況令人堪憂，其中有些集團下屬公司的存量資產(chǎn)投資主體不明 確、產(chǎn)權關系混亂、債權債務關系不清，這是集團實施進一步產(chǎn)業(yè)整合 重組的主要障礙。此外，在產(chǎn)權關系清楚的資產(chǎn)存量中，不良資產(chǎn)占了 不小的比重，如不進行及時、妥善的處置，將嚴重影響集團資產(chǎn)的收益 率、流動性和安全性，不利于集團長期穩(wěn)定發(fā)展。 5 5、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應、組織管理能力與企業(yè)規(guī)模的膨脹不相適應 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，需要相應的組織管理能力相匹配。大型企業(yè) 集團要實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置，保持對下屬公司的有效控制和業(yè)務高 效運轉，激發(fā)組織內(nèi)的活力、協(xié)同力與競爭力，比小企業(yè)更需要高素質 的管理群體和科學、規(guī)范的組織與管理制度保障。五年來，應該說集團 在管理工作上下了很大功夫，但目前的總體狀況仍不能適應市場競爭和 企業(yè)規(guī)模擴大的要求。突出表現(xiàn)在：集團及各級公司的法人治理結構仍 有待進一步完善；集團對下屬公司的控制力相對薄弱，特別是在戰(zhàn)略管 理、投資決策管理和風險控制等方面亟待加強；母子公司管理模式不適 應規(guī)范化公司治理的要求；集團系統(tǒng)的預算和財務管理、內(nèi)部審計管理 和資產(chǎn)管理等基礎管理工作需要進一步夯實，管理的信息化水平需極大 提高，科學的管理流程和管理制度也需要進一步完善和健全。 6 6、高級專門人才匱乏，人才機制需盡快建立健全、高級專門人才匱乏，人才機制需盡快建立健全 集團近幾年投行業(yè)務的發(fā)展，各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務的創(chuàng)新及已經(jīng)開始的國 際化運作，都對高素質的人才提出了迫切要求，特別是急需善經(jīng)營、懂 管理的高級管理人才和各個業(yè)務領域的優(yōu)秀專業(yè)人才，但集團現(xiàn)有的人 才結構和素質，以及吸引、留住、培養(yǎng)人才的機制與制度均很難適應。 目前，集團高學歷的專門人才奇缺，博士、碩士僅占員工總數(shù)的 7.12 %，與集團二次創(chuàng)業(yè)和業(yè)務發(fā)展需求極不相稱，很難滿足加入 wto 以后 面臨的全面人才競爭的要求。 （四）外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)（四）外部環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn) 改革開放以來，我國的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重要的轉變：一是由傳統(tǒng)的 計劃經(jīng)濟轉向社會主義市場經(jīng)濟體制；二是由封閉型經(jīng)濟轉向開放型經(jīng) 濟，經(jīng)濟發(fā)展的國際化趨勢日益明顯；三是工業(yè)化進程進入中期發(fā)展階 段，短缺經(jīng)濟逐步向結構性過剩經(jīng)濟過渡；四是人民生活從總體上由溫 飽發(fā)展到小康水平，國家經(jīng)濟實力顯著增強。這些重要變化為我國“十 五”期間的經(jīng)濟發(fā)展奠定了良好基礎。 進入二十一世紀后，經(jīng)濟全球化趨勢日益增強，科技革命迅猛發(fā)展， 產(chǎn)業(yè)結構調整步伐明顯加快，以提高國家競爭力為目標的市場爭奪空前 激烈。國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的深刻變化和發(fā)展趨勢，我國加入 wto、北京 申辦奧運成功，將給國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機遇：將給國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展帶來許多新的發(fā)展機遇： 一是世界經(jīng)濟衰退，我國經(jīng)濟的“一枝獨秀” ，將加快外資的流入 速度，進一步促進我國經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展 二是加入 wto 有利于提高國內(nèi)的資源配置效率，提高我國具有比 較優(yōu)勢的勞動密集性產(chǎn)品出口和擁有資源優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。 三是舉辦奧運將加快北京躋身國際大都市的步伐，為北京的基礎設 施建設、房地產(chǎn)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、文化旅游業(yè)帶來巨大商機。 四是全國城鎮(zhèn)化步伐加快和西部大開發(fā)戰(zhàn)略的啟動，將會帶來巨大 的投資需求，為集團房地產(chǎn)和以水務為代表的基礎設施產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供更 大的市場空間、創(chuàng)造更多的機會。 五是產(chǎn)業(yè)結構的調整、國有企業(yè)改革的深化以及證券市場的進一步 規(guī)范發(fā)展，將有利于發(fā)揮集團投資銀行業(yè)務中企業(yè)重組并購方面的獨具 優(yōu)勢。 國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境的深刻變化，特別是近兩年世界經(jīng)濟出現(xiàn)明顯 減緩的新情況，也將給企業(yè)發(fā)展帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。也將給企業(yè)發(fā)展帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。 世界世界經(jīng)濟經(jīng)濟低迷低迷對對我國的影響不可低估。我國的影響不可低估。2001 年美國經(jīng)濟出現(xiàn)的 衰退，使本已持續(xù)多年低迷的日本經(jīng)濟滑入“戰(zhàn)后最糟的狀況” 。美日 經(jīng)濟的衰退，又將歐洲經(jīng)濟拖下了水。美、日、歐三大經(jīng)濟體經(jīng)濟同時 收縮，對世界經(jīng)濟的影響將是空前的，預計世界增長將會在一個較長的 時期內(nèi)在 2%左右徘徊。因此，對這輪全球經(jīng)濟衰退的深度和持續(xù)時間 長度不可過于樂觀，對我國經(jīng)濟的全面影響也不能低估。 國內(nèi)需求持國內(nèi)需求持續(xù)擴張續(xù)擴張的基的基礎礎尚不尚不穩(wěn)穩(wěn)固。固。在外部需求對經(jīng)濟增長拉 動作用明顯減弱的情況下，內(nèi)需擴張成為推動經(jīng)濟增長的主要力量。近 幾年為刺激國內(nèi)需求，國家實行了擴張性的財政政策，但隨著財政赤字 的大幅增加，國家運用財政政策調控經(jīng)濟的潛力減弱。與此同時，世界 經(jīng)濟低迷會影響投資預期收益和投資風險，抑制投資自發(fā)擴張。此外， 隨著經(jīng)濟增長的平緩回落和失業(yè)人口的增加，對城鄉(xiāng)居民收入增長也有 滯后影響，從而導致居民消費率下降。 全球全球證證券市券市場場將將進進入一入一輪輪深度深度調調整期，我國整期，我國證證券市券市場場將面將面臨臨巨巨 大大風險風險和挑和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。 。隨著美國經(jīng)濟全面進入衰退期，以 it 為代表的高新技術 產(chǎn)業(yè)的結構調整與整合在短期內(nèi)難以完成，投資者信心指數(shù)的恢復需要 一段時間，預示著國際證券市場特別是科技股行情將進入一個較長的深 度調整和蕭條期。我國證券市場是一個不成熟、不完善的新興市場，是 在一個相對封閉的市場環(huán)境下發(fā)展起來的。因此，雖然加入 wto 后短 期內(nèi)仍然限制外資直接進入資本和證券市場，但毫無疑問開放的進程會 大大加快。從中期發(fā)展看，我國證券市場的國際化很有可能在市場化尚 未完成的情況開始，這將使我們面臨巨大的風險和挑戰(zhàn)。 國內(nèi)市國內(nèi)市場場的的競競爭爭環(huán)環(huán)境空前境空前嚴嚴峻，行峻，行業(yè)業(yè)內(nèi)企內(nèi)企業(yè)業(yè)的的“重新洗牌重新洗牌”難難以以 避免。避免。經(jīng)過 20 多年的改革開放，我國絕大多數(shù)行業(yè)已由短缺經(jīng)濟下的 “賣方市場”發(fā)展到供給結構性過剩狀態(tài)的“買方市場” 。加入 wto 以 后隨著市場的開放，我國企業(yè)將不得不直面國際跨國公司經(jīng)營理念、品 牌、資金實力、營銷技術和管理優(yōu)勢的全面挑戰(zhàn)，市場競爭將空前殘酷。 首創(chuàng)集團內(nèi)已進入“市場成熟期”的家電與制造業(yè)、旅游酒店、商貿(mào)等 行業(yè)的平均利潤率將繼續(xù)下降，生存空間將受到很大影響；集團正處于 “市場成長期”的房地產(chǎn)業(yè)，由于進入奧運會經(jīng)濟周期以及“三外”的 大舉進入，供過于求的市場前景可能提前出現(xiàn)，競爭壓力加大，規(guī)?；?、 專業(yè)化、國際化以及依靠“品牌”競爭的趨勢日益明顯；而目前集團正 處在“市場導入期”的以水務為代表的基礎設施產(chǎn)業(yè)和金融及投行業(yè)務， 由于市場準入門檻的降低乃至取消， “靠天吃飯”和“只生不死”的局 面將成為歷史，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的大規(guī)模兼并重組和“洗牌”難以避免。 人才的全面人才的全面競競爭將提前到來。爭將提前到來。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競 爭，隨著科技革命步伐加快和知識經(jīng)濟的到來，人力資本在市場競爭中 的地位越來越重要。加入 wto 后，國際跨國公司憑借雄厚的財力、誘 人的發(fā)展機制和有吸引力的豐厚薪酬，將在人才競爭中與國內(nèi)企業(yè)展開 空前白熱化的爭奪戰(zhàn)。尤其值得關注的是，跨國公司人才爭奪的焦點恰 恰是我國企業(yè)當前稀缺的技術創(chuàng)新、專業(yè)化經(jīng)營管理和市場營銷等方面 的高級專門人才，這將使我國企業(yè)調整以初中級勞動力為主的人力資源 結構和提升企業(yè)核心競爭力面臨更加困難的局面。 二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略二、指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略 （一）指導思想（一）指導思想 面對新世紀市場環(huán)境的變化特點，為切實抓住機遇，積極應對挑戰(zhàn)， 集團未來五年發(fā)展在指導思想上應注意把握以下幾點： 第一，牢固地樹立市場競爭觀念和危機意識第一，牢固地樹立市場競爭觀念和危機意識 中國加入 wto 以后，政府的管理體制和管理方式將受到強烈沖擊， 國有企業(yè)原有的政策優(yōu)勢和特殊的競爭地位將逐步喪失，固有的缺陷和 矛盾將會日趨凸現(xiàn)。國有企業(yè)只有勇于迎接挑戰(zhàn)，才能獲得新的發(fā)展機 遇。對此，首創(chuàng)集團要樹立危機意識和緊迫感，徹底轉換觀念，摒棄不 切實際的依賴思想和傳統(tǒng)的運作模式，積極主動和全方位地參與市場競 爭，全面推進企業(yè)的改革創(chuàng)新，再造企業(yè)的經(jīng)營機制和競爭優(yōu)勢。唯有 如此，集團才能繼續(xù)保持發(fā)展的生機與活力，在激烈的市場競爭中立于 不敗之地。 第二、突出主營業(yè)務，培育核心競爭力第二、突出主營業(yè)務，培育核心競爭力 改革開放以來，我們長期面對的不是一個充分競爭的市場。因此企 業(yè)幾乎不需要有什么競爭力，無論做什么都能生存。但近幾年市場環(huán)境 發(fā)生了較大的變化，特別是加入 wto 以后，企業(yè)如果主營業(yè)務不突出， 專業(yè)化經(jīng)營管理能力不強，缺乏核心競爭能力，將很難在激烈的市場競 爭中立足。因此，集團的二次創(chuàng)業(yè)要根據(jù)市場競爭的要求，不斷對“兩 個輪子”戰(zhàn)略加以創(chuàng)新和發(fā)展，全力推進集團產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合與重組， 優(yōu)化集團的資源配置，有進有退，有所為有所不為，力爭用 35 年的 時間把集團打造成一個主營業(yè)務突出、核心競爭力較強的產(chǎn)業(yè)投資控股 公司。 第三，正確處理發(fā)展與調整、速度與效益的關系第三，正確處理發(fā)展與調整、速度與效益的關系 根據(jù)形勢發(fā)展的要求，集團二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的評價體系應有所 不同。一次創(chuàng)業(yè)追求的是把資產(chǎn)規(guī)模做大，而二次創(chuàng)業(yè)則應更加注重資 產(chǎn)的凈收益和股東價值的最大化。因此，面對未來五年集團發(fā)展和戰(zhàn)略 性整合的歷史任務，在總體部署上必須審時度勢、駕馭全局，徹底轉變 盲目擴張和片面追求增長速度的傾向，堅定不移地走內(nèi)涵式發(fā)展和集約 化經(jīng)營的發(fā)展道路，腳踏實地強化管理和提高專業(yè)化運營水平，力爭取 得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率，依靠經(jīng)濟效益的提高保持集團 整體發(fā)展指標的適度和穩(wěn)定增長。 第四，強化企業(yè)管理，加速實施人才戰(zhàn)略第四，強化企業(yè)管理，加速實施人才戰(zhàn)略 加入 wto 后，我國企業(yè)面臨來自管理和人才方面的挑戰(zhàn)日趨尖銳， 管理薄弱和人才危機已成為影響企業(yè)競爭力的主要障礙。為此，首創(chuàng)集 團在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段達到一定規(guī)模后，必須適應內(nèi)部組織日趨復雜和開放 型市場競爭的客觀要求，從戰(zhàn)略的高度認識解決集團管理和人才問題的 緊迫性，全面強化集團系統(tǒng)的各級管理，加速人才的培養(yǎng)、引進、創(chuàng)新 和戰(zhàn)略儲備，逐步完成由企業(yè)家精神主導的粗放管理向規(guī)范化、制度化、 科學化管理的轉變，由創(chuàng)業(yè)型人才隊伍向專業(yè)型、創(chuàng)新型、國際型人才 隊伍的轉變，為實現(xiàn)集團二次創(chuàng)業(yè)的歷史任務奠定堅實基礎。 第五，堅持國際化的企業(yè)發(fā)展和改革方向第五，堅持國際化的企業(yè)發(fā)展和改革方向 伴隨加入 wto，我國經(jīng)濟的國際化進程將大大加快，國內(nèi)市場競 爭的國際化趨勢將日益明顯。因此，首創(chuàng)集團在企業(yè)發(fā)展和改革戰(zhàn)略上， 要將推進企業(yè)的國際化合資、合作作為突破口，自覺地融入全球經(jīng)濟的 分工與合作，參與國際跨國公司的“合縱連橫” ，借鑒和吸收世界著名 跨國公司的先進技術和管理經(jīng)驗，按照國際標準和國際慣例管理企業(yè)和 組織生產(chǎn)經(jīng)營，從而全面提升企業(yè)的整體素質和競爭力，適應經(jīng)濟全球 化競爭的要求。 （二）總體戰(zhàn)略和競爭策略（二）總體戰(zhàn)略和競爭策略 根據(jù)上述指導思想，集團 2001-2005 年發(fā)展的總體戰(zhàn)略是：突出主突出主 營業(yè)務，優(yōu)化資源結構；強化管理素質，健全內(nèi)部機制；吸納培養(yǎng)人才，營業(yè)務，優(yōu)化資源結構；強化管理素質，健全內(nèi)部機制；吸納培養(yǎng)人才， 實施國際化戰(zhàn)略；夯實發(fā)展基礎，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強實施國際化戰(zhàn)略；夯實發(fā)展基礎，提高盈利能力；塑造企業(yè)文化，增強 核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把首創(chuàng)建設成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，為把首創(chuàng)建設成為具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色、 獨特商業(yè)運營模式、國際化運作的世界知名投資控股集團公司奠定堅實獨特商業(yè)運營模式、國際化運作的世界知名投資控股集團公司奠定堅實 基礎。基礎。 實現(xiàn)上述總體戰(zhàn)略，應采取和實施以下五大競爭策略： 1 1、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合和重組為中心、以產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合和重組為中心 未來五年應把優(yōu)化集團的資源配置和產(chǎn)業(yè)結構，實施產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性 整合與重組擺到全部工作的中心位置來抓，全力推進“六大業(yè)務板塊， 三個組群，三個梯次” （即“六、三、三” ）的調整戰(zhàn)略，以“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國際”的組建改制工作為突破口，努力提高集團資源的集中度 和規(guī)模效益，增強集團產(chǎn)業(yè)的核心競爭力。 2 2、以提高專業(yè)化運營管理水平，實施、以提高專業(yè)化運營管理水平，實施“三大品牌三大品牌”戰(zhàn)略為重點戰(zhàn)略為重點 今后五年，集團所有產(chǎn)業(yè)和業(yè)務單元都應把提高專業(yè)化運營管理水 平做為重點工作抓緊抓好，努力把集團現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做實、做專、做強。 為此，各業(yè)務群和業(yè)務單元應首先集中精力抓好產(chǎn)品和服務的經(jīng)營，在 專業(yè)化分工和專業(yè)技能培訓上狠下功夫，大力培養(yǎng)高級職業(yè)經(jīng)理、專業(yè) 技術和管理團隊，使產(chǎn)品和服務價值鏈中的研發(fā)、設計、制造、營銷、 服務都能創(chuàng)造出理想的價值，從而增強企業(yè)的競爭力，盈得更多的市場 份額，取得高于同行業(yè)平均水平的凈資產(chǎn)收益率。在做好產(chǎn)品和服務經(jīng) 營的基礎上，已形成一定規(guī)模和條件成熟的產(chǎn)業(yè)，可以逐步過渡到品牌 經(jīng)營上。集團今后將主要抓好“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)股份” 、 “首創(chuàng)國際” 三大品牌戰(zhàn)略，從而把集團主業(yè)的專業(yè)化運營管理水平和市場開拓能力 提高到新水平。實施三大品牌戰(zhàn)略，應集中做好三項工作：一是建立專 門的品牌管理機構，深入總結和研究品牌的內(nèi)涵、經(jīng)營理念和特有的商 業(yè)運營模式；二是實施品牌工程，集中打造精品項目、精品服務和樣板 工程，使品牌有一個頗具影響力的物化載體；三是抓住奧運商機，擴大 品牌的對外影響和知名度。 3 3、以夯實基礎管理，提高企業(yè)的管理素質為基礎、以夯實基礎管理，提高企業(yè)的管理素質為基礎 從總體來說，集團的管理應從人治轉向制度治理，從上至下夯實基 礎管理工作，逐步實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化和制度化。按照集團的部 署，強化管理的工作分三個階段進行。第一個階段是調整集團總部的組 織架構，健全公司的法人治理結構，調整集團總經(jīng)理班子的職責分工， 調整和加強總部職能部門的管理職能，從而達到增強和優(yōu)化集團控制力 的目標。這項工作 2002 年 6 月可基本完成。今后集團總部應著力加強 戰(zhàn)略管理、投資管理和財務預算管理，強化風險防范機制，提高信息化 管理水平。第二個階段是理順母子公司管理模式，逐步探索由行政層級 管理轉為股權（股東）管理。第三階段是建立健全集團管理流程、管理 制度和管理規(guī)章體系。后兩個階段的工作應力求在 2002 年底完成。 4 4、以深化內(nèi)部機制改革，推進企業(yè)的國際化進程為動力、以深化內(nèi)部機制改革，推進企業(yè)的國際化進程為動力 為保持集團發(fā)展的生機與活力，必須按照中央的部署和要求，以建 立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標，不斷推進企業(yè)的制度和機制創(chuàng)新，逐步建立起 一套與國際慣例接軌，具有首創(chuàng)特色的企業(yè)家激勵機制和現(xiàn)代企業(yè)薪酬 制度。做好集團的深化改革工作，應與推進集團的國際化進程有機結合 起來，積極穩(wěn)妥和有步驟地加以推進。集團中期的國際化戰(zhàn)略可分為兩 步走：第一步近兩年內(nèi)主要抓好三項工作：一是積極引入國際戰(zhàn)略投資 者，加快推進集團整體國際化進程。二是配合集團產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性整合工 作，有條件的子集團公司或業(yè)務單元可根據(jù)需要和可能，抓緊與國際跨 國公司展開多種形式的合作，提高企業(yè)的競爭力，共同開拓國內(nèi)市場。 三是加強與國際著名咨詢公司的戰(zhàn)略合作，邀請國際咨詢專家參與企業(yè) 改革方案的設計，借鑒跨國公司的管理經(jīng)驗和管理方法，逐步形成國際 化經(jīng)營的理念，建立與國際接軌的會計核算準則和體系，形成符合國際 市場競爭要求的人才流動機制和薪酬制度。第二步 23 年以后，集團 可以在各產(chǎn)業(yè)領域和業(yè)務單元與國際跨國公司展開全面合作，并著手進 軍國際市場，使集團逐步成為國際化經(jīng)營的投資控股公司。 5 5、以提高、以提高“四個能力四個能力”為培育集團競爭力的著力點為培育集團競爭力的著力點 集團中期發(fā)展以重組整合、夯實基礎為主，因此不簡單追求發(fā)展的 數(shù)量指標，而是集中全力提高發(fā)展的質量，通過提高“四個能力”全面 增強集團發(fā)展的競爭力： 提高集提高集團團主主業(yè)業(yè)的市的市場場開拓能力。開拓能力。通過五年的努力，集團房地產(chǎn) 業(yè)、水務代表的基礎產(chǎn)業(yè)、金融服務業(yè)中的投行業(yè)務的經(jīng)營規(guī)模、營業(yè) 收入和市場占有率應爭取進入北京市同行業(yè)的前三名、全國同行業(yè)的前 10 名。 提高集提高集團專業(yè)團專業(yè)化化經(jīng)營經(jīng)營管理能力管理能力。五年中，集團應涌現(xiàn)一些業(yè)內(nèi) 知名的職業(yè)經(jīng)理人，形成一支穩(wěn)定的高素質的專業(yè)技術和管理人員團隊； 完成若干樣板工程和精品項目，推出精品服務和創(chuàng)新金融工具；集團三 大主業(yè)的凈資產(chǎn)收益率高于同行業(yè)平均水平；“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)股份” 、 “首創(chuàng)國際”的品牌知名度穩(wěn)步提高。 提高集提高集團產(chǎn)業(yè)購團產(chǎn)業(yè)購并與整合的能力。并與整合的能力。集團是具有鮮明產(chǎn)業(yè)特色的 投資控股集團公司，同時金融服務業(yè)中的財務顧問、項目融資、資產(chǎn)管 理等投行業(yè)務有較為突出優(yōu)勢。因此，今后五年集團應把“首創(chuàng)國際” 的投行業(yè)務作為發(fā)展的重點，進一步提高集約化、專業(yè)化、國際化管理 水平，擴大業(yè)務規(guī)模，增強競爭實力。一方面應把企業(yè)的并購、重組業(yè) 務提高到產(chǎn)業(yè)整合的層面，在協(xié)助加快“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國際”的重 組整合工作的基礎上，通過資本運作和兼并重組，實現(xiàn)首創(chuàng)在全國房地 產(chǎn)、水務、金融服務產(chǎn)業(yè)的擴張和發(fā)展，逐步擴大市場占有率，做大做 強集團的主業(yè)；另一方面應逐步提高首創(chuàng)投行業(yè)務的核心競爭力，逐步 形成獨特的市場定位和經(jīng)營特色，真正把首創(chuàng)投行業(yè)務自身的業(yè)績和品 牌打造好。 提高集提高集團團的的創(chuàng)創(chuàng)新能力。新能力。企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟 并長盛不衰，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標，關鍵取決于能否與時俱進、 不斷創(chuàng)新。為此，集團要努力增強技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè) 務創(chuàng)新和人才創(chuàng)新的能力，形成集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展梯隊和新的經(jīng)濟增長點， 不斷塑造和發(fā)展符合時代要求的企業(yè)文化，不斷涌現(xiàn)具有超前意識和行 業(yè)領先的企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人及高級專業(yè)人才。集團中期發(fā)展應通過深 化改革和國際化等途徑，力求在這些方面有實質性的突破。 三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點三、總體規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點 （一）總體規(guī)劃目標（一）總體規(guī)劃目標 根據(jù)集團 20012005 年發(fā)展的指導思想、總體戰(zhàn)略和競爭策略， 集團中期的總體規(guī)劃目標是：力爭用五年左右的時間，將首創(chuàng)集團建設 成一個具有清晰的產(chǎn)權結構及適應現(xiàn)代企業(yè)運作的組織結構，初步形成 與國際接軌的管理體制、人才結構和動力機制，有較強的市場開拓能力 和專業(yè)化運作能力，主業(yè)突出，效益良好，具備較強核心競爭力和品牌 知名度的現(xiàn)代化大型國有投資控股集團公司。 集團集團 2005 年總體規(guī)劃指標如下：年總體規(guī)劃指標如下： 總資產(chǎn) 360385 億元，年均遞增 1213%； 凈資產(chǎn) 151154 億元，年均遞增 1213%； 凈利潤 17.2118.98 億元，年均遞增 2326%； 凈資產(chǎn)收益率 1112%，年均遞增 911%。 注注：規(guī)規(guī)劃劃指指標標區(qū)區(qū)間間的的下下限限為為必必保保指指標標，上上限限為為爭爭取取指指標標，各各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)與與此此相相同同。 （二）產(chǎn)業(yè)調整和重組的基本思路（二）產(chǎn)業(yè)調整和重組的基本思路 按照 “六大業(yè)務板塊，三個組群，三個梯次”的調整戰(zhàn)略，集團 優(yōu)化資源配置和產(chǎn)業(yè)結構調整的基本思路是： “六大六大業(yè)務業(yè)務板板塊塊”就是按照專業(yè)化分工的要求，繼續(xù)推進集團六 大專業(yè)子集團公司或業(yè)務群的組建和完善工作，重點抓好“首創(chuàng)置業(yè)” 、 “首創(chuàng)國際”的組建工作，力爭 2002 年底前實現(xiàn)集團房地產(chǎn)、金融服 務業(yè)的產(chǎn)權、管理、業(yè)務三統(tǒng)一的整合目標。 “三個三個組組群群”就是從資產(chǎn)經(jīng)營的角度，將集團六大產(chǎn)業(yè)和其他業(yè) 務單元按資產(chǎn)質量分成三個組群，區(qū)別政策，分類指導。第一組群是集 團大力發(fā)展的成長性和利潤預期較好的優(yōu)質資產(chǎn)，主要由房地產(chǎn)業(yè)、基 礎設施產(chǎn)業(yè)、金融服務業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)構成，集團將在政策和資 金等方面予以重點支持。第二組群包括商貿(mào)業(yè)、旅游酒店業(yè)及不能納入 六大板塊的控股公司或業(yè)務單元的資產(chǎn)，這個組群主要是目前市場已充 分競爭且利潤呈下降趨勢的弱勢產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，或雖然虧損但有較好的現(xiàn) 金流的資產(chǎn)，其發(fā)展政策是收縮戰(zhàn)線、自主發(fā)展、強化管理、保值增效。 第三組群是六大業(yè)務板塊重組改制后剝離出來的不良資產(chǎn)和原各級公司 非主營業(yè)務的投資項目，由集團加強集中指導和監(jiān)督，采取統(tǒng)一或分散 經(jīng)營的辦法，加速處置和盤活變現(xiàn)。 “三個梯次三個梯次”就是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的市場周期和經(jīng)營主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 要求，將集團核心產(chǎn)業(yè)分為三個發(fā)展梯次：第一個梯次是房地產(chǎn)業(yè)，這 是集團今后 35 年重點發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)和主要利潤來源，其經(jīng)營規(guī)模、 市場份額和整體實力應努力躋身北京和全國房地產(chǎn)業(yè)的前列。第二個梯 次是水務為代表的基礎產(chǎn)業(yè)和金融服務業(yè)，這是集團優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)， 力爭在 3-5 年后經(jīng)營收入和凈利潤占集團的 50%以上，5-7 年以后成為 集團的支柱產(chǎn)業(yè)，其中水務產(chǎn)業(yè)和金融服務業(yè)中的投行業(yè)務的競爭力應 居全國前列。第三個梯次是高新技術產(chǎn)業(yè)或用高新技術裝備的新興產(chǎn)業(yè)， 這是集團大力扶植和培育的產(chǎn)業(yè)，力爭五年內(nèi)在 1-2 個領域內(nèi)取得重要 突破，5-10 年后成為集團的支柱產(chǎn)業(yè)。 （三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點（三）各產(chǎn)業(yè)規(guī)劃要點 1 1、房地產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè) 未來五年集團房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“以以首首創(chuàng)創(chuàng)置置業(yè)業(yè)的重的重組組和上市和上市 為為中心，以中心，以品牌品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為重點，加快國重點，加快國際際化化進進程，抓住奧運商機，全力拓展程，抓住奧運商機，全力拓展 北京乃至全國的房地北京乃至全國的房地產(chǎn)業(yè)務產(chǎn)業(yè)務，增，增強規(guī)強規(guī)?；?、?；I(yè)專業(yè)化、國化、國際際化化經(jīng)營經(jīng)營管理能力，管理能力， 不斷提升核心不斷提升核心競競爭能力，爭能力，實現(xiàn)經(jīng)營實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化效益的最大化”。 。力爭到 2005 年， “首 創(chuàng)置業(yè)”的凈資產(chǎn)達到 4142 億元；銷售收入 4045 億元；凈利潤 6.347.14 億元；凈資產(chǎn)收益率達到 1517%；綜合績效進入北京同行 業(yè)前兩強，全國前五強。 主要主要任務： 實實行大企行大企業(yè)戰(zhàn)業(yè)戰(zhàn)略略。力爭在 2002 年底完成首創(chuàng)置業(yè)重組工作， 實現(xiàn)資產(chǎn)、業(yè)務、管理三大整合目標，統(tǒng)一品牌和服務，抓住奧運商機， 集中資源打幾場重大的房地產(chǎn)“戰(zhàn)役” ，取得較好的規(guī)模經(jīng)營效益。 繼續(xù)實繼續(xù)實施施產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)業(yè)資本與金融本與金融資資本相本相結結合的融合的融資戰(zhàn)資戰(zhàn)略。略。首先要積極 推進首創(chuàng)房地產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略，引入國際投資者，力爭“首創(chuàng)置業(yè)” 2002 年海外上市成功；其次要確保陽光股份業(yè)績穩(wěn)定增長，爭取每年業(yè) 績都符合融資的條件，實現(xiàn)陽光股份至少一次再融資；再次，發(fā)起設立 首創(chuàng)房地產(chǎn)開發(fā)基金，引進國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。 調調整集整集團團房地房地產(chǎn)產(chǎn)的市的市場場和和產(chǎn)產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。 近期目標：根據(jù)奧運經(jīng)濟的市場變化周期，增強市場的預見性和風 險防范意識，集中力量加快竣工物業(yè)的銷售變現(xiàn)；加快房地產(chǎn)開發(fā)運作 的節(jié)奏，力爭大多數(shù)物業(yè)開發(fā)項目搶在2004年之前竣工銷售；對現(xiàn)有的 土地儲備資源進行評估和論證，在保持可持續(xù)發(fā)展能力的前提下，適當 加大土地開發(fā)和項目轉讓的力度。 中期目中期目標標： ：加強專業(yè)化生產(chǎn)和運營管理能力，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各公司 的不同情況，制定差異化的市場和產(chǎn)品定位，集中開發(fā)一批樣板工程， 建成若干高檔別墅、精品樓盤、明星住宅小區(qū)以及集團持有型物業(yè)。 遠遠期目期目標標： ：走地產(chǎn)運營開發(fā)與持有型物業(yè)經(jīng)營相結合的發(fā)展道路， 最終實現(xiàn)“首創(chuàng)置業(yè)”經(jīng)營模式由房地產(chǎn)開發(fā)商向綜合性房地產(chǎn)運營商 的轉變，并積極參與國內(nèi)外房地產(chǎn)市場的競爭。 加加強強集集團團房地房地產(chǎn)產(chǎn)內(nèi)部的內(nèi)部的專業(yè)專業(yè)化管理，建立以化管理，建立以項項目目責責任制任制為為核心核心 的的嚴嚴格管理體系。格管理體系。 加大加大“首首創(chuàng)創(chuàng)置置業(yè)業(yè)”品牌的品牌的經(jīng)營經(jīng)營力度，提高首力度，提高首創(chuàng)創(chuàng)房地房地產(chǎn)產(chǎn)的無形的無形資產(chǎn)資產(chǎn) 和知名度。和知名度。 加快房地加快房地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)專業(yè)發(fā)專業(yè)人才的引人才的引進進步伐，健全完善人才激勵和步伐，健全完善人才激勵和約約 束機制。束機制。力爭培養(yǎng)和涌現(xiàn)出一批業(yè)內(nèi)知名的高級職業(yè)經(jīng)理人和高級營造 師，形成一支高素質的專業(yè)技術和管理人員團隊。 2 2、基礎設施產(chǎn)業(yè)、基礎設施產(chǎn)業(yè) 未來五年，集團基礎設施產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是：“強強化基化基礎設礎設施施領領域域 的的專業(yè)專業(yè)化運作和市化運作和市場場開拓能力，開拓能力，積積極與國極與國際際一流的一流的環(huán)環(huán)保企保企業(yè)結業(yè)結成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián) 盟，將水盟，將水務務運運營營（主要包括上水供（主要包括上水供應應、 、污污水水處處理）作理）作為該領為該領域的核心主域的核心主業(yè)業(yè)， ， 以全國中小城市水以全國中小城市水務務市市場為場為目目標標，以首，以首創(chuàng)創(chuàng)股份股份為為融融資資窗口和渠道，加大力窗口和渠道，加大力 度拓展水度拓展水務項務項目的投融目的投融資資、建、建設設、運、運營營管理等相關管理等相關業(yè)務業(yè)務，努力向，努力向為為社會和社會和 企企業(yè)業(yè)提供全面提供全面環(huán)環(huán)境管理服境管理服務務的供的供應應商方向商方向發(fā)發(fā)展展”。 。力爭到 2005 年，將 “首創(chuàng)股份”打造成國內(nèi)水務產(chǎn)業(yè)的龍頭和領先企業(yè)，達到凈資產(chǎn)約 66 億元，凈利潤 6.87.6 億元，凈資產(chǎn)收益率 1012%的水平。 主要任務：主要任務： 利用 23 年左右的時間，完成基礎設施板塊的整合、重組工 作，逐步淡出“首創(chuàng)股份”持有的金融、高科技（中關村） 、酒店等非 基礎設施項目，實現(xiàn)業(yè)務領域的專業(yè)化運作； 20022005 年，在全面加強與法國威望迪亞洲水務公司合作的 基礎上，加大開拓國內(nèi)沿海地區(qū)水務市場力度，力爭每年投資 1014 億元用于自來水、污水項目的運作，5 年累計投資在 5565 億元左右。 期間，可考慮將自來水項目分拆上市融資或“首創(chuàng)股份”增發(fā)募集資金 大約 15 億元。待條件成熟時，要努力爭取通過海外上市融資。 20032005 年，在深入進行環(huán)保產(chǎn)業(yè)其它相關領域前瞻性研究 的基礎上，積極探索拓展國內(nèi)環(huán)境管理與服務市場，涉足與水務相關的 其它環(huán)保服務業(yè)務，為成為全面環(huán)境管理服務的供應商奠定基礎。 3、 金融服務業(yè)金融服務業(yè) 未來五年集團金融服務業(yè)的發(fā)展方針是：從加快：從加快“首首創(chuàng)證創(chuàng)證融國融國際際”的的 組組建入手，逐步建入手，逐步實現(xiàn)實現(xiàn)金融金融產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)和和業(yè)務結業(yè)務結構的深構的深層層整合；整合；積積極探索具有首極探索具有首創(chuàng)創(chuàng) 特色的金融服特色的金融服務業(yè)發(fā)務業(yè)發(fā)展方向和運展方向和運營營模式；以模式；以財務顧問財務顧問、 、資產(chǎn)資產(chǎn)管理、管理、項項目融目融 資資以及以及證證券承券承銷為銷為核心核心業(yè)務業(yè)務，主攻國內(nèi)中小企，主攻國內(nèi)中小企業(yè)業(yè)重重組組并并購購市市場場；在兼；在兼顧為顧為 集集團團內(nèi)部投融內(nèi)部投融資資和和資資本運作服本運作服務務的基的基礎礎上，上，積積極開拓國內(nèi)外市極開拓國內(nèi)外市場場，通，通過過市市 場場化、化、專業(yè)專業(yè)化、國化、國際際化化經(jīng)營經(jīng)營，提升集，提升集團團金融服金融服務務的核心的核心競競爭力和市爭力和市場場開拓開拓 能力；引入國能力；引入國際資際資本，通本，通過優(yōu)勢過優(yōu)勢互互補補， ，聯(lián)聯(lián)合打造首合打造首創(chuàng)創(chuàng)金融的品牌形象，金融的品牌形象，實實 現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)經(jīng)營效益的效益的穩(wěn)穩(wěn)步提高。步提高。 實現(xiàn)上述方針，應充分發(fā)揮首創(chuàng)集團重組、并購等資本運作的經(jīng)驗 和優(yōu)勢，以“首創(chuàng)證券” 、 “佛山證券”的增資擴股為契機，以組建合資 保險公司為切入點，以整合首創(chuàng)集團內(nèi)部金融類資產(chǎn)籌建“首創(chuàng)證融國 際”為手段，在集團層面和股權結構上，形成金融類資產(chǎn)的高度的統(tǒng)一， 充分發(fā)揮“首創(chuàng)證融國際”的凝聚力、競爭力和規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的 合理配置；在業(yè)務層面上，積極調動現(xiàn)有各金融公司獨特的市場拓展能 力和資源優(yōu)勢，大力發(fā)展證券、基金、資產(chǎn)管理、顧問咨詢、保險、擔 保、期貨等相關業(yè)務，在專業(yè)化經(jīng)營基礎上逐步向規(guī)?；蛧H化經(jīng)營 的方向發(fā)展。此外，要積極探索與國際大型投資銀行發(fā)展戰(zhàn)略合作的有 效途徑，大力開拓國際資本市場，力爭到 2005 年，將“首創(chuàng)證融國際” 打造成在國內(nèi)外金融領域具有一定市場地位和聲譽、業(yè)績良好的金融控 股公司，力爭凈資產(chǎn)達到 35 億元，凈利潤 3.433.46 億元，凈資產(chǎn)收 益率 9.89.9。 主要任務：主要任務： 20012002 年，完成“首創(chuàng)證券” “佛山證券”的增資擴股工 作， “首創(chuàng)證融國際”掛牌成立并正常運轉，首創(chuàng) ing 合資保險公司正 式成立。 20022003 年，完成首創(chuàng)金融類資產(chǎn)全部置入“首創(chuàng)證融國際” 的工作。在此基礎上，努力實現(xiàn)與國際資本的戰(zhàn)略合作和重組改制工作。 20032005 年，大力發(fā)展具有首創(chuàng)特色的金融服務業(yè)，爭取所 屬證券公司、基金公司、資產(chǎn)管理公司、保險公司、擔保公司、顧問公 司和期貨公司的凈資產(chǎn)收益率達到同行業(yè)平均水平。 2005 年，力爭將“首創(chuàng)證融國際”或分拆其中的證券業(yè)務在國 內(nèi)外資本市場上市。 4、 高科技產(chǎn)業(yè)高科技產(chǎn)業(yè) 未來五年集團工業(yè)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方針是： “在在風險風險投投資資與與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)投投資資相相結結合，合，資資本運作與本運作與實業(yè)經(jīng)營實業(yè)經(jīng)營相互促相互促進進的基的基 礎礎上，有上，有進進有退，有取有舍，有退，有取有舍，優(yōu)優(yōu)化化結結構，突出重點，通構，突出重點，通過過集集約約化、化、專業(yè)專業(yè)化、化、 國國際際化化經(jīng)營經(jīng)營，重點培育和，重點培育和發(fā)發(fā)展展 12 個具有成個具有成長長性的高新技性的高新技術產(chǎn)業(yè)術產(chǎn)業(yè)，逐步，逐步 將首將首創(chuàng)創(chuàng)科技科技產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)構建成集構建成集團團未來新的利未來新的利潤潤增增長長點及主點及主導產(chǎn)業(yè)導產(chǎn)業(yè)培育基地，培育基地， 實現(xiàn)實現(xiàn)比比較較理想的投理想的投資資回回報報”。 。 力爭到 2005 年，首創(chuàng)科技凈資產(chǎn)達到 23 億元，凈利潤 20003000 萬元，凈資產(chǎn)收益率達到 10。 主要任務：主要任務： 2002 年前，完成科技板塊的整合重組工作，對現(xiàn)有項目進行篩 選，將具有良好發(fā)展前景的項目確立為科技產(chǎn)業(yè)投資重點，運用資本運 作手段轉讓、出售非重點項目； 20022003 年，積極引入國際戰(zhàn)略投資者，努力探索組建中外 合資科技投資基金的有效形式。 20032004 年，在深入的前瞻性、可行性研究和科學論證的基 礎上，逐步確定諸如生物工程、網(wǎng)絡通訊、原子高科中的核技術應用等 作為產(chǎn)業(yè)投資的重點并加大投資力度； 到 2005 年，力爭使 12 個科技投資項目的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營達到一 定規(guī)模，成為首創(chuàng)集團新的利潤來源，并考慮將其中的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)在國內(nèi) 外資本市場上市。 5、商貿(mào)業(yè)商貿(mào)業(yè) 未來五年集團商貿(mào)業(yè)應本著“清理清理資產(chǎn)資產(chǎn)、收、收縮戰(zhàn)線縮戰(zhàn)線、突出主、突出主業(yè)業(yè)， ，實現(xiàn)實現(xiàn) 專業(yè)專業(yè)化化經(jīng)營經(jīng)營， ，創(chuàng)創(chuàng)造最大效益造最大效益”的指導方針，進一步整合貿(mào)易公司的資產(chǎn)和 業(yè)務，結合資本運作手段，清理、盤活、轉讓歷史遺留的非汽車貿(mào)易類 投資項目。把握入世后貿(mào)易領域的良好發(fā)展前景，在鞏固汽車銷售、配 件供應、維修、售后服務等主導業(yè)務的基礎上，積極開發(fā)與汽車業(yè)務有 關的其他相關增值服務，圍繞汽車貿(mào)易這個中心穩(wěn)健發(fā)展進出口業(yè)務； 深入研究全球化物流配送、分撥、銷售及增值服務的發(fā)展趨勢，結合集 團的優(yōu)勢，積極探索為西部大開發(fā)、城鎮(zhèn)化建設及跨國公司全球供應鏈 服務的市場機遇，再造首創(chuàng)商貿(mào)服務業(yè)新的競爭優(yōu)勢。力爭在五年內(nèi)， 將貿(mào)易公司發(fā)展成為主業(yè)突出、具有良好經(jīng)濟效益、在國內(nèi)具有一定知 名度、以汽車經(jīng)銷和進出口為基礎的新型商貿(mào)物流企業(yè)。力爭到 2005 年，凈資產(chǎn)達到約 1.381.7 億元，營業(yè)收入 14.815.9 億元，凈利潤達 到 21002500 萬元，凈資產(chǎn)收益率為 15。 主要任務：主要任務： 力爭在 2003 年之前，在穩(wěn)定汽車貿(mào)易業(yè)務、進出口業(yè)務的基