service strategy 服務(wù)戰(zhàn)略,一、服務(wù)戰(zhàn)略的定義及分類,二、波特五力模型分析,三、SWOT動(dòng)態(tài)分析,服務(wù)戰(zhàn)略,What is service strategy？ 什么是服務(wù)戰(zhàn)略？,是指企業(yè)在一定發(fā)展階段，以服務(wù)為核心，以顧客滿意為宗旨，使服務(wù)資源與變化的環(huán)境相匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)態(tài)體系。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）,差異化戰(zhàn)略（Differentiation）,集中化戰(zhàn)略（Focus）,服務(wù)戰(zhàn)略的分類：,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）,也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略類型的概括：,1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2、改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 3、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 4、人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 5、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于： （1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗 （2）抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力 （3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為 （4）形成進(jìn)入障礙 （5）樹立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括： （1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低 （2）新加入者可能后來(lái)居上 （3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見能力 （4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用 （5）容易受外部環(huán)境的影響,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn),差異化戰(zhàn)略（Differentiation）：,所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。 核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。,企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要的途徑：,1、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 2、服務(wù)差異化戰(zhàn)略 3、人事差異化戰(zhàn)略 4、形象差異化戰(zhàn)略,實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于： （1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng) （2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙 （3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益 （4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè) （5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，所以這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng),差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn),差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。 2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。 4過(guò)度差異化。,也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。 核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。,集中化戰(zhàn)略（Focus）,1、產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略 2、顧客集中化戰(zhàn)略 3、地區(qū)集中化戰(zhàn)略 4、低占有率集中化戰(zhàn)略,集中化戰(zhàn)略的分類：,集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在： （1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。 （2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”。 （3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。,集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn),集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在： （1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。 （2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。 （3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。,夾在中間,一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。,三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別,波特五力模型 Michael Porters Five Forces Model,劉芳 41001248,-行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析,“波特五力模型”的由來(lái)-Derivation,Michael Porter于80年代初提出,認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)會(huì)影響產(chǎn)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)的因素，構(gòu)建整體競(jìng)爭(zhēng)策略,影響競(jìng)爭(zhēng)、決定獨(dú)占強(qiáng)度的因素歸結(jié)為五種力量,潛在進(jìn)入者,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,購(gòu)買者,替代品,供應(yīng)商,新進(jìn)入者的威脅 Entry of Competitors,供方議價(jià)能力 Bargaining Power of Suppliers,買方議價(jià)能力 Bargaining Power of Buyers,替代品的威脅 Threat of Substitutes,現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng) Rivalry Among The Existing Player,五力模型框架-Michael Porters Five Forces Model,競(jìng)爭(zhēng)力量加強(qiáng),五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了行業(yè)的利潤(rùn)水平,競(jìng)爭(zhēng)加劇,公司對(duì)市場(chǎng)控制減弱,利潤(rùn)水平降低,通過(guò)對(duì)行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力量極其深層次的影響因素的分析，研究競(jìng)爭(zhēng)作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長(zhǎng)期可行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。,形成競(jìng)爭(zhēng)加劇因素 競(jìng)爭(zhēng)者增加 競(jìng)爭(zhēng)者在規(guī)模和能力方 面更為均衡 對(duì)行業(yè)產(chǎn)品的需求下降 削價(jià)更為普遍 用戶使用品牌轉(zhuǎn)換成本低,A. 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),固定成本較高 產(chǎn)品易變質(zhì) 競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、起源和文化上有很大不同 合并與收購(gòu)很普遍 退出壁壘高,A. 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)行為 削價(jià) 增加廣告 提高質(zhì)量 增加產(chǎn)品特色 提供服務(wù) 延長(zhǎng)保修期,構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)和專有知識(shí) 經(jīng)驗(yàn)的缺乏 用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度 用戶較強(qiáng)的品牌偏好 對(duì)大量資本的需求 用戶較高的轉(zhuǎn)換成本 缺乏足夠的分銷渠道,B. 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入,政府的管制政策 缺乏原材料來(lái)源 專利技術(shù)擁有 不盡人意的地理位置 潛在的市場(chǎng)飽和 行業(yè)內(nèi)公司的對(duì)抗行為,進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系,B. 潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入,盈利低但穩(wěn)定,盈利高且穩(wěn)定,盈利高但有風(fēng)險(xiǎn),盈利低且有風(fēng)險(xiǎn),退出壁壘,進(jìn)入壁壘,低 高,低,高,替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限 形成替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力增大的因素 替代產(chǎn)品價(jià)格下降 替代產(chǎn)品性能 / 價(jià)格比增加 用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降,C. 替代產(chǎn)品威脅,供應(yīng)商議價(jià)力量增強(qiáng)的因素 供應(yīng)商集中度高 沒有替代品 行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶 供應(yīng)品是買方主要投入品 供應(yīng)品具有差異性或買方具有轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（客大欺主）,D. 供應(yīng)商議價(jià)力量,購(gòu)買者議價(jià)力量增強(qiáng)的因素 購(gòu)買是大批量和集中進(jìn)行的 購(gòu)買產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大 購(gòu)買品是標(biāo)準(zhǔn)或非差異性產(chǎn)品 購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本低 購(gòu)買品對(duì)質(zhì)量無(wú)重大影響 購(gòu)買者掌握充分信息 購(gòu)買者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實(shí)威脅（店大欺客）,E. 購(gòu)買者議價(jià)力量,分析行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，按高、中、低等級(jí)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行評(píng)價(jià),競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),波特五力分析模型的缺陷,該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的： 制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的； 同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系； 行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。 因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存 在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。,波特五力模型案例分析 淘寶網(wǎng),About C2C,The concept C2C（customer to customer），即消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者的電子商務(wù)。世界上最大的C2C網(wǎng)站是“ebay”，中國(guó)最具代表性的C2C網(wǎng)站是淘寶網(wǎng)。C2C商務(wù)平臺(tái)就是通過(guò)為買賣雙方提供一個(gè)在線交易平臺(tái)，使賣方可以主動(dòng)提供商品上網(wǎng)拍賣，而買方可以自行選擇商品進(jìn)行競(jìng)價(jià),淘寶網(wǎng)是亞太最大的網(wǎng)絡(luò)零售商圈，致力打造全球領(lǐng)先網(wǎng)絡(luò)零售商圈，由阿里巴巴集團(tuán)在2003年5月10日投資創(chuàng)立。 淘寶網(wǎng)擁有近5億的注冊(cè)用戶數(shù)，每天有超過(guò)6000萬(wàn)的固定訪客，同時(shí)每天的在線商品數(shù)已經(jīng)超過(guò)了8億件，平均每分鐘售出4.8萬(wàn)件商品。隨著淘寶網(wǎng)規(guī)模的擴(kuò)大和用戶數(shù)量的增加，淘寶也從單一的C2C網(wǎng)絡(luò)集市變成了包括C2C、B2C、團(tuán)購(gòu)、分銷、拍賣等多種電子商務(wù)模式在內(nèi)的綜合性零售商圈。 阿里巴巴集團(tuán)2011年6月16日宣布，旗下淘寶公司將分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)（taobao），平臺(tái)型B2C電子商務(wù)服務(wù)商淘寶商城(tmall）和一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)（etao）,About Taobao,Michael Porters Five Forces Model,2. Bargaining Power of Buyers,5. Rivalry,1. Bargaining Power of Suppliers,3. Threat of New Entrants,4.Substitutes,Summary,SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法。 早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來(lái)的，它是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。,何謂SWOT ?,SWOT Analysis Chart,STRENGTHS 優(yōu)勢(shì) OPPORTUNITIES 機(jī)會(huì),WEAKNESSES 劣勢(shì) THREATS 威脅,SWOT分析法-S,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S） 技術(shù)技能優(yōu)勢(shì) 有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 人力資源優(yōu)勢(shì) 組織體系優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì),SWOT分析法-W,競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W） 缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的 有形資產(chǎn) 無(wú)形資產(chǎn) 人力資源 組織資產(chǎn),企業(yè)中的機(jī)會(huì)(O)： 客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為 更大客戶群服務(wù) 前向或后向整合 市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市 場(chǎng)份額的機(jī)會(huì),SWOT分析法-O,SWOT分析法-T,企業(yè)生存的外部威脅(T)： 出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 替代品搶占公司銷售額 主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) 人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) 客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 市場(chǎng)需求減少 容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊,SWOT,優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì),內(nèi)部因素,機(jī)會(huì) 威脅,外部因素,建立SWOT表時(shí)考慮的問(wèn)題,1、擅長(zhǎng)什么？ 2、組織有什么新技術(shù)？ 3、能做什么別人做不到的？ 4、和別人有什么不同的？ 5、顧客為什么親？ 6、最近因何成功？,1、市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？ 2、可以學(xué)什么技術(shù)？ 3、可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？ 4、可以吸引什么新的顧客？ 5、怎樣可以與眾不同？ 6、組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？,1、什么做不來(lái)？ 2、缺乏什么技術(shù)？ 3、別人有什么比我們好？ 4、不能夠滿足何種顧客？ 5、最近因何失敗？,1、市場(chǎng)最近有什么改變？ 2、競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？ 3、是否趕不上顧客需求的改變？ 4、政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？ 5、是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？,基本規(guī)則 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候?qū)镜膬?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)； 區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 考慮全面 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過(guò)度分析； 最終SWOT分析法需因人而異。,企業(yè)SWOT分析步驟,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,對(duì)SO、ST、WO、WT策略經(jīng)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與仿真,優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略,羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部可能的機(jī)會(huì)與威脅,SWOT案列分析 淘寶網(wǎng),Tangible Convenient shopping channels and Method of payment 便捷的購(gòu)物渠道與支付方式 Advantages in human resources 人力資源優(yōu)勢(shì) Accurate market positioning 準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位 Intangible High Brand awareness 品牌知名度高 Good corporate image 良好的企業(yè)形象 Positive enterprising corporate culture 積極進(jìn)取的公司文化,4、資源豐富 Rich resources,Proliferation of counterfeit goods 假貨泛濫 Basic services lag 基礎(chǔ)服務(wù)滯后 Mode easily replicated 模式易于復(fù)制 Loss of business resources