人力資源管理論文-CEO的交接緣何失敗當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時，各種指責(zé)就會紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。近年來，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結(jié)束便突然被解職，其中包括：施樂的理查德托曼、寶潔的迪克雅格、朗訊科技的理查德麥克吉恩、可口可樂的道格拉斯伊維斯特及美泰玩具吉爾巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過成功的商業(yè)精英，會在CEO的位置上這么快就失敗了？當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時，各種指責(zé)就會紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個人品性不足等。但實際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現(xiàn)在，首先，前任CEO的言行對繼任人的績效所帶來的壓力；其次，繼任程序本身有問題。比如離任CEO可能并沒有為繼任人的接班做好充分的準(zhǔn)備；再次，新任CEO由于專業(yè)能力有限，沒能建立一套合適的交接過渡期。前任CEO的陰影當(dāng)任職多年的CEO臨近任期結(jié)束時，有三種情況可能影響公司新領(lǐng)導(dǎo)者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對解決新問題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開前要宣揚一下自己在任期間的業(yè)績，把一些成就全都?xì)w于自己而非組織，實現(xiàn)體面的離職。對財富500強(qiáng)的CEO來說，只有6-7年的任期，要取得業(yè)績的顯著變化需要組織至少經(jīng)歷二個非常明顯的變革。一個成功的CEO一般都會在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。一些CEO只要有可能就會想法推遲交接班的時間?？煽诳蓸返膫髌鍯EO羅伯特郭思達(dá)就非常喜歡讓每一個人猜測他的退休計劃。在1996年，他經(jīng)常會重復(fù)一個股東的一句評論“你應(yīng)該像羅馬教皇一樣永不退休！”。由于不愿意完全從CEO的職位上退下來，這些CEO就會想方設(shè)法延遲交棒的過程與日期。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者不僅不喜歡指導(dǎo)他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。而一旦覺察到CEO不愿意交出權(quán)柄，那些有能力的候選人往往會選擇離開。第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結(jié)束自己的職業(yè)生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問題。持有這種想法的CEO，都會試圖以大型并購、年銷售記錄、行業(yè)排名或是在全新的領(lǐng)域冒險投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個危機(jī)重重的攤子。英國零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設(shè)定了一個雄心勃勃的利潤目標(biāo)：10億英鎊。在當(dāng)時，這是世界零售業(yè)的新紀(jì)錄。為達(dá)成這個目標(biāo)，格林伯利減少了對公司現(xiàn)有分店、信息技術(shù)及員工培訓(xùn)的投資。最終，目標(biāo)非但沒有實現(xiàn)，公司業(yè)績還出現(xiàn)大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。糟糕的交接管理如果離任CEO及董事會沒有嚴(yán)格管理交接程序，也會導(dǎo)致新CEO的失敗。尤其是內(nèi)部候選人更需要一套嚴(yán)格的選拔程序。倘若CEO還未準(zhǔn)備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會往往會任命公司的二號人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補(bǔ)的，如財務(wù)或執(zhí)行能力。但問題就在于，一旦升至第一把手，可能就會繼續(xù)依賴使自己獲得晉升的優(yōu)勢，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能。可口可樂的道格伊維斯特就是一個典型的例子。作為第二號人物，伊維斯特是公司財務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的操盤手。他在郭思達(dá)因肺癌去世后被董事會一致任命為新CEO.僅僅兩年過后，伊維斯特就因公司股價的嚴(yán)重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對歐洲市場的產(chǎn)品污染傳聞引發(fā)的恐慌處理不當(dāng)、拙劣的公關(guān)技巧失誤及歐盟指控可口可樂違反歐盟競爭法等。顯然，郭思達(dá)的突然辭世迫使董事會倉促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達(dá)對自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒有對伊維斯特進(jìn)行一系列的經(jīng)驗傳授及領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達(dá)有時他會暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求領(lǐng)導(dǎo)可口可樂的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環(huán)境下他根本不可能順利地接過郭思達(dá)的權(quán)杖并取得成功。前后CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突CEO的風(fēng)格可以分為職能型或關(guān)系型。這二者在定位上的差異不是絕對的，多數(shù)CEO既注重實干也注重關(guān)系，只有很少數(shù)的CEO能做到兩個方面都很強(qiáng)。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問題的根源。職能型CEO會把精力主要放在公司的具體運營上，他們的興趣及能力與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績、業(yè)務(wù)組合變化等聯(lián)系在一起，在業(yè)務(wù)設(shè)計方面有著較強(qiáng)的技巧。他們對競爭環(huán)境、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、利潤來源及競爭優(yōu)勢的本質(zhì)有著深刻了解，堅持認(rèn)為準(zhǔn)確的解決方案來源于理性的分析。此外，這一類型的CEO還非常依賴職能部門的能力，如財務(wù)或營銷。關(guān)系型CEO則更為關(guān)注做出決策時的環(huán)境，把精力放在企業(yè)的價值、目標(biāo)、高管團(tuán)隊的相互關(guān)系、企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的參與度、企業(yè)文化，以及影響與形成這些因素的過程。他們對合理的流程特別是組織成員的互動過程非常重視，認(rèn)為這是提出最佳決策并有效執(zhí)行的有力保證，在評估與實施上并不倚重職能部門。當(dāng)一位出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)被職能型領(lǐng)導(dǎo)取代后，會發(fā)生什么樣的變化？新CEO不得不組建屬于自己的新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，麻煩出現(xiàn)了。由于他們原本就缺乏對“關(guān)系”的興趣或是根本就不具備這方面的能力，很難在公司內(nèi)外建立并管理好這一不可或缺的關(guān)系網(wǎng)。結(jié)果，新CEO無法使高管團(tuán)隊順利運轉(zhuǎn)，也沒能建立一個充分發(fā)揮高管層集體智慧、讓所有人都能自由表達(dá)不同觀點的良好環(huán)境。面對下滑的業(yè)績及普遍的失望情緒，這些職能型CEO對尋找合適的解決方案更為執(zhí)著，對已形成的思維習(xí)慣卻深信不疑。他們對關(guān)系的經(jīng)營投入的精力更少，越來越脫離公司及管理團(tuán)隊的現(xiàn)實。最后，業(yè)績的持續(xù)衰退及高管層日益高漲的不滿讓董事們非常痛苦，不得不解雇了這些CEO.當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)或行業(yè)商業(yè)模式的基本要素（如技術(shù)、銷售渠道或制造流程方面）發(fā)生重大變革時，職能型CEO是一個不錯的選擇。而一旦公司轉(zhuǎn)型成功，更注重關(guān)系的CEO就應(yīng)該是企業(yè)的首選。離任CEO可以做什么？即將離任的CEO首先應(yīng)該明白，真正成功的交接應(yīng)該是交給繼任CEO一個穩(wěn)定的局面，以及繼續(xù)保持公司的優(yōu)秀業(yè)績。換句話說，對CEO權(quán)杖交接的一個重要的評估標(biāo)準(zhǔn)是，繼任CEO在整個任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，僅僅以交接初期是否有效作為評價標(biāo)準(zhǔn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從這一點出發(fā)，即將離任的CEO應(yīng)遵循下述三個步驟：首先，在上任的第一天就要在整個任期內(nèi)考慮接班人問題。CEO應(yīng)為公司內(nèi)部有潛力的候選人制定發(fā)展計劃和鍛煉機(jī)會。這些高級經(jīng)理人員至少要有兩個相當(dāng)級別的任職機(jī)會，而且至少要有6年的時間來培養(yǎng)和鍛煉他們的能力，尤其是關(guān)系處理技能。其次，處理關(guān)系的能力應(yīng)成為選擇候選人的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。有些人也許一輩子都培養(yǎng)不出有效處理關(guān)系的態(tài)度與能力他們完全不具備這樣的性格，或缺乏相應(yīng)的人際溝通技巧。董事會與現(xiàn)任CEO都必須正視這一現(xiàn)實，特別是要重點分析公司的第二把手是否具有良好的關(guān)系處理能力。第三，CEO每年都應(yīng)對內(nèi)部候選人的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，同時注意挖掘新人。在總結(jié)評估時，CEO應(yīng)盡可能全面掌握候選人的情況，并與每一位候選人進(jìn)行坦誠的溝通。CEO應(yīng)讓候選人在正式與非正式場合都有機(jī)會與董事會接觸。董事會可以做什么？在CEO單獨挑選繼任人的日子一去不復(fù)返之后，董事會的作用逐漸上升，與CEO在繼任過程中的合作非常重要。這可依據(jù)下述幾個步驟：首先，一定要記住，對不少要離任的CEO來說，交接是一個情感問題，可能導(dǎo)致各種各樣的非工作行為。公司董事必須監(jiān)控CEO的這些感情驅(qū)動下發(fā)生的跡象。第二，一些CEO無意識地希望復(fù)制出一個與自己相似的接班人。因此，董事會最好避開討論繼任人的個性與適配性，而是讓CEO參與討論企業(yè)的戰(zhàn)略需求及確定哪一個候選人最為適合處理這些挑戰(zhàn)。第三，董事會必須確保CEO在任何時候都有一個合理的接班計劃。第四，董事會應(yīng)該堅持執(zhí)行一個時間較長的、合理的結(jié)構(gòu)化交接流程。為了證明一個首選的候選人是否準(zhǔn)確地理解了CEO的角色，董事會可以讓他/她更多地參與到董事會的活動中，并要求他/她和一個高管訓(xùn)練組一起工作。董事會與現(xiàn)任CEO一起參與這個訓(xùn)練組，以確保平穩(wěn)交接。董事會應(yīng)該在培養(yǎng)內(nèi)部候選人的同時關(guān)注外部候選人的搜尋。一旦選定了新CEO，董事會還要繼續(xù)觀察他/她的關(guān)系管理能力。這個評估可以通過觀察他/她的下述行為進(jìn)行：鼓勵參與、在董事會與高管會議上的討論及否決情況、與組織內(nèi)的員工溝通建立誠信、激發(fā)員工的主動性與熱情、投入精力建立價值觀與文化、能夠承認(rèn)失誤等等。除了交接計劃之外，董事會還要持續(xù)評估離任CEO在臨近退休時對企業(yè)營運的參與程度。他的主要關(guān)注點在哪里？CEO正在討論的并購計劃會改變行業(yè)現(xiàn)狀或是冒險的投資會從根本上改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)嗎？這些計劃是之前擬定的還是商業(yè)敏感？董事會還理應(yīng)對這些問題提出反對意見。CEO候選人能做些什么？CEO候選人可以通過下述幾個步驟實現(xiàn)順利接班。首先，候選人應(yīng)明確在職業(yè)生涯中將培養(yǎng)良好的關(guān)系技能列為優(yōu)先發(fā)展技能。并在公司內(nèi)找到這樣的職位：要求任職者必須在組織的各個層面都擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；組建并調(diào)度高效的團(tuán)隊主動執(zhí)行任務(wù)；構(gòu)建企業(yè)價值觀與企業(yè)關(guān)系。此外，這些職位應(yīng)該提供一個評估任職者對他人的影響力的機(jī)會。其次，候選人必須投入足夠的時間進(jìn)行盡職調(diào)查。未來CEO應(yīng)充分了解前任CEO離去后留下的挑戰(zhàn)。即使如此，繼任CEO還是要更深入地了解并確認(rèn)掌握的信息是準(zhǔn)確無誤的，特別是要盡可能全面了解和掌握前任CEO近年來所做出的決策。候選人可與公司客戶及雇員進(jìn)行廣泛交流，以評估可能面臨的挑戰(zhàn)與問題，同時分析資深媒體對離任CEO及企業(yè)的客觀評價。此外，繼任者還必須通過討論來評估前任CEO高管團(tuán)隊的質(zhì)量。如高管團(tuán)隊成員是否都具備較強(qiáng)的準(zhǔn)確評估公司的商業(yè)模式的能力？對公司面臨的挑戰(zhàn)及可行性應(yīng)對方案是否有統(tǒng)一意見？此外，繼任者還應(yīng)了解，在過去幾年里，這個高管團(tuán)隊優(yōu)先關(guān)注的問題是什么，這個關(guān)注點與外部認(rèn)知的本行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是否吻合？對一個非常有競爭力的CEO候選人來說，最重要的是做一個苛刻的自我評估。每一個候選人都必須坦率地回答這個問題：“我真的想成為這家公司的CEO？成為CEO意味著我要付出什么樣的代價？”如果收到了就任CEO的邀請，切忌不能被邀請書上的客套話所迷失，要堅持自己的直覺判斷及溝通的準(zhǔn)備。CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格CEO的特性職能導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向基本