打造鴻星爾克協(xié)同平臺管理體系支撐鴻星爾克現(xiàn)在及未來發(fā)展戰(zhàn)略文件編號：Justep-09-1001編制人：鴻星爾克項目組 北 京 起 步 科 技 有 限 公 司二零零九年二月1. 對鴻星爾克的理解1.1 企業(yè)背景鴻星爾克集團創(chuàng)建于2000年6月，主要業(yè)務為專業(yè)研究、設計、生產(chǎn)及銷售本集團品牌“鴻星爾克”、“ERKE”的體育用品。產(chǎn)品系列包括運動鞋、運動服以及各種相關(guān)運動配件?！傍櫺菭柨恕?、“ERKE”為全球注冊商標，擁有全球100多個國家的商標權(quán)。集團擁有職員近萬名，配置19條國際制鞋生產(chǎn)線，年產(chǎn)運動鞋1700萬雙，系國際領先的專業(yè)體育裝備供應商、國內(nèi)領先的專業(yè)運動品牌。鴻星爾克高速發(fā)展，于2005年11月在新加坡成功上市，成為國內(nèi)第一家在國外上市的運動品牌。鴻星爾克在成立之初就以“科技領跑”作為其發(fā)展戰(zhàn)略，是國內(nèi)第一家以科技為主導的運動品牌。在同行業(yè)中，廣泛聯(lián)合科研單位，率先引進國際一流技術(shù)和標準，率先建立起完善的產(chǎn)品研發(fā)中心和技術(shù)研究中心。是中國第一家率先正式使用環(huán)保水性膠的體育運動品牌，品牌市場網(wǎng)絡遍布全國各地擁有3500多家專賣店。作為全球注冊品牌，鴻星爾克產(chǎn)品銷往中國以外的30多個國家和地區(qū)。 鴻星爾克先后獲得：“中國馳名商標”、“中國名牌”、“國家免檢產(chǎn)品”、“中國500最具價值品牌”、“中國行業(yè)十大影響力品牌”、“中國100最佳新產(chǎn)品”等各項榮譽。2005年10月，鴻星爾克科技材料隨神舟6號遨游太空，并成為神舟飛船搭載品牌，2006年6月，鴻星爾克科技產(chǎn)品“神舟”限量系列籃球鞋被中化航天博物館館藏，成為體育用品品牌中唯一獲得國家級博物館館藏的品牌。同時，“神舟”限量系列產(chǎn)品在全球限量發(fā)行。 鴻星爾克秉承“腳踏實地，演繹非凡”的經(jīng)營理念，始終立足于用戶需求，不斷追求品質(zhì)卓越，堅持走“以人為本，科技創(chuàng)新”的品牌之路。 2007年，鴻星爾克全面啟動奧運營銷戰(zhàn)略，啟動新的品牌戰(zhàn)略：TO BE No.1,成為“朝鮮奧委會全球合作伙伴”、贊助2008北京奧運第一金“女子舉重48公斤級” 、“世界斯諾克中國公開賽”、 “WTA廣州網(wǎng)球公開賽”等。2008年，鴻星爾克廣泛聯(lián)合國際知名體育賽事，登陸NBA賽場，攜手西甲聯(lián)賽，并與國際乒乓球聯(lián)合會合作，冠名贊助卡塔爾公開賽、德國公開賽、法國公開賽，為品牌國際化打下了堅實的基礎。 為打造鴻星爾克專業(yè)運動的基石，鴻星爾克跟世界最頂尖的運動研究機構(gòu)合作，建立了國內(nèi)頂尖的生物力學實驗室，為鴻星爾克打造高品質(zhì)、高品位、高科技的專業(yè)運動品牌注入了強勁動力，成為中國品牌中專業(yè)運動技術(shù)的先行者。 未來，鴻星爾克將以更積極的姿態(tài)參與體育賽事活動，致力于推動和支持中國體育事業(yè)的發(fā)展，把握歷史賦予的機遇，銳意進取，樹立體育用品行業(yè)典范，努力將鴻星爾克鑄造成為全球領先的專業(yè)運動品牌。 1.2 行業(yè)信息化發(fā)展背景眾所周知，中國鞋業(yè)和服裝在國際上占有重要份額，“MADE IN CHINA”的服裝鞋帽在世界各地商店里隨處可見。據(jù)統(tǒng)計，目前中國生產(chǎn)的鞋類產(chǎn)品占全球產(chǎn)量的50%，出口量占全球貿(mào)易的25%以上。中國擁有大量的鞋類和服裝的生產(chǎn)企業(yè)、品牌經(jīng)營企業(yè)、國外來料加工企業(yè)。但是，對國內(nèi)眾多的鞋業(yè)和服裝企業(yè)來說，企業(yè)長遠發(fā)展并不樂觀。首先，國內(nèi)服裝產(chǎn)品主要占據(jù)國際中低端市場。雖然低價格一直是我國企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但從反面看，微薄的利潤也限制了企業(yè)向更高層次發(fā)展。而且隨著全球化競爭的壓力，越南、東南亞等地的服裝和鞋類企業(yè)對中國的沖擊非常大。中國企業(yè)的價格優(yōu)勢的差距也在逐漸縮小。其次，國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式落后。國際知名品牌像耐克、阿迪達斯等公司的運作都是品牌運作模式，真正的利潤來自于設計與開發(fā)初端。而中國服裝企業(yè)的設計開發(fā)能力弱，多是根據(jù)國外定單進行來料加工，即OEM方式。這樣不僅生產(chǎn)經(jīng)營失去主動權(quán)，更重要的是，利潤的最豐厚部分被上游國外品牌廠商拿走。最后，國內(nèi)企業(yè)的管理和體制存在問題。由于服裝市場流行趨勢變化非?？欤苑b行業(yè)的生產(chǎn)銷售呈現(xiàn)非常強烈的季節(jié)性和期貨性的特點。國內(nèi)企業(yè)的組織形式、觀念、管理、生產(chǎn)方式都跟不上快速變化的客戶需求。因此，國內(nèi)企業(yè)迫切需要不斷降低成本、縮短采購周期和交貨周期、提高對市場的反應速度。從“以量求生存”向“以質(zhì)取勝”乾坤大挪移。IT技術(shù)無疑是幫助鞋服企業(yè)解決上述問題、實現(xiàn)二次飛躍的利器。國內(nèi)的鞋服企業(yè)老板或多或少是知道IT的好處的，而且也在不同程度上利用IT技術(shù)。按理說，鞋服行業(yè)信息化的買方市場應該很大，應該播下種就能發(fā)芽結(jié)果。但事實并非如此，國內(nèi)有能力有條件真正實施IT，并發(fā)揮效益的鞋服企業(yè)實在是鳳毛麟角。造成需要難以轉(zhuǎn)化為實際的購買需求的原因大致有三：首先，企業(yè)缺乏信息化投入。信息化是要花錢投資的，但國內(nèi)企業(yè)普遍資金短缺。企業(yè)里各個環(huán)節(jié)都伸手向老總們要錢。IT自然是好東西，但管理者往往認為未必是企業(yè)的第一需要。其次，管理滯后。IT是提高企業(yè)競爭力的好武器，但它要為管理思想服務。許多企業(yè)的管理模式還停留在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的管理思想與IT所代表的先進管理思想南轅北轍。IT無法與企業(yè)管理志同道合。最后，IT供應市場不成熟。真正懂得鞋服企業(yè)用戶需求，能為鞋服行業(yè)把脈的IT廠商和咨詢顧問公司不是很多。用戶在信息化建設上，顯得很無助。1999年，李寧公司在考慮上ERP系統(tǒng)時，也咨詢過一些顧問公司。但他們很快就發(fā)現(xiàn)：沒有專門為鞋服行業(yè)信息化開設的“診室”，無處投醫(yī)。1.3 鴻星爾克戰(zhàn)略分析1.3.1 TO BE No.1l 中國第一家在國外上市的運動品牌。l 中國第一家以科技為主導的運動品牌。l 中國網(wǎng)球運動第一品牌。l 中國第一家與國外奧委會合作的體育運動品牌。l 中國第一家啟動國際足球戰(zhàn)略的體育運動品牌。l 立足用戶需求，追求品質(zhì)卓越，成為行業(yè)典范。1.3.2 專業(yè)化、多品牌鴻星爾克以專業(yè)化生產(chǎn)運動鞋、運動服裝為主，同時涉及運動器材等運動裝備。目前擁有“鴻星爾克”和“ERKE”及“HUMEL”多個品牌。1.3.3 國際化、全球化鴻星爾克積極拓展國際市場，推動品牌國際化進程，在歐洲、東南亞、中東、中南美洲等全球30多個國家和地區(qū)，以各種形式建立起自己的銷售網(wǎng)絡，推廣鴻星爾克品牌。1.3.4 集團化、資本化集團化、資本化是當前鴻星爾克的主要特點。2005年11月，鴻星爾克在新加坡成功上市。通過借助資本的力量快速實現(xiàn)了品牌的推廣戰(zhàn)略。1.3.5 品牌化l 品牌寓意鴻鵠高飛，一舉千里。羽翼已就，橫絕四海！鴻星爾克，寓意像鴻鵠一樣志存高遠，以無畏挑戰(zhàn)的勇氣，不斷拼搏，不斷超越，成為行業(yè)的典范。l 品牌精神品牌精神：高品質(zhì)、高品位、高科技。l 品牌愿景鴻星爾克的愿景是成為全球領先的專業(yè)運動品牌。l 品牌戰(zhàn)略品牌推廣戰(zhàn)略：專業(yè)運動、奧運營銷、品牌國際化。1.3.6 科技、創(chuàng)新l 鴻星爾克以“科技領跑”作為發(fā)展戰(zhàn)略，引進國際一流技術(shù)和標準，與世界頂尖的運動研究機構(gòu)合作，建立了國內(nèi)領先的生物力學實驗室-福建省唯一的國家級實驗中心。l 鴻星爾克科技材料隨神六遨游太空，成為神舟飛船搭載品牌。l 中國第一家正式使用環(huán)保水性膠的體育運動品牌。1.3.7 全面滿意追求員工、用戶、股東、伙伴以及社會的全面滿意。1.4 鴻星爾克經(jīng)營管理模式分析傳統(tǒng)的制造型企業(yè)是以“產(chǎn)品導向，生產(chǎn)聚焦”，而品牌型企業(yè)是以“客戶導向，運營聚焦”，強調(diào)圍繞“客戶、市場、品牌”為核心進行管理。重點在以前幾個方面進行挖掘和深化：l 客戶滿意度l 業(yè)務活動效率l 快速響應變化l 高效協(xié)同創(chuàng)新優(yōu)勢l 企業(yè)智能的發(fā)揮1.4.1 以品牌化經(jīng)營為核心在21世紀初期勃興的新經(jīng)營運動中，品牌經(jīng)營已成為企業(yè)組織在新的市場環(huán)境下穩(wěn)固打造核心競爭力的法寶。從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，品牌經(jīng)營是中國企業(yè)長期屹立世界企業(yè)之林而不倒的致勝法寶。如今的市場競爭已不再是產(chǎn)品質(zhì)量、服務的競爭，而是價值的競爭。l 品牌營銷通過各種市場宣傳和體育賽事的推廣贊助活動，全面提升消費者對鴻星爾克品牌的認知度、忠誠度，樹立企業(yè)良好的品牌形象和知名度。以“品牌”為核心進行營銷管理，全面落實鴻星爾克的品牌戰(zhàn)略。l 品牌管理1.4.2 市場導向，快速響應通過對市場需求、客戶需求反饋收集，快速響應，快速完善設計，快速調(diào)整生產(chǎn)、庫存，快速推出新品，搶占市場。1.4.3 集中管控l 集中式財務管理對于集團化企業(yè)而言，財務資源無疑是最為重要的經(jīng)濟資源，為了謀求財務資源的聚合優(yōu)勢，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及整體利益的最大化，客觀上要求成員企業(yè)必須服從總部對財務資源實施的一體化整合重組，即成員分子公司的財務管理必須要遵循集團總部統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略、財務政策與基本財務制度。目前鴻星爾克主要實行財務集中管控的集團化管理模式。通過統(tǒng)一組織架構(gòu)、統(tǒng)一管理單元和核算單元，實現(xiàn)了財務集中管控。財務管控到每一個終端門店。l 集中式業(yè)務處理為實現(xiàn)鴻星爾克集團的垂直管理，目前鴻星爾克集團通過ERP實現(xiàn)了集中統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一建議零售價格、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一結(jié)算等統(tǒng)一管理。使企業(yè)集團增強內(nèi)部和外部供應鏈的協(xié)同，有效地對整個集團供應商資源、渠道客戶、市場資源進行全面管理。有效解決集團企業(yè)業(yè)務管理中的綜合成本居高不下、銷售政策不統(tǒng)一、無法對銷售機構(gòu)進行及時管理、庫存資金占用嚴重、無法集中管理渠道市場資源、市場反應滯后等突出問題。實現(xiàn)集團對物流、信息流、資金流的有效控制，敏捷地應對市場變化，增強集團企業(yè)的競爭力。l 集中式?jīng)Q策管理集團企業(yè)無論采取傾向集中還是傾向分散的管控模式，信息的集中管理是集團掌握子公司運營狀況實現(xiàn)管理目的的前提。信息的集中管理只是實現(xiàn)管理的手段，利用信息為決策提供支持，才是信息集中管理的目的。目前，鴻星爾克企業(yè)在信息化過程中積累了大量數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)利用不夠，各類信息分散，缺乏很好的整合與分析。領導者作為特殊的群體在信息化建設方面也沒有得到有效的照顧，針對決策者的應用較少，信息化價值沒有最大程度發(fā)揮。企業(yè)迫切需要主要面向管理者進行直觀、簡潔的信息展現(xiàn)，協(xié)助實現(xiàn)決策集中。及時反映企業(yè)的真實情況，幫助企業(yè)在多變的商業(yè)環(huán)境中及時了解情況，規(guī)避風險。1.4.4 連鎖經(jīng)營，強化渠道和控制終端 近年來鴻星爾克開始把工作的重心向渠道建設轉(zhuǎn)移，通過發(fā)展零售連鎖以加強自己的終端控制力度。控制渠道資源的目的除了維持和進一步提升鴻星爾克品牌產(chǎn)品的銷量外，很重要的一點是，可以渠道資源為基礎，再復制其他品牌，進行差異化定位和多品牌運作。目前鴻星爾克通過資源整合，不斷強化終端和分公司的管理。堅持走“直營為主、聯(lián)營加盟為輔”的連鎖道路。推進直營渠道的發(fā)展，是具有重大戰(zhàn)略意義的，他至少可以為企業(yè)實現(xiàn)以下幾個目的： l 激勵代理商，促進分銷渠道運營水平 企業(yè)在適當?shù)膮^(qū)域建立自己的直營分公司，對周邊區(qū)域的代理商可以起到“激勵”的作用。同時也可就近對代理商進行業(yè)務支持指導，加上代理商自身的更大投入，這樣就可達到經(jīng)營促進的目的。 l 緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流 如今，在規(guī)?；笊a(chǎn)的條件下，生產(chǎn)周期延長，應季生產(chǎn)成為奢望。企業(yè)必須提前準確預測市場需求、提前進行計劃生產(chǎn)。而事實上時尚產(chǎn)品的市場需求是很難預測準確的，這同樣是個奢望。因而，貨品流不能及時、順暢，惡性庫存連綿不絕成為必然。 此時，企業(yè)如在適當?shù)膮^(qū)域建立直營分公司或開設直營店，可以協(xié)助周邊市場進行貨品的及時調(diào)配，幫助消化庫存。l 快捷的掌握一線市場的真實信息，為渠道分銷提供決策參考 企業(yè)運作必須以市場需求為導向，但是經(jīng)過經(jīng)銷商，代理商們過濾后的市場信息，往往缺乏實效性和真實性，畢竟市場是變化末測的，同時經(jīng)銷商們出于自身利益的考慮，提供的市場信息又往往失真。因此，企業(yè)要想快捷的掌握一線市場的真實信息就必須自建設網(wǎng)絡，通過自己的直營門店去了解目標市場的實際需求。 l 提煉區(qū)域、門店運作模式，促進渠道銷售能力 市場競爭的日趨激烈，對企業(yè)、以及代理商、門店運營商提出了更多更高的要求，然而，多數(shù)的經(jīng)銷商們在激烈的市場競爭中卻顯得心有余而力不足，畢竟時代在飛速進步，他們的思想顯得落伍，營銷理念明顯不足，這樣就需要企業(yè)為他們提供更多的支持和幫扶。不是在為他們輸血，而是為他們建立一套能夠持續(xù)造血的功能體系。企業(yè)直營體系的建立正是要提煉出這套能夠使區(qū)域、門店健康運作的功能體系，實現(xiàn)總部區(qū)域分公司門店的共同發(fā)展。 l 實現(xiàn)渠道扁平化，降低流通成本 所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來實現(xiàn)成本優(yōu)勢。我們知道，隨著市場競爭的不斷加劇，競爭成本不斷增長（推廣傳播競爭的升級造成競爭成本的攀升），制造商利潤率持續(xù)下降。為了降低產(chǎn)品的流通成本，鞋服行業(yè)的渠道扁平化成為必然趨勢。就鞋服行業(yè)而言，渠道扁平化的措施之一就是直接由企業(yè)向終端供貨，也就是開設直營分公司或直營店。 l 樹立品牌形象，促進渠道招商 我們知道，越是人流密集、購買力強的街道，其店鋪租金就越昂貴，開設這種地段的門店投入大、風險大，但形象傳播好，機會利潤也大。企業(yè)在這種地段開設直營旗艦店有成本優(yōu)勢，同時也有經(jīng)營優(yōu)勢，并可達到樹立品牌形象、推動招商工作的目。 l 調(diào)節(jié)渠道結(jié)構(gòu)，逐步實現(xiàn)資本運作戰(zhàn)略 我們知道，要加強企業(yè)對終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷渠道，也就是要增加直營市場、聯(lián)營市場的比例。隨著企業(yè)管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴大直營市場的占比，從而為企業(yè)的融資戰(zhàn)略、資本運作戰(zhàn)略奠定基礎。 1.4.5 面臨的挑戰(zhàn)：l 營銷成本上升與品牌凈利潤增長速度放緩之間的矛盾一邊是廣告價格成倍上漲，一邊是品牌凈利潤增長速度放緩。試想一下，一旦未來品牌的利潤增速跟不上廣告費用的增速（甚至夠不上廣告費用）時，品牌的出路在哪里呢？這并不是杞人憂天。品牌專家李光斗指出，品牌是需要持續(xù)投入和管理的，一旦停止，品牌就會逐漸消亡。l 如何從“產(chǎn)品制造”向真正的以“市場需求為導向”的快速響應的模式轉(zhuǎn)變。打造數(shù)字化大腦，讓數(shù)字化神經(jīng)末梢深入集團產(chǎn)品設計、市場銷售、生產(chǎn)、庫存、采購等各個環(huán)節(jié)及零售終端。真正做到“敏捷感知，快速響應?！? 鴻星爾克戰(zhàn)略和管理模式對信息化的需求2.1 鴻星爾克戰(zhàn)略對信息化的需求l 為配合鴻星爾克實現(xiàn) “TO BE No.1”的戰(zhàn)略，必然需要打造一個一流的信息化平臺。支持企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展的各種需求。持續(xù)、穩(wěn)定、高效的支撐鴻星爾克戰(zhàn)略發(fā)展中提出的各種管理需求；l 為配合實現(xiàn)“專業(yè)化、多品牌”的企業(yè)戰(zhàn)略，需要信息平臺充分適應并滿足“鞋服”行業(yè)的需求和特點。l 為配合實現(xiàn)“國際化、全球化”的企業(yè)戰(zhàn)略，必然要求信息化足以支撐鴻星爾克在國際化道路上面臨的“多語言、多時區(qū)、多幣種”的支持。同時滿足“柔性調(diào)整，隨需而變，快速響應”。l 為配合實現(xiàn)“集團化、資本化” 的企業(yè)戰(zhàn)略，需要信息化基于“互聯(lián)網(wǎng)”部署，方便實現(xiàn)集團化管控。l 為配合實現(xiàn)“股東、伙伴、客戶、員工的全面滿意” 的企業(yè)戰(zhàn)略，需要建立企業(yè)內(nèi)外部、上下游伙伴之間的無縫溝通平臺。保證信息真實快速有效傳遞和共享?？焖賾?，快速響應。2.2 鴻星爾克管理模式對信息化的需求l 為實現(xiàn)“市場導向，快速響應”，“集中管控” 的管理模式，需要建立基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)內(nèi)外部、上下游伙伴之間的無縫溝通平臺。保證信息真實快速有效傳遞和共享。快速應饋，快速響應。l 為實現(xiàn)“強化終端控制” 的管理模式，需要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)決策分析體系?？焖僬鎸嵶ト「鹘K端信息系統(tǒng)的銷售數(shù)據(jù)，以便真實，快速了解終端的市場情況。2.3 鴻星爾克信息化現(xiàn)狀鴻星爾克建立了完善的ERP系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡和計算機集成系統(tǒng)來協(xié)助企業(yè)內(nèi)部營運管理，將生產(chǎn)、倉儲、物流、財務、銷售終端等無縫連接，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，提升內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，改善經(jīng)營效果，提高業(yè)務運作效率。已基本實現(xiàn)財務業(yè)務一體化及結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的有效管理。2.4 鴻星爾克信息化的關(guān)鍵難點2.4.1 信息化如何支撐鴻星爾克現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略管理需求鴻星爾克的品牌戰(zhàn)略經(jīng)過多年的努力已得到市場的充分認可。如何在品牌推廣方面深入，牢牢的抓住消費者多變的心理，及時準確掌握整個渠道的動態(tài)?？焖俜答?，快速決策，快速響應。2.4.2 信息化如何消除結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)之間的信息壁壘解決企業(yè)內(nèi)部和上下游伙伴之間溝通障礙：如何從根源上解決信息同步共享、信息真實、實時、準確。2.4.3 信息化如何為管理決策層提供數(shù)據(jù)決策依據(jù)管理層的有效決策來源于即時、真實、準確的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析。如何從異構(gòu)系統(tǒng)、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫中提取所需的經(jīng)營數(shù)據(jù)。2.5 信息化建設的三種主要模式分析目前，集團化企業(yè)信息化建設主要有三種模式：自主開發(fā)模式、外購模式，以及平臺+咨詢+自主掌控模式。我們通過對三種模式的優(yōu)缺點進行分析，以供鴻星爾克集團在選型時參考。1. 自主開發(fā)模式自主開發(fā)模式，即所有信息化軟件系統(tǒng)都是自主研發(fā)的。優(yōu)點：貼合企業(yè)的管理特點。系統(tǒng)開發(fā)是完全依據(jù)企業(yè)自身管理的實際需求來進行的，這能與企業(yè)的管理密切結(jié)合。持續(xù)優(yōu)化能力強。企業(yè)的管理模式發(fā)生變化后，企業(yè)有能力對信息系統(tǒng)進行重新優(yōu)化。缺點：需要建立一支研發(fā)團隊并培養(yǎng)懂業(yè)務及流程管理人才。這不是在短時間之內(nèi)就能完成的。需要投入不菲的資金：首先要購買各種開發(fā)工具、開發(fā)平臺，其次是信息化隊伍的維護也需要投入資金。由于不是專業(yè)化的開發(fā)模式，開發(fā)人員身兼數(shù)職，因而開發(fā)出的系統(tǒng)不如專業(yè)開發(fā)的系統(tǒng)穩(wěn)定。開發(fā)周期長。企業(yè)要建成能夠滿足管理需求的系統(tǒng)，時間短則三五年，長則近十年。如此長的周期，不適用于一般的中小型企業(yè)。系統(tǒng)開發(fā)量大、更改頻繁，隊伍不易穩(wěn)定。開發(fā)風險大。由于系統(tǒng)開發(fā)是從零開始的，如果項目管理或人員配置不到位，失敗的可能性較大。易陷入MIS(管理信息系統(tǒng))陷阱。由于系統(tǒng)是根據(jù)企業(yè)自身管理模式與特點量身打造的，如果沒有將先進的管理理念融入其中，那么，開發(fā)出來的系統(tǒng)很容易成為現(xiàn)有管理模式的自動化，無益于企業(yè)管理水平的提升。2. 外購模式外購模式，即外購市場上的成熟的套裝軟件產(chǎn)品。優(yōu)點：上線速度快。由于購買的是現(xiàn)成的套裝軟件，省去了大量的開發(fā)時間。系統(tǒng)上線時間與其他兩種模式相比是最快的。能較快體現(xiàn)系統(tǒng)的成果。由于套裝軟件內(nèi)預設了部分合理的流程和先進的管理理念，可以幫助企業(yè)在一定程度上提升管理水平。系統(tǒng)上線風險小。由于套裝軟件提供商已經(jīng)經(jīng)歷了市場的洗禮，因此其上線的風險最小。成本相對適中。套裝軟件的開發(fā)商已將整體開發(fā)成本分攤到大量的用戶上，因而價格往往比較適中。缺點：與企業(yè)自身管理模式契合差。若企業(yè)管理水平較高，則套裝軟件內(nèi)包含的幾種簡單的管理邏輯不能滿足企業(yè)管理提升的要求。流程及管理模式相對固化，可擴展型差。不能實現(xiàn)集團化企業(yè)不斷變化的管理思想。同時無法避免套裝軟件自身的管理、邏輯缺陷。容易喪失信息化建設的主動權(quán)：企業(yè)易受套裝軟件提供商實施、服務、升級等方面的牽制。3. 平臺+咨詢模式平臺+咨詢模式，即企業(yè)選擇一個與自身生產(chǎn)特點相適應的軟件開發(fā)、應用、維護集成一體的平臺，然后在此基礎上選擇一家管理咨詢公司對企業(yè)管理模式、特點等進行梳理。優(yōu)點：能提升企業(yè)管理水平。通過專業(yè)咨詢公司的流程梳理，能設計出提升企業(yè)管理水平的流程，以及配套的管理制度、精細化管理手冊等，并將提升后的企業(yè)管理模式落實到系統(tǒng)中去。系統(tǒng)上線風險小。選擇專業(yè)咨詢公司進行監(jiān)理，由咨詢公司代表企業(yè)的利益去跟軟件開發(fā)商進行溝通，可以降低系統(tǒng)的建設風險。系統(tǒng)建設費用較低。這種模式使用的是現(xiàn)成的軟件平臺，企業(yè)不必再培養(yǎng)大批的流程管理人員和系統(tǒng)開發(fā)人員，節(jié)約了培養(yǎng)大量專業(yè)技術(shù)人才的費用開支。系統(tǒng)開發(fā)周期短。在基礎平臺上進行個性設計與開發(fā)，可以縮短系統(tǒng)的開發(fā)周期。擴展性強。由于平臺集成了工作流引擎、組織機構(gòu)引擎、人員權(quán)限引擎，可以靈活實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中提出的各種管理新需求。維護調(diào)整容易。缺點：易受平臺公司專業(yè)水平的影響。如果選擇的平臺廠商不夠?qū)I(yè)，產(chǎn)品的成熟度、穩(wěn)定性不夠，系統(tǒng)建設的效果就很難得到保證。需要要增加部分咨詢費用。模式的選擇集團化企業(yè)進行信息化建設時到底該選擇什么樣的模式才能既降低信息化建設成本，又提升企業(yè)管理水平呢?若企業(yè)規(guī)模較大，特點突出，成長性好，決策層高度重視信息化，愿意進行信息化戰(zhàn)略投入，并具有一定的信息化基礎，人員整體素質(zhì)較高，可選擇“平臺+咨詢”模式。若企業(yè)規(guī)模不大，特點不是很突出，成長性好，信息化一般，信息化基礎差，人員整體素質(zhì)不高，可以選擇“外購模式”。 基于前面鴻星爾克在未來發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)和信息化的需求。我們認為“平臺化”的信息化建設思路是從根源上解決以上問題的理想選擇。平臺化的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：2.5.1 統(tǒng)一數(shù)據(jù)和信息訪問的基礎構(gòu)架，消除信息壁壘，實現(xiàn)信息高度共享。l 平臺為鴻星爾克信息化提供了統(tǒng)一的基礎構(gòu)架，包括組織機構(gòu)、業(yè)務要素、信息處理、功能調(diào)度和業(yè)務流程等體系基礎，使得建立在其上的各業(yè)務應用系統(tǒng)和管理應用系統(tǒng)具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和整體性。l 基于統(tǒng)一的工作流平臺，可實現(xiàn)業(yè)務流程的統(tǒng)一運行、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一指揮。多數(shù)協(xié)同業(yè)務都是流程協(xié)作的業(yè)務?；诮y(tǒng)一的工作流平臺，可以克服以往應用系統(tǒng)難以進行整體和全面協(xié)作的巨大缺陷，真正實現(xiàn)業(yè)務流程的統(tǒng)一運行、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一指揮。l 協(xié)同平臺提供了統(tǒng)一的團隊管理、業(yè)務分工和任務協(xié)作機制，實現(xiàn)了跨部門的任務自動通知和自動調(diào)度，支持實時和高效的團隊業(yè)務協(xié)作。l 針對分散在各個業(yè)務部門獨立、分離、互不關(guān)聯(lián)的業(yè)務數(shù)據(jù)庫，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息訪問的基礎構(gòu)架，建立起接口一致的管理信息訪問體系，形成跨地區(qū)、跨部門應用與本地區(qū)、本部門應用有機結(jié)合的總體信息應用框架，實現(xiàn)信息高度共享，實現(xiàn)橫向的互連互通和共享，即橫向集中。l 基于工作流平臺，各項業(yè)務工作完全實現(xiàn)網(wǎng)上辦公，業(yè)務的承辦人、批辦人、工作進度、辦結(jié)時限、擬辦意見、簽批意見全部在網(wǎng)上登錄、全程公開，責、績、效一目了然；按工作流程形成了全程式實時監(jiān)督體系，未經(jīng)相應審批程序，無法進入下一道工序；實現(xiàn)了對業(yè)務工作的全程動態(tài)跟蹤管理。l 以統(tǒng)一的業(yè)務和管理平臺為基礎建立的一體化系統(tǒng)，可以建立“統(tǒng)一管理、快速反應、協(xié)同工作”的工作機制，通過監(jiān)、防、控、管等各項職能和責任單位之間有機的、穩(wěn)定的、必然的聯(lián)系，實現(xiàn)真正意義的“監(jiān)控”一體化。2.5.2 統(tǒng)一的業(yè)務建模工具，實現(xiàn)用戶主導、快速開發(fā)，快速應用傳統(tǒng)的應用開發(fā)模式，采用以代碼和程序為導向的開發(fā)模式和工具，導致軟件開發(fā)周期漫長，難以滿足管理信息系統(tǒng)開發(fā)的需要。此外，在傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)建設模式下，各業(yè)務應用的開發(fā)模式和工具各不相同，整體信息系統(tǒng)的建設難以統(tǒng)一，管理和控制難度大。用統(tǒng)一的建模工具來構(gòu)架管理信息系統(tǒng)，可以很好地解決上述問題。采用建模工具，全面提升軟件開發(fā)效率和質(zhì)量業(yè)務建模是直接從業(yè)務和管理層面來構(gòu)架業(yè)務系統(tǒng)，業(yè)務建模從根本上提升了信息系統(tǒng)的開發(fā)、發(fā)布和維護效率，真正實現(xiàn)了用戶參與、快速開發(fā)、快速應用、靈活調(diào)整?；跇I(yè)務構(gòu)架，統(tǒng)一開發(fā)模式和工具，規(guī)范、簡化和統(tǒng)一信息系統(tǒng)開發(fā)?？朔鹘y(tǒng)開發(fā)模式的弊端，統(tǒng)一信息業(yè)務系統(tǒng)的基本構(gòu)架、開發(fā)模式、開發(fā)工具，用統(tǒng)一的業(yè)務建模工具來規(guī)范、簡化信息系統(tǒng)建設，提升信息系統(tǒng)建設的可控性。2.5.3 統(tǒng)一業(yè)務維護模式和工具，實現(xiàn)靈活調(diào)整，滿足業(yè)務發(fā)展現(xiàn)有的分散開發(fā)的應用系統(tǒng)有各自不同的運行程序，給使用和維護帶來困難。而且，這些應用程序，普遍存在著不易維護，不易修改，不易擴充，修改源程序是非常復雜的技術(shù)工作，不得不依賴專業(yè)化公司，專業(yè)化公司維護又不夠及時，嚴重影響系統(tǒng)的實際應用?；诮y(tǒng)一的業(yè)務支撐平臺，使各類業(yè)系統(tǒng)可以合理使用、分配各類基礎軟硬件資源，最大限度地消除重復投資，減少浪費?；诮y(tǒng)一的協(xié)同平臺，簡化系統(tǒng)的構(gòu)架和維護，降低系統(tǒng)總體成本基于統(tǒng)一的業(yè)務支撐平臺，可以使所有業(yè)務系統(tǒng)的基礎業(yè)務資源得以全面共享，統(tǒng)一維護，降低信息系統(tǒng)整體的構(gòu)架和維護成本。2.5.4 建立統(tǒng)一的信息平臺，降低長期信息系統(tǒng)運維成本，保護現(xiàn)有投資計算機技術(shù)發(fā)展迅速，基礎軟硬件升級換代頻繁，如何保證業(yè)務系統(tǒng)具有長久生命力，唯一的解決方案，就是采用“技術(shù)無關(guān)”的協(xié)同平臺。協(xié)同平臺的“技術(shù)無關(guān)”是指：l 系統(tǒng)可以在各類主流和標準的基礎技術(shù)平臺上運行l(wèi) 系統(tǒng)可以順利地遷移到未來的實現(xiàn)技術(shù)上l 協(xié)同平臺是業(yè)務導向和驅(qū)動的軟件基礎支撐環(huán)境和開發(fā)體系，其基本思想是：基于業(yè)務和管理的層面，而非技術(shù)的層面，來構(gòu)架、運行和集成企業(yè)的信息系統(tǒng)。3 鴻星爾克信息化整體規(guī)劃解決方案3.1 總體目標通過協(xié)同平臺的建設打造一個數(shù)字化的鴻星爾克。數(shù)字化的鴻星爾克，將由不同地域、上下游伙伴、不同部門、不同崗位的業(yè)務和決策人員組成，變成一個反應敏銳、高度協(xié)同的整體：l 感知環(huán)境：通過市場信息的高層監(jiān)控、各個業(yè)務部門的情報反饋、到終端一線銷售員的現(xiàn)場反饋，達到對市場環(huán)境及其客戶需求變化的全面感知和監(jiān)控。l 立體溝通：在不同部門、各級業(yè)務和決策層次間，進行立體的信息傳遞和溝通。l 敏捷反應：針對復雜多變的市場和競爭發(fā)展，迅速做出合理的反應、并協(xié)調(diào)企業(yè)進行新的資源調(diào)配和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。l 全面協(xié)同：在上述復雜和動態(tài)的過程中，保證不同地域、不同部門、不同崗位的業(yè)務和決策人員的全面高效協(xié)同。集團化企業(yè)的運營是一個復雜的、動態(tài)的體系，是企業(yè)的業(yè)務模式、業(yè)務流程和操作程序三方面的協(xié)調(diào)一致，管理者渴望實現(xiàn)的運營目標，是在集團化企業(yè)這個復雜體系下、經(jīng)過復雜過程得到的。運營目標是表面和過程后端的東西，管理者要得到想要的競爭力和效益及效率，就必須在系統(tǒng)思維的指導下，從根本上解決產(chǎn)生結(jié)果的機制問題和過程問題。同時，鴻星爾克能夠聳立在市場競爭的大環(huán)境中，有鴻星爾克與競爭者之間差異化的地方，企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造價值，能夠為顧客提供的服務包含三個層次的服務，即基本服務、有競爭力的服務和提供差異化的服務，基于鴻星爾克的使命和戰(zhàn)略目標，我們建議通過信息化的建設，使鴻星爾克具備為顧客提供差異化服務的能力。在這個基本思想認同的基礎上，鴻星爾克協(xié)同系統(tǒng)我們建議應遵循“系統(tǒng)問題，系統(tǒng)解決”這一基本原則。在明確需要完成的條塊功能和業(yè)務系統(tǒng)的同時，重在構(gòu)建支持所有這些條塊存在和運行的管理軟件環(huán)境，從而構(gòu)建完整的協(xié)同運作體系，即鴻星爾克的協(xié)同管理系統(tǒng)。第一階段：建設基本協(xié)同工作環(huán)境，在此基礎上實現(xiàn)即時溝通、公文流轉(zhuǎn)、計劃管理、項目管理、審批管理等子系統(tǒng)，滿足行政辦公和業(yè)務部門主要的業(yè)務要求，其中有部分的統(tǒng)計、查詢功能。在前期工作的基礎上，強調(diào)精細化管理，加強經(jīng)營計劃和任務活動的監(jiān)控，進行全面的績效考核，構(gòu)造完整的知識系統(tǒng)，提升組織的管理監(jiān)控和不斷學習改進的能力。第二階段：在第一階段工作基礎上，對數(shù)據(jù)和信息進行全面的整合，融合企業(yè)自身的決策分析指標數(shù)據(jù)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)，構(gòu)造智能化的決策分析輔助系統(tǒng)，幫助企業(yè)高級管理者全面掌握企業(yè)發(fā)展動態(tài)。最后，進入系統(tǒng)的持續(xù)改進和完善階段，這個階段的周期和過程與企業(yè)業(yè)務發(fā)展變動的過程相適應。在鴻星爾克成立以來的時間里，在不同程度上地進行了信息系統(tǒng)建設，已經(jīng)投入了大量的資金，各有不同的應用重點。合理和充分地利用好已有的投資，不單是減少對當前業(yè)務運營影響的辦法，也是追求整體合理的投資回報率的方式。鴻星爾克信息化建設的目標，就是利用信息技術(shù)支持企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略，在實用的原則指導下，逐步解決主業(yè)經(jīng)營全過程信息管理規(guī)范化和數(shù)字化問題，為提升鴻星爾克整體管理水平提供支撐手段。以達到以下幾個目標：3.1.1 溝通無縫化通過建立全程可追溯的無縫溝通模式，打破傳統(tǒng)上下游合作伙伴及終端的溝通壁壘，避免信息滯后、信息失真、信息壟斷等不透明現(xiàn)象的發(fā)生。將原來只能各自擁有的計劃、品牌、消費者、市場、銷售等信息在第一時間發(fā)布在協(xié)同平臺上，為決策的合理性提供了較為扎實的基礎。松下幸之助有句名言:企業(yè)管理的過去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來還是溝通.可見管理者的真正工作就是溝通,不管到了什么時候,企業(yè)管理都離不開溝通.沒有溝通,就沒有管理。所以溝通無縫化是、信息共享化是企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。3.1.2 管理智能化鴻星爾克協(xié)同管理系統(tǒng)涉及面廣，覆蓋了鴻星爾克產(chǎn)、供、銷、存每個環(huán)節(jié)，控制程序多，而且各崗位所涉及到的權(quán)限分配非常嚴格。鴻星爾克管理信息系統(tǒng)將從渠道終端、市場需求、消費心理、競爭模式及管理層的需求出發(fā)，進行整體匯總分析。借助現(xiàn)代信息技術(shù)快速收集、傳遞處理、利用信息的能力，把先進的管理理念和方法引進到工作與管理流程中，提高管理的效率與水平，促進制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新，實現(xiàn)在國內(nèi)鞋服行業(yè)中信息化水平的領先地位。在整個協(xié)同管理系統(tǒng)中，系統(tǒng)應將采用實時同步更新的機制，決策層和管理層可及時快速的了解項目的進展情況，系統(tǒng)無需人工干預，將根據(jù)最新進展情況自動刷新，同時設置代理進行工作完成情況的即將到期提醒、逾期示警等等。業(yè)務流程和管理流程完全采用自動流轉(zhuǎn)機制，用戶無需顧慮業(yè)務在流程中的流轉(zhuǎn)情況，系統(tǒng)將自動按照項目配置人員設定的流程進行流轉(zhuǎn)。同時整個系統(tǒng)采用分級別的權(quán)限管理機制，保證信息在各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的安全性。3.1.3 業(yè)務精細化對鴻星爾克的經(jīng)營狀況、計劃執(zhí)行、業(yè)務活動、業(yè)務過程和員工工作進行全面監(jiān)控和精益管理，量化事實、細節(jié)控制和過程控制。通過精細管理的強大體系能力來保障徹底和有力的執(zhí)行，為鴻星爾克提供一個統(tǒng)一的數(shù)字化業(yè)務和管理環(huán)境，使鴻星爾克變成一個“數(shù)字化集團”，并成為高效運營、具有強大生命力和競爭力的“精細協(xié)同”體系。3.1.4 組織協(xié)同化組織協(xié)同是開啟組織“智力”潛力之關(guān)鍵。企業(yè)有關(guān)鍵的四類人員即：管理人員、業(yè)務人員、服務人員和技術(shù)人員，通過協(xié)同平臺將鴻星爾克所有運營相關(guān)人員及上下游合作伙伴整合在一個統(tǒng)一的協(xié)同工作平臺上，建立以協(xié)同為基本關(guān)系的“網(wǎng)絡中心型”組織，克服金字塔組織結(jié)構(gòu)的致命缺陷；基于信息扁平、立體溝通的全新團隊協(xié)同模式，在協(xié)作、交互的過程中展開決策、執(zhí)行、協(xié)作、反饋和應變調(diào)整，充分發(fā)揮組織的智力和潛能。在鞋服行業(yè)競爭日益激烈的今天，鞋服企業(yè)的協(xié)同能力、創(chuàng)新能力已經(jīng)成為其競爭優(yōu)勢的重要來源。鞋服企業(yè)從款式設計、工廠生產(chǎn)、銷售到終端管理，涉及市場和終端需求信息收集、分析、反饋、響應等等各種信息及知識，而企業(yè)在渠道拓展過程中形成的經(jīng)驗和方法更是一種重要的資源，對這些知識的管理，是提高鞋服企業(yè)創(chuàng)新能力的一個重要源泉。知識管理的一個重要理念就是在恰當?shù)臅r間、通過恰當?shù)姆绞?，把合適的知識傳遞給正確的人。具體來說，鞋服企業(yè)通過運用信息技術(shù)和管理的手段將人和知識緊密結(jié)合，并且創(chuàng)造知識共享的文化，加速員工學習和應用知識，并進一步提高其整體的創(chuàng)新能力。3.2 協(xié)同平臺應用解決方案3.2.1 建立統(tǒng)一的溝通體系通過協(xié)同平臺建立統(tǒng)一的溝通工具實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部、上下游合作伙伴及終端全程無縫立體溝通，信息同步共享，過程真實記錄，全程可追溯，權(quán)責清晰。通過統(tǒng)一的“溝通平臺”保證信息實時，真實，準確，避免傳統(tǒng)溝通方式存在信息延遲、信息失真，甚至信息錯誤。通過溝通、協(xié)同和調(diào)整，完成戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策和執(zhí)行。3.2.2 建立統(tǒng)一的管控體系通過統(tǒng)一的協(xié)同平臺，可以對財、物（原料、產(chǎn)品、庫存、銷售）等資源數(shù)據(jù)為核心的管理，擴展和深入到人員、活動、過程的全面協(xié)同、監(jiān)控和管理。各級管理者可以實時、清晰地了解和監(jiān)控管轄和相關(guān)業(yè)務領域內(nèi)每一天、每一個人、每一項活動和任務、執(zhí)行情況和具體過程。使管理者能對業(yè)務工作狀況、下屬的績效做出全面、深入和細致的監(jiān)控、分析和管理。通過建立統(tǒng)一的協(xié)同平臺實現(xiàn)對項目、計劃、審批、申請等業(yè)務活動、業(yè)務數(shù)據(jù)、協(xié)同過程情況全面掌控，為業(yè)務人員和團隊創(chuàng)造高效的業(yè)務協(xié)同環(huán)境，幫助提高協(xié)同和工作效率。對于所有業(yè)務可全程跟蹤和全面追溯。幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中的各種問題，從根源上改善，全面提升企業(yè)的內(nèi)部核心競爭力。u 嚴密的過程監(jiān)控支持協(xié)同管理軟件具備完善的過程管理和監(jiān)控能力。能對單位的計劃執(zhí)行、業(yè)務活動、業(yè)務過程和員工工作進行全面監(jiān)控和精益管理，幫助單位實現(xiàn)嚴密的細節(jié)控制和過程跟蹤。u 立體的業(yè)務協(xié)同和監(jiān)控模式支持協(xié)同管理軟件實現(xiàn)了“點對點”和“串行”協(xié)作模式到“立體并行”的協(xié)同模式的突破，實現(xiàn)信息扁平、立體監(jiān)控、提前介入和即時協(xié)作，從本質(zhì)上提升了團隊協(xié)同的效率，同時，也使管理者工作重點，從處理業(yè)務，轉(zhuǎn)向監(jiān)控業(yè)務。3.2.3 建立統(tǒng)一的協(xié)作機制通過建立統(tǒng)一的協(xié)同平臺，完成企業(yè)與伙伴及客戶之間、部門與部門之間，員工員工之間的工作高度協(xié)作。通過協(xié)作提高工作效率和過程透明。在此過程中，記錄事實，積累知識，并完成激勵、獎懲、學習和改進。u 強大的任務協(xié)同能力協(xié)同管理軟件具有業(yè)務活動信息自動提取機制，能夠從業(yè)務功能模塊數(shù)據(jù)中，自動抽取各類業(yè)務活動信息，將這些任務和活動自動派發(fā)到協(xié)作白板上，并實現(xiàn)業(yè)務活動、業(yè)務數(shù)據(jù)的整合，以及協(xié)同過程的自動跟蹤。u 強大的計劃和項目協(xié)同支持協(xié)同管理軟件提供了強大的計劃和項目協(xié)同支持，能夠?qū)τ媱澓晚椖康恼麄€生命周期進行全面協(xié)作和嚴密管理。3.2.4 統(tǒng)一的企業(yè)門戶和工作臺采用一站式登陸（B/S模式），并具有豐富的客戶端展示和交互能力，通過統(tǒng)一的門戶和工作臺就可以處理和管理監(jiān)控所有與自己相關(guān)計劃和活動，并且在工作臺中就可以統(tǒng)一處理來自于各個業(yè)務系統(tǒng)的各種工作。包括團隊和組織機構(gòu)管理、信息共享和溝通、業(yè)務分工和權(quán)限管理以及業(yè)務協(xié)作支持，實現(xiàn)了業(yè)務系統(tǒng)與群件（OA）系統(tǒng)的一體化。支持業(yè)務協(xié)作中的信息共享；支持信息發(fā)布、通知、廣播、討論；支持組織內(nèi)外、局域和廣域的郵件收發(fā)。u 平臺統(tǒng)一整個綜合系統(tǒng)建立在一個統(tǒng)一的業(yè)務協(xié)同平臺之上，實現(xiàn)業(yè)務的無縫集成和協(xié)同。鴻星爾克集團人員使用統(tǒng)一的業(yè)務門戶和工作臺。u 數(shù)據(jù)統(tǒng)一：底層數(shù)據(jù)整合，消除信息孤島。統(tǒng)一企業(yè)數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，設計各主題數(shù)據(jù)庫，規(guī)劃公用數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)統(tǒng)一的信息資源規(guī)劃和代碼標準化。u 門戶統(tǒng)一：建立鴻星爾克集團門戶系統(tǒng)，統(tǒng)一業(yè)務和管理門戶，定制個性化界面。u 系統(tǒng)維護統(tǒng)一：開發(fā)平臺統(tǒng)一，維護平臺統(tǒng)一，運行平臺統(tǒng)一。3.2.5 統(tǒng)一的工作流引擎協(xié)同平臺是目前業(yè)內(nèi)最強大和最完整的工作流體系，不僅提供了強大的工作流支持能力，同時也提供了最完整的工作流體系支持工具集，可以對業(yè)務流程的設計、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、改進提供了全面的支持。u 與業(yè)務模型高度融合的工作流體系工作流是否能夠與業(yè)務系統(tǒng)高度集成和融合，這是考量工作流系統(tǒng)價值的一個關(guān)鍵。X3工作流可以和整個業(yè)務模型體系高度融合和集成，形成了一套以業(yè)務流程執(zhí)行服務為核心，包括業(yè)務流程定義、監(jiān)控、管理、統(tǒng)計、分析等強大的業(yè)務流程管理系統(tǒng)。l 基于組織模型的任務執(zhí)行體系X3業(yè)務工作流中，流程的任務執(zhí)行和運轉(zhuǎn)是由組織層中的組織單元負責完成。組織機構(gòu)是業(yè)務流程的控制者，也可以把它看作是業(yè)務流程的基礎，它解決了業(yè)務流程中誰來做（Who）的問題。在業(yè)務流程開展、運行的過程中，業(yè)務數(shù)據(jù)（信息、文檔）根據(jù)過程模型的定義在不同的參與業(yè)務流程處理的組織單元（也就是執(zhí)行者）間傳遞，以達到各種不同機構(gòu)、部門、工作組等組織單元間的高度協(xié)作。l 基于業(yè)務功能的工作流活動環(huán)節(jié)X3業(yè)務工作流過程模型及其活動環(huán)節(jié)是構(gòu)建于功能層和組織層之上，把功能層中業(yè)務功能在流程層中組織成業(yè)務流程，并在流程層定義各個活動功能環(huán)節(jié)之間的規(guī)則。業(yè)務功能是業(yè)務流程的基礎，在過程模型中將有活動環(huán)節(jié)引用業(yè)務功能。從業(yè)務流程的角度上來說，業(yè)務功能解決了業(yè)務流程的兩個問題：做什么（What）和怎么做（How）。l 基于業(yè)務信息的數(shù)據(jù)引用、范圍權(quán)限和操作權(quán)限控制X3業(yè)務工作流的業(yè)務信息就是在業(yè)務流程運行過程中所處理的業(yè)務數(shù)據(jù)，流程運行時通過獲得環(huán)節(jié)從業(yè)務信息層提取數(shù)據(jù)及其表現(xiàn)，同時業(yè)務信息層也為流程的監(jiān)控和分析、數(shù)據(jù)引用、范圍權(quán)限、操作權(quán)限等控制提供了基礎。l 基于業(yè)務語義的相關(guān)業(yè)務數(shù)據(jù)控制流程字段是業(yè)務流程和業(yè)務數(shù)據(jù)之間的“橋梁”，業(yè)務流程運行時相關(guān)業(yè)務數(shù)據(jù)的控制、傳遞的基礎是流程字段和流程字段的值?？梢杂脴I(yè)務語義層的業(yè)務元素來作為流程字段的業(yè)務對象，也可以通過業(yè)務語義層來操縱業(yè)務數(shù)據(jù)。u 強大的工作流模式和能力支持作為一個生產(chǎn)級業(yè)務工作流系統(tǒng)，X3業(yè)務平臺在對企業(yè)工作流的完整模型、包括流程路徑、業(yè)務邏輯規(guī)則、流程協(xié)作規(guī)則、任務協(xié)作規(guī)則、事件規(guī)則、時間規(guī)則等相關(guān)要素提供了最完整的支持。u 工作流模式和能力的支持過程模型包括了工作流、組織和功能三個部分，過程模型的能力體現(xiàn)了一個工作流產(chǎn)品的完整能力。Buisness平臺對過程模型中的模式、環(huán)節(jié)和協(xié)同能力提供了完整的支持。l 工作流過程模式支持工作流模式過程種類基礎控制過程（Basic Control Patterns）順序（Sequence）并行分支（Parallel Split）同步（Synchronization）競爭選擇（Exclusive Choice）簡單聚合（Simple Merge）高級分支和同步過程（Advanced Branching and Synchronization Patterns）多路選擇（Multiple Choice）多路聚合（Multiple Merge）同步聚合（Synchronizing Merge）路徑鑒別（Discriminator）任意循環(huán)（Arbitrary Cycles）絕對終止（Implicit Termination）多實例過程（Patterns Involving Multiple Instances）非同步多實例（MI-without Sync）同任務多實例在流程設計時已知實例數(shù)目（MI with a Priori Design Time Knowledge）同任務的實例數(shù)目在運磚時某刻才能確定（MI with a Priori Runtime Knowledge）同任務的實例數(shù)目無法確知（MI without a Priori Runtime Knowledge）過程狀態(tài)（State-based patterns）延期選擇（Deferred Choice）交叉并行路由（Interleaved Parallel Routing）里程碑（Milestone）過程中止（Cancellation Patterns）取消任務（Cancel Activity）取消流程（Cancel Case）l 工作流過程環(huán)節(jié)支持支持環(huán)節(jié)類型分 類開始環(huán)節(jié)活動環(huán)節(jié)同步異步數(shù)據(jù)權(quán)限業(yè)務操作權(quán)限子流程環(huán)節(jié)同步子流程異步子流程數(shù)據(jù)分流條件環(huán)節(jié)路徑鑒別條件分支環(huán)節(jié)路徑選擇AND分支并行分支多路選擇AND內(nèi)聚同步內(nèi)聚OR分支任意多路選擇OR內(nèi)聚多路合并XOR分支排他選擇結(jié)束環(huán)節(jié)l 工作流協(xié)同規(guī)則支持過程能力分類具體能力規(guī) 則啟動規(guī)則執(zhí)行規(guī)則流轉(zhuǎn)規(guī)則回退規(guī)則轉(zhuǎn)發(fā)規(guī)則通知規(guī)則任務批處理規(guī)則流程合并規(guī)則子流程規(guī)則任務協(xié)作任務分配方式任務執(zhí)行方式任務搶占方式任務批處理同類任務的成批處理多條任務共同、分散處理任務分組處理同類任務的分組處理組任務分散處理流程啟動啟動時機業(yè)務流程實例的相關(guān)屬性自動填充反復、多次啟動多個任務流程歸檔自動歸檔手動歸檔流程合并多個同類業(yè)務流程實例合并為一個業(yè)務流程實例任意合并、拆分其他支持過程流轉(zhuǎn)、回退、轉(zhuǎn)發(fā)、通知、催辦、回收、中止任務、中止流程等3.2.6 建立統(tǒng)一的決策體系對結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)和信息進行全面的整合，融合鴻星爾克自身的決策分析指標數(shù)據(jù)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)，構(gòu)造智能化的決策分析輔助系統(tǒng)，幫助決策層全面真實、快速掌握企業(yè)經(jīng)營狀況。3.3 鴻星爾克信息化的基本策略基于鴻星爾克信息化的基本背景，為解決鴻星爾克信息化的關(guān)鍵難點，實現(xiàn)鴻星爾克信息化的戰(zhàn)略目標，需要采用如下基本策略：全局規(guī)劃，分步實施統(tǒng)一架構(gòu)，整體集成重點突破，隨需而變以用促建，持續(xù)完善3.3.1 全局規(guī)劃、分步實施信息化建設再也不能走傳統(tǒng)的一邊建設、一邊規(guī)劃、一邊應用、一邊修改的老路，必須從鴻星爾克信息化建設的全局出發(fā)，制定一個清晰的信息化全局規(guī)劃。信息化建設同樣要遵從分步實施的原則：n 信息化建設規(guī)模龐大，需要梳理和業(yè)務面和復雜度較高，涉及到的利益，資金，人員很多，不可能一蹴而就，需要分步實施。n 分步實施過程中，通過嚴格的目標管理和控制，企業(yè)可以保證分步實施以后業(yè)務上的連續(xù)性。n 但是在實現(xiàn)手段上，要嚴重關(guān)注分階段實施的業(yè)務系統(tǒng)，在技術(shù)實現(xiàn)上的連續(xù)性，關(guān)注開發(fā)者的技術(shù)手段和方法。n 最終企業(yè)主導信息化成功的信息化建設，一定是由企業(yè)“自主掌控”的，需要有堅定的領導和強力的信息部門，即使把信息化實施外包給其他廠商完成，也能夠保證企業(yè)都有強力的控制。一個交給其他應用廠商控制的信息化，絕大部分以失敗告終。3.3.2 以用促建、持續(xù)完善“以用促建、持續(xù)完善”是保證信息化持續(xù)成功的核心指導思想。這體現(xiàn)了信息化和管理的關(guān)系，管理無法外購，也無法簡單地抄襲別人，必須以我為主，而信息化的本質(zhì)就是管理的電子化，所以“信息化建設以我為主”是信息化建設的指導思想。堅持企業(yè)主導的原則，以鴻星爾克自身為主，主導和控制整個信息化建設。企業(yè)主導是信息化成功的根本保證，作為信息化的買單人和最終受益者，鴻星爾克一定要主導和控制整個信息化進程，才能從根本上保證信息化的成功，失控的信息化一定是失敗的信息化。企業(yè)主導包括以下要點：1. 企業(yè)主導的核心出發(fā)點在于，保證信息化的最終結(jié)果符合鴻星爾克應用的實際需求。2. 以企業(yè)核心領導團隊為核心，組織骨干業(yè)務人員和IT人員，開展信息化規(guī)劃。要求鴻星爾克對自身的信息化有完整的規(guī)劃，切實的目標和清晰的認識，對自身的需求有很好的把握。3. 企業(yè)核心領導團隊是企業(yè)的靈魂，企業(yè)主導首先是核心領導主導，管理和