人力資源管理論文-雙層績效考核體系的績效考評模式研究作者：李五四魏曉莉麻新民摘要傳統(tǒng)的績效考核方式（用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個體系分別進(jìn)行部門績效與部門內(nèi)員工績效的考核）在部門內(nèi)員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標(biāo)準(zhǔn)下績效考核的結(jié)果具有較強(qiáng)的顯性相關(guān)性（有可比性）；而當(dāng)部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，其兩個標(biāo)準(zhǔn)下績效考核結(jié)果的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)（無可比性）。當(dāng)今的社會化大生產(chǎn)使個人的價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨(dú)體現(xiàn)，因此員工的績效考核應(yīng)建立在部門績效考核的基礎(chǔ)之上。應(yīng)用平衡記分卡建立職能部門與員工的雙層績效考核體系，使之既能反映企業(yè)戰(zhàn)略、又能分別反映部門員工的工作績效，最終實(shí)現(xiàn)將員工的個體行為轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略行為。關(guān)鍵詞人力資源管理績效考核職能部門平衡記分卡平衡記分卡作為被哈佛商業(yè)評論譽(yù)為75年來最偉大的管理工具，被引入到戰(zhàn)略管理工具領(lǐng)域之后，彌補(bǔ)了單純依據(jù)財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的缺陷，適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)滿足顧客需求、承擔(dān)社會責(zé)任等新的功能要求。平衡記分卡“化戰(zhàn)略為具體指標(biāo)管理行動”功能，使傳統(tǒng)的績效考核采用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個體系分別對部門績效與部門內(nèi)員工績效進(jìn)行考核方式的弊端凸現(xiàn)出來，也使傳統(tǒng)的采用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個體系分別對部門績效與部門內(nèi)員工績效進(jìn)行考核的方式面臨重大的突破與改革。一、現(xiàn)行績效考核制度存在的問題目前的績效考核方式將部門考核和部門內(nèi)員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨(dú)立的體系，沒有考慮到二者的內(nèi)在相關(guān)性。這種績效考核方式在部門內(nèi)員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標(biāo)準(zhǔn)下績效考核的結(jié)果具有較強(qiáng)的顯性相關(guān)性；因此，兩個部門之間的業(yè)績一旦具有可排序性，不同部門的員工之間就有可比性，即當(dāng)：A部門排序權(quán)重A部門甲個人排序權(quán)重B部門排序權(quán)重B部門乙個人排序權(quán)重時，甲、乙二人處于績效考評的同一等級上。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多單位在考核員工績效時，在不考核基層部門的部門整體績效的前提下，一律按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)劃定優(yōu)劣率，這樣就會在實(shí)際的員工考核過程中，出現(xiàn)業(yè)績優(yōu)異的部門排位稍微靠后的員工反而不如業(yè)績不良部門的排在前位的員工。這樣不僅使得考核結(jié)果與實(shí)際績效情況嚴(yán)重不符，績效考核失去了應(yīng)有的公允性；而且，也不能起到充分調(diào)動員工積極性的作用，打擊了優(yōu)異部門廣大員工努力工作的積極性，鼓勵了業(yè)績不良部門少數(shù)員工（部門領(lǐng)導(dǎo)）的懈怠行為。當(dāng)今的社會化大生產(chǎn)已經(jīng)使個人價值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨(dú)體現(xiàn)，因此員工的績效考核應(yīng)建立在部門績效考核的基礎(chǔ)之上。如果當(dāng)部門內(nèi)員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作（業(yè)績）處于功能耦合狀態(tài)，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質(zhì)）。此時，部門考核和部門內(nèi)員工考核（在兩個標(biāo)準(zhǔn)下）的績效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個部門之間的業(yè)績?nèi)匀痪哂锌膳判蛐裕煌块T的員工之間也不會有可比性?，F(xiàn)實(shí)生活中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容；但現(xiàn)行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區(qū)分出每個崗位的特定功能的好壞。當(dāng)我們將評優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對共性的東西人際關(guān)系、公益活動、性格品德等因素上時，考評就已經(jīng)逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。二、員工績效考核與部門績效考核的相關(guān)性人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業(yè)績而體現(xiàn)出來。當(dāng)每個員工獨(dú)立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協(xié)作的社會化大生產(chǎn)中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨(dú)立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業(yè)績只有通過整合后的整體功能的實(shí)現(xiàn)才能體現(xiàn)出來，而在沒有實(shí)現(xiàn)部門功能之前對員工業(yè)績的評價不具有任何意義。因此，只有當(dāng)組織呈現(xiàn)良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績評價。要對員工績效進(jìn)行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，已經(jīng)成功應(yīng)用在員工績效考核上的“平衡記分卡”，同樣可以應(yīng)用到部門績效考核中，從四個重要方面來評價企業(yè)業(yè)績：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個人現(xiàn)有能力的實(shí)績，又增加了能力增長的驅(qū)動因素，進(jìn)而可以將實(shí)績同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（愿景）聯(lián)系起來；反之，平衡記分卡又通過將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可度量的具體行為指標(biāo)，進(jìn)而約束著每個部門、員工的具體工作，使其相互促進(jìn)、整合成企業(yè)的經(jīng)營效益和發(fā)展戰(zhàn)略。三、利用平衡記分卡設(shè)計職能部門績效考核指標(biāo)體系平衡記分卡的原理使我們得到部門績效考核的合理方法，即首先評估企業(yè)整體績效，然后再根據(jù)部門特定功能的“權(quán)重”將企業(yè)整體績效分解為部門績效。當(dāng)企業(yè)整體功能確定之后，各職能部門應(yīng)將整體功能目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的績效考核指標(biāo)體系。部門績效考核指標(biāo)體系首先應(yīng)反映戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略保持一致，由戰(zhàn)略目標(biāo)來評價部門績效的有效性；同時，部門績效指標(biāo)體系的權(quán)重也應(yīng)由戰(zhàn)略功能決定。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等各種因素發(fā)生改變時，戰(zhàn)略便會隨之調(diào)整。在不同的戰(zhàn)略時期，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的不同而改變，只有這樣，才能保證考核指標(biāo)體系的時效性，才能最精確地反映戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)按照戰(zhàn)略的軌道發(fā)展。其次，績效考核指標(biāo)體系也應(yīng)反映部門的客觀實(shí)際。每個部門會有各自不同的客觀情況，例如功能設(shè)置、人員情況等，同時，各部門在整個企業(yè)中也會處于不同的戰(zhàn)略地位，具有各自不同的實(shí)際情況。因此，在設(shè)置績效考核指標(biāo)體系時，應(yīng)充分考慮各種客觀因素，使不同部門的考核指標(biāo)具有針對性。根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，利用平衡記分卡對各部門進(jìn)行系統(tǒng)目標(biāo)整合，同時考慮職能部門自身的特點(diǎn)，我們可以從組織成本、縱向計劃控制、橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合以及發(fā)展?jié)摿Φ人膫€角度思考這一戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。首先，從組織成本這一角度來看，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，職能部門應(yīng)根據(jù)自身部門的功能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，在完成部門功能、保證業(yè)務(wù)范圍不受影響的前提下，盡可能地使組織的運(yùn)營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各部門需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并將企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門的計劃指標(biāo)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施獲得良好控制；從橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合的角度來看，各部門之間應(yīng)進(jìn)行溝通與合作，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)各部門之間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與配合；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋砜?，必須不斷培養(yǎng)、提高員工的組織學(xué)習(xí)能力，并通過學(xué)習(xí)與反饋，提高員工的業(yè)務(wù)能力，建立一支可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀團(tuán)隊。我們把以上四個角度連成一起，便形成職能部門的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系圖，如表所示。為了更加明確地繪制出平衡記分卡指標(biāo)體系圖，需要對各部門的活動進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究工作，為職能部門建立績效考核的具體指標(biāo)。企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，可根據(jù)企業(yè)自身的情況綜合運(yùn)用各種方法，最終制定出一套適合于本企業(yè)的有效的績效考核指標(biāo)體系。舉例來說，某公司財務(wù)部門的績效考核體系可采用以下指標(biāo)設(shè)置，如圖所示。在設(shè)計出平衡記分卡指標(biāo)體系之后，根據(jù)各指標(biāo)對于公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要性程度的不同，衡量各指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，賦予不同的權(quán)值，重要者賦予較大的權(quán)值。這樣就形成一套完整的職能部門績效考核體系。應(yīng)用這一體系，可以為不同的部門設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，利用平衡記分卡進(jìn)行統(tǒng)一打分，得分結(jié)果便清晰明確地顯示了不同部門之間的績效對比情況，這樣就可以找出不足的部門，確定出部門之間功能耦合中的短線，從而對其實(shí)施強(qiáng)化管理以彌補(bǔ)不足。四、職能部門績效考核基礎(chǔ)上的員工績效考評在將企業(yè)整體戰(zhàn)略分解至各職能部門并對部門績效進(jìn)行評價之后，便可根據(jù)各部門之間的績效對比情況，將部門業(yè)績乘以等級系數(shù)，然后按照各部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將該等級業(yè)績進(jìn)行進(jìn)一步分解，直到分解至每一位員工，并完成對員工個人實(shí)施績效考核（如果簡單操作的話，也可以將原來部門每個員工績效考核的分?jǐn)?shù)分別乘以部門的等級系數(shù)）。建立在職能部門績效考核基礎(chǔ)上的員工績效考評如下：首先，從組織成本這一角度來看，員工個人應(yīng)控制成本費(fèi)用率，以使部門的運(yùn)營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各員工之間需要與部門計劃目標(biāo)保持一致，并將部門的計劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個員工的崗位職責(zé)，從而保證部門的計劃得到順利實(shí)施；從橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合的角度來看，各員工之間應(yīng)進(jìn)行溝通與合作，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)員工之間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與配合，從而高效的實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋砜矗瑔T工應(yīng)不斷提高自身的學(xué)習(xí)能力，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷增強(qiáng)自身的發(fā)展?jié)摿?。將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎(chǔ)之上，能夠改變傳統(tǒng)績效考核的原有缺陷。具體來說，它的改革優(yōu)勢可以表現(xiàn)在以下幾個方面：1.改變了以往考核中部門與員工績效考核結(jié)果不相關(guān)的局限性，真正實(shí)現(xiàn)兩者之間的銜接關(guān)系，將部門之間的實(shí)際業(yè)績差異反映在員工個人的績效考核結(jié)果中，實(shí)現(xiàn)了不同部門的員工之間的客觀與公平；2.通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關(guān)性，為部門員工建立一個共同的目標(biāo)，有利于加強(qiáng)員工之間的團(tuán)隊協(xié)作精神，增強(qiáng)每個員工的責(zé)任心以及與部門總體目標(biāo)的聯(lián)系，有利于提高團(tuán)隊的整體功能，提高企業(yè)的整體績效；3.客觀、公平的績效考評使得考評結(jié)果具有較強(qiáng)的可信度及參考價值，人力資源部可根據(jù)考評結(jié)果在整個企業(yè)范圍內(nèi)合理調(diào)配人才，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動，提高企業(yè)人力資源的整體效率；4.企業(yè)可根據(jù)考評結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門中業(yè)績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實(shí)施強(qiáng)化管理以彌補(bǔ)