人力資源管理論文-企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合理論評(píng)述摘要20世紀(jì)末21世紀(jì)初，全球性的企業(yè)并購(gòu)此起彼伏，其規(guī)模之大，涉及國(guó)家之廣是任何一次全球并購(gòu)浪潮都無法比擬的，就是在這樣一個(gè)大環(huán)境下，伴隨著我國(guó)企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業(yè)并購(gòu)數(shù)量劇增，調(diào)查分析表明，超過半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)之前的水平。事實(shí)上，人力資源在整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)中占有非常重要的地位，企業(yè)并購(gòu)能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。關(guān)鍵詞企業(yè)并購(gòu)人力資源整合20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)一體化等因素的推動(dòng)下，企業(yè)并購(gòu)規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)，20世紀(jì)末21世紀(jì)初，全球性的企業(yè)并購(gòu)此起彼伏，其規(guī)模之大，涉及國(guó)家之廣是任何一次全球并購(gòu)浪潮都無法比擬的，出現(xiàn)了美國(guó)在線與時(shí)代華納合并，俄羅斯尤科斯公司通過換股方式收購(gòu)SibirskayaNeftyanaya公司這樣的超大型公司的并購(gòu)行為。就是在這樣一個(gè)大環(huán)境下，伴隨著我國(guó)企業(yè)的不斷成熟及加入WTO的巨大壓力，企業(yè)并購(gòu)數(shù)量劇增，2004年中國(guó)的并購(gòu)交易總額達(dá)520億美元，較前年大幅增長(zhǎng)50。90年代全球并購(gòu)浪潮的一個(gè)典型特征是有近四分之三的公司經(jīng)歷了多次并購(gòu)過程，同時(shí)有60%80%的并購(gòu)活動(dòng)至少在財(cái)務(wù)上看是失敗的。Mercer管理咨詢公司分析了270宗并購(gòu)交易，其中130宗發(fā)生在20世紀(jì)80年代，140宗發(fā)生在20世紀(jì)90年代，并且設(shè)計(jì)的交易額均超過5億美元。調(diào)查分析表明，超過半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)之前的水平，如果從投資回報(bào)的角度看，僅有25%的并購(gòu)案例可以稱作上是成功的。一般來說,企業(yè)并購(gòu)要涉及三個(gè)階段,即準(zhǔn)備階段、談判階段、整合階段。并購(gòu)中,許多企業(yè)比較重視財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與并購(gòu)后的商機(jī)、獲利能力等，容易忽略一個(gè)極其重要的因素人力資源。事實(shí)上,人力資源在整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)中占有非常重要的地位，彼得德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任務(wù)是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵所在。TobyJTetenbaum(1999)也提出，在參加并購(gòu)談判的部門中，沒有人事部門的參與是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。據(jù)一份調(diào)查報(bào)告顯示,來自美國(guó)、韓國(guó)、新加坡、巴西和香港特區(qū)的高級(jí)經(jīng)理中75%以上的人都認(rèn)為，留住人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。人力資源整合專家帕蒂漢森告誡那些正熱衷于并購(gòu)業(yè)務(wù)的公司:并購(gòu)不僅僅是資產(chǎn)的整合,更重要的是公司人員之間的融合。彼得杜拉克總結(jié)了成功兼并必須遵循的五條原則,其中有三條與人力資源管理整合有關(guān)。由此可見,企業(yè)并購(gòu)能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。一、國(guó)外人力資源整合研究理論考察現(xiàn)有的文獻(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)在談到企業(yè)人力資源問題時(shí)，更多的是集中于如何在企業(yè)內(nèi)部建立起行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，即我們通常所接觸到的，并能夠深入理解的人力資源管理問題。經(jīng)過大量文獻(xiàn)資料的搜集與分析，現(xiàn)有的關(guān)于人力資源整合方面的文獻(xiàn)資料主要零散的分布在報(bào)刊雜志中。相比較而言，國(guó)外在這方面的研究進(jìn)展相對(duì)于國(guó)內(nèi)來講要快得多。美國(guó)學(xué)者普里切特、魯賓遜和克拉克森等（2000）合著的并購(gòu)之后：如何整合被收購(gòu)公司一書是較早的，也是較為系統(tǒng)的介紹企業(yè)并購(gòu)之后的整合問題的著作，就人力資源整合問題書中也做了說明，但由于這本著作是關(guān)于企業(yè)并購(gòu)之后各方面的整合問題，比如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等整合問題，因此人力資源整合問題的研究就顯得不夠系統(tǒng)。大衛(wèi)施維格(2004)在出版的整合這本書中提出了為避免因人員整合不當(dāng)而造成的并購(gòu)失敗，最有效的方式就是與利益相關(guān)者保持溝通。目前，不同學(xué)者都是從不同角度闡述了人力資源整合。亞歷山德拉里德拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在并購(gòu)的藝術(shù)整合一書中以問答的形式對(duì)企業(yè)并購(gòu)后人員的保留和董事會(huì)的合并等方面做了闡述。拉杰科斯認(rèn)為，并不是所有的并購(gòu)都導(dǎo)致裁員，有的反而要增加員工，這關(guān)鍵要看公司的戰(zhàn)略。保留優(yōu)秀的員工非常重要，應(yīng)該用法律的手段和其它方法來阻止員工的流失。當(dāng)兩個(gè)勢(shì)力相當(dāng)?shù)墓竞喜r(shí)，通常將兩個(gè)公司的董事會(huì)合并到一起，而被并購(gòu)的公司如果相對(duì)來說較小，是作為并購(gòu)方的控股公司的話，其董事會(huì)有可能被保留，如果被完全整合到母公司的話，其董事會(huì)則可能被全部解散。菲利浦米爾韋斯和米切爾馬克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后會(huì)出現(xiàn)的各種問題和挑戰(zhàn)，從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的辦法，指出經(jīng)理人員在并購(gòu)中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動(dòng)機(jī)、情感、隊(duì)伍建設(shè)、組織心理學(xué)、思想意識(shí)、公司文化等方面的問題，指出兼并在財(cái)務(wù)上的成功不是決策的結(jié)果，是由于對(duì)待人的不同方法所決定的，強(qiáng)調(diào)了并購(gòu)中的人力資源管理的重要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)的結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。薩姆沃拉德(2000)以案例的形式向人們介紹了公司對(duì)員工造成的影響和沖擊以及他們的不同反應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并購(gòu)之后帶來的問題，妥善處置員工的需求,幫助他們盡快適應(yīng)新的環(huán)境，重新進(jìn)行角色定位。如果處理不當(dāng)，將會(huì)引起員工的不滿，產(chǎn)生消極甚至敵對(duì)的情緒。查爾斯甘瑟爾在文化整合的基礎(chǔ)上分析了應(yīng)如何進(jìn)行人員整合，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)的重要作用。馬里恩迪瓦恩認(rèn)為整合計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)中最艱難的任務(wù)之一。合并團(tuán)隊(duì)必須在僅僅幾周時(shí)間內(nèi)處理辛苦得來的信息，并制定一系列整合流程，以確保協(xié)同作用得以在規(guī)定期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)，還談到了應(yīng)重視員工在整合過程中的參與,認(rèn)為應(yīng)該和員工合作,而不是向他們發(fā)號(hào)施令。因此,制定出一套非對(duì)抗性的、鼓勵(lì)員工參與的整合方案十分具有挑戰(zhàn)性。喬治蓋斯認(rèn)為想要留住核心人才,應(yīng)提供員工股票選擇權(quán)。二、國(guó)內(nèi)人力資源整合研究狀況我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)問題的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并購(gòu)的動(dòng)因、作用、程序和規(guī)范運(yùn)作上，而對(duì)并購(gòu)整合的研究較少。20世紀(jì)90年代后期，隨著企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)數(shù)量和規(guī)模的不斷上升，國(guó)內(nèi)許多學(xué)者通過對(duì)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變化的研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅度的下滑，人們開始將研究的視角投向并購(gòu)后的整合研究，特別是人力資源方面的整合。目前國(guó)內(nèi)，在人力資源整合管理方面較突出的是同濟(jì)大學(xué)的羅瑾璉，他從如何提高群體的績(jī)效角度出發(fā)，對(duì)人力資源整合提出了數(shù)項(xiàng)策略和應(yīng)用技巧，但也只是局限于一般的企業(yè)人力資源管理分析，聯(lián)系到企業(yè)并購(gòu)中的人力資源這個(gè)管理問題，雖有一定借鑒，卻缺乏適應(yīng)性。因?yàn)椴①?gòu)企業(yè)的人力資源管理是基于并購(gòu)活動(dòng)基礎(chǔ)之上的，具有很大特殊性，特別是并購(gòu)活動(dòng)帶來的各種變異、變化對(duì)企業(yè)人力資源的影響也很大程度上影響到人力資源管理的一系列問題。鄭海航、李海艦（1999）對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的要素整合給與高度重視，特別指出，人力資源整合是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。王長(zhǎng)征（2001）對(duì)企業(yè)并購(gòu)后如何保持人力資源隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性、包容和留住關(guān)鍵人員，被并購(gòu)企業(yè)員工的心理契約的重建等方面做了簡(jiǎn)單的闡述。陳崢嶸、韓振國(guó)（2003）對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問題做了介紹。但由于此文的研究對(duì)象是發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，因此，對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合問題只能起到一個(gè)啟示的作用，難以起到指導(dǎo)實(shí)踐的作用，況且此文也缺乏系統(tǒng)性的研究。楊潔(2004）將并購(gòu)后人力資源整合研究的切入點(diǎn)放在并購(gòu)對(duì)員工心理沖擊和行為的影響上，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)如何緩解員工心理壓力，實(shí)現(xiàn)有效的溝通提出了新的觀點(diǎn)，主張以情感留住人才，以報(bào)酬穩(wěn)定人才，以事業(yè)造就人才的實(shí)現(xiàn)途徑與操作方法，主張?jiān)谌肆Y源整合過程中應(yīng)遵循平穩(wěn)過渡、保護(hù)人才、降低成本的原則。姚水洪（2005）從提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度分析了并購(gòu)之后業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。李健（2002）認(rèn)為文化上的不相容可能會(huì)引起摩擦，會(huì)給員工帶來巨大壓力，這種壓力對(duì)員工的心理、生理及表現(xiàn)行為會(huì)有不利的影響；學(xué)者李穎慶（2000）認(rèn)為在實(shí)施人力資源整合時(shí)應(yīng)加強(qiáng)雙方的有效溝通與交流。因?yàn)椴①?gòu)以后雙方的員工都會(huì)有一些顧慮，如并購(gòu)企業(yè)員工怕失去原有位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工害怕失去原有位置，此時(shí)溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的主要方式。三、人力資源整合研究存在的主要問題目前國(guó)內(nèi)外研究存在的主要問題是:1.研究的范圍比較分散，大都停留在并購(gòu)本身如對(duì)企業(yè)并購(gòu)的性質(zhì)、類型、動(dòng)因、作用、意義、對(duì)策、案例等的研究上，研究?jī)?nèi)容也更多的是傳統(tǒng)意義上的資源配置。2.雖然有些企業(yè)家已將“人”作為收購(gòu)的主要目標(biāo)，大量的企業(yè)并購(gòu)調(diào)查結(jié)果也顯示，導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要原因在于并購(gòu)后的整合，關(guān)鍵又在人力資源整合，但學(xué)術(shù)界對(duì)此相應(yīng)的研究大多還僅僅停留在理論層面，而且缺乏系統(tǒng)性，多數(shù)是散見于對(duì)并購(gòu)后整合的研究著述中以整合的一方面形式出現(xiàn)，其中對(duì)并購(gòu)企業(yè)面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)更是缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，而沒有對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并購(gòu)中缺乏人力資源評(píng)價(jià)。綜上所述,可以看出國(guó)內(nèi)外的研究成果豐富,具有一定的深度和廣度,但從存在的問題來看,未來研究不僅要進(jìn)行定性研究,更要進(jìn)行定量分析；不僅只是停留在理論層面,而應(yīng)對(duì)實(shí)際發(fā)生的并購(gòu)案例進(jìn)行描述和解釋,找出具有規(guī)律性的東西,建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)體系,從而進(jìn)一步豐富和發(fā)展企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合理論。參考文獻(xiàn):1俞佳:2004年中國(guó)并購(gòu)交易額達(dá)520億美元N.東方早報(bào),2005.22齊艷秋王春:論并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略J.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2001,93劉海英潘愛玲:企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合管理.齊魯學(xué)刊,2003，44黃瑋:試論企業(yè)并購(gòu)整合中的幾個(gè)誤區(qū)J.商業(yè)研究,1999,115何淑明:企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合策略.企業(yè)研究,2003,66彼得德魯克:管理的前沿.上海譯文出版社,1999:33367TobyJTetenbaum,Beatingtheoddsofmerge