人力資源管理論文-雙層績(jī)效考核體系的績(jī)效考評(píng)模式研究作者：李五四魏曉莉麻新民摘要傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式（用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)體系分別進(jìn)行部門績(jī)效與部門內(nèi)員工績(jī)效的考核）在部門內(nèi)員工個(gè)體績(jī)效之和等于部門整體績(jī)效時(shí)，其兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下績(jī)效考核的結(jié)果具有較強(qiáng)的顯性相關(guān)性（有可比性）；而當(dāng)部門內(nèi)員工個(gè)體績(jī)效之和大于或小于部門整體績(jī)效時(shí)，其兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下績(jī)效考核結(jié)果的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)（無(wú)可比性）。當(dāng)今的社會(huì)化大生產(chǎn)使個(gè)人的價(jià)值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨(dú)體現(xiàn)，因此員工的績(jī)效考核應(yīng)建立在部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上。應(yīng)用平衡記分卡建立職能部門與員工的雙層績(jī)效考核體系，使之既能反映企業(yè)戰(zhàn)略、又能分別反映部門員工的工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)將員工的個(gè)體行為轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略行為。關(guān)鍵詞人力資源管理績(jī)效考核職能部門平衡記分卡平衡記分卡作為被哈佛商業(yè)評(píng)論譽(yù)為75年來(lái)最偉大的管理工具，被引入到戰(zhàn)略管理工具領(lǐng)域之后，彌補(bǔ)了單純依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的缺陷，適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)滿足顧客需求、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等新的功能要求。平衡記分卡“化戰(zhàn)略為具體指標(biāo)管理行動(dòng)”功能，使傳統(tǒng)的績(jī)效考核采用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)體系分別對(duì)部門績(jī)效與部門內(nèi)員工績(jī)效進(jìn)行考核方式的弊端凸現(xiàn)出來(lái)，也使傳統(tǒng)的采用兩套標(biāo)準(zhǔn)、兩個(gè)體系分別對(duì)部門績(jī)效與部門內(nèi)員工績(jī)效進(jìn)行考核的方式面臨重大的突破與改革。一、現(xiàn)行績(jī)效考核制度存在的問(wèn)題目前的績(jī)效考核方式將部門考核和部門內(nèi)員工的考核割裂開(kāi)來(lái)，將他們視為兩個(gè)獨(dú)立的體系，沒(méi)有考慮到二者的內(nèi)在相關(guān)性。這種績(jī)效考核方式在部門內(nèi)員工個(gè)體績(jī)效之和等于部門整體績(jī)效時(shí)，其兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下績(jī)效考核的結(jié)果具有較強(qiáng)的顯性相關(guān)性；因此，兩個(gè)部門之間的業(yè)績(jī)一旦具有可排序性，不同部門的員工之間就有可比性，即當(dāng)：A部門排序權(quán)重A部門甲個(gè)人排序權(quán)重B部門排序權(quán)重B部門乙個(gè)人排序權(quán)重時(shí)，甲、乙二人處于績(jī)效考評(píng)的同一等級(jí)上。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多單位在考核員工績(jī)效時(shí)，在不考核基層部門的部門整體績(jī)效的前提下，一律按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)劃定優(yōu)劣率，這樣就會(huì)在實(shí)際的員工考核過(guò)程中，出現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)異的部門排位稍微靠后的員工反而不如業(yè)績(jī)不良部門的排在前位的員工。這樣不僅使得考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效情況嚴(yán)重不符，績(jī)效考核失去了應(yīng)有的公允性；而且，也不能起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的作用，打擊了優(yōu)異部門廣大員工努力工作的積極性，鼓勵(lì)了業(yè)績(jī)不良部門少數(shù)員工（部門領(lǐng)導(dǎo)）的懈怠行為。當(dāng)今的社會(huì)化大生產(chǎn)已經(jīng)使個(gè)人價(jià)值不能脫離組織系統(tǒng)而單獨(dú)體現(xiàn)，因此員工的績(jī)效考核應(yīng)建立在部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上。如果當(dāng)部門內(nèi)員工個(gè)體績(jī)效之和大于或小于部門整體績(jī)效時(shí)，說(shuō)明該部門員工的工作（業(yè)績(jī)）處于功能耦合狀態(tài)，每個(gè)員工的工作均為特定功能且沒(méi)有可比性（非同質(zhì)）。此時(shí)，部門考核和部門內(nèi)員工考核（在兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下）的績(jī)效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個(gè)部門之間的業(yè)績(jī)?nèi)匀痪哂锌膳判蛐裕煌块T的員工之間也不會(huì)有可比性?，F(xiàn)實(shí)生活中的情形就是這樣。在同一部門內(nèi)的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內(nèi)容；但現(xiàn)行的績(jī)效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對(duì)共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區(qū)分出每個(gè)崗位的特定功能的好壞。當(dāng)我們將評(píng)優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對(duì)共性的東西人際關(guān)系、公益活動(dòng)、性格品德等因素上時(shí)，考評(píng)就已經(jīng)逐漸偏離績(jī)效考核的目的與意義。因此，這種績(jī)效考核的方式不僅沒(méi)有起到激勵(lì)員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內(nèi)部的功效下降，人為地加大了組織的內(nèi)耗與不和諧。二、員工績(jī)效考核與部門績(jī)效考核的相關(guān)性人力資源的價(jià)值即員工的價(jià)值是通過(guò)他的崗位職能與業(yè)績(jī)而體現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)每個(gè)員工獨(dú)立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績(jī)時(shí)，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)估是簡(jiǎn)單而明確的，此時(shí)，部門整體價(jià)值就等于每個(gè)個(gè)人價(jià)值之和；而在分工協(xié)作的社會(huì)化大生產(chǎn)中，員工個(gè)人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個(gè)人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個(gè)人工作的價(jià)值不能獨(dú)立存在。此時(shí)，個(gè)體價(jià)值之和與整體價(jià)值不再相等，員工的個(gè)體業(yè)績(jī)只有通過(guò)整合后的整體功能的實(shí)現(xiàn)才能體現(xiàn)出來(lái)，而在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)部門功能之前對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)不具有任何意義。因此，只有當(dāng)組織呈現(xiàn)良好績(jī)效時(shí)才能反映個(gè)人的良好績(jī)效，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，只有把員工績(jī)效考核建立在部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)真正意義的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。要對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，需要首先評(píng)價(jià)部門績(jī)效，之后才能分解到員工個(gè)人。員工績(jī)效考核必須是建立在部門績(jī)效考核基礎(chǔ)之上的，兩者的評(píng)價(jià)在邏輯上具有一致性。因此，已經(jīng)成功應(yīng)用在員工績(jī)效考核上的“平衡記分卡”，同樣可以應(yīng)用到部門績(jī)效考核中，從四個(gè)重要方面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這個(gè)四維度的衡量體系在績(jī)效考評(píng)中，既涵蓋了企業(yè)與個(gè)人現(xiàn)有能力的實(shí)績(jī)，又增加了能力增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而可以將實(shí)績(jī)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（愿景）聯(lián)系起來(lái)；反之，平衡記分卡又通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可度量的具體行為指標(biāo)，進(jìn)而約束著每個(gè)部門、員工的具體工作，使其相互促進(jìn)、整合成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展戰(zhàn)略。三、利用平衡記分卡設(shè)計(jì)職能部門績(jī)效考核指標(biāo)體系平衡記分卡的原理使我們得到部門績(jī)效考核的合理方法，即首先評(píng)估企業(yè)整體績(jī)效，然后再根據(jù)部門特定功能的“權(quán)重”將企業(yè)整體績(jī)效分解為部門績(jī)效。當(dāng)企業(yè)整體功能確定之后，各職能部門應(yīng)將整體功能目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的績(jī)效考核指標(biāo)體系。部門績(jī)效考核指標(biāo)體系首先應(yīng)反映戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略保持一致，由戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)部門績(jī)效的有效性；同時(shí)，部門績(jī)效指標(biāo)體系的權(quán)重也應(yīng)由戰(zhàn)略功能決定。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等各種因素發(fā)生改變時(shí)，戰(zhàn)略便會(huì)隨之調(diào)整。在不同的戰(zhàn)略時(shí)期，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的不同而改變，只有這樣，才能保證考核指標(biāo)體系的時(shí)效性，才能最精確地反映戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)按照戰(zhàn)略的軌道發(fā)展。其次，績(jī)效考核指標(biāo)體系也應(yīng)反映部門的客觀實(shí)際。每個(gè)部門會(huì)有各自不同的客觀情況，例如功能設(shè)置、人員情況等，同時(shí)，各部門在整個(gè)企業(yè)中也會(huì)處于不同的戰(zhàn)略地位，具有各自不同的實(shí)際情況。因此，在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)充分考慮各種客觀因素，使不同部門的考核指標(biāo)具有針對(duì)性。根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，利用平衡記分卡對(duì)各部門進(jìn)行系統(tǒng)目標(biāo)整合，同時(shí)考慮職能部門自身的特點(diǎn)，我們可以從組織成本、縱向計(jì)劃控制、橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合以及發(fā)展?jié)摿Φ人膫€(gè)角度思考這一戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。首先，從組織成本這一角度來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略，職能部門應(yīng)根據(jù)自身部門的功能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，在完成部門功能、保證業(yè)務(wù)范圍不受影響的前提下，盡可能地使組織的運(yùn)營(yíng)成本降到最低；其次，從縱向計(jì)劃控制的角度來(lái)看，各部門需要與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，并將企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門的計(jì)劃指標(biāo)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施獲得良好控制；從橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合的角度來(lái)看，各部門之間應(yīng)進(jìn)行溝通與合作，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)各部門之間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與配合；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋?lái)看，必須不斷培養(yǎng)、提高員工的組織學(xué)習(xí)能力，并通過(guò)學(xué)習(xí)與反饋，提高員工的業(yè)務(wù)能力，建立一支可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。我們把以上四個(gè)角度連成一起，便形成職能部門的戰(zhàn)略邏輯關(guān)系圖，如表所示。為了更加明確地繪制出平衡記分卡指標(biāo)體系圖，需要對(duì)各部門的活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究工作，為職能部門建立績(jī)效考核的具體指標(biāo)。企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，可根據(jù)企業(yè)自身的情況綜合運(yùn)用各種方法，最終制定出一套適合于本企業(yè)的有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系。舉例來(lái)說(shuō)，某公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考核體系可采用以下指標(biāo)設(shè)置，如圖所示。在設(shè)計(jì)出平衡記分卡指標(biāo)體系之后，根據(jù)各指標(biāo)對(duì)于公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要性程度的不同，衡量各指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，賦予不同的權(quán)值，重要者賦予較大的權(quán)值。這樣就形成一套完整的職能部門績(jī)效考核體系。應(yīng)用這一體系，可以為不同的部門設(shè)定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，利用平衡記分卡進(jìn)行統(tǒng)一打分，得分結(jié)果便清晰明確地顯示了不同部門之間的績(jī)效對(duì)比情況，這樣就可以找出不足的部門，確定出部門之間功能耦合中的短線，從而對(duì)其實(shí)施強(qiáng)化管理以彌補(bǔ)不足。四、職能部門績(jī)效考核基礎(chǔ)上的員工績(jī)效考評(píng)在將企業(yè)整體戰(zhàn)略分解至各職能部門并對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)之后，便可根據(jù)各部門之間的績(jī)效對(duì)比情況，將部門業(yè)績(jī)乘以等級(jí)系數(shù)，然后按照各部門的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將該等級(jí)業(yè)績(jī)進(jìn)行進(jìn)一步分解，直到分解至每一位員工，并完成對(duì)員工個(gè)人實(shí)施績(jī)效考核（如果簡(jiǎn)單操作的話，也可以將原來(lái)部門每個(gè)員工績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)分別乘以部門的等級(jí)系數(shù)）。建立在職能部門績(jī)效考核基礎(chǔ)上的員工績(jī)效考評(píng)如下：首先，從組織成本這一角度來(lái)看，員工個(gè)人應(yīng)控制成本費(fèi)用率，以使部門的運(yùn)營(yíng)成本降到最低；其次，從縱向計(jì)劃控制的角度來(lái)看，各員工之間需要與部門計(jì)劃目標(biāo)保持一致，并將部門的計(jì)劃指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)員工的崗位職責(zé)，從而保證部門的計(jì)劃得到順利實(shí)施；從橫向業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)配合的角度來(lái)看，各員工之間應(yīng)進(jìn)行溝通與合作，提高業(yè)務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)員工之間業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)與配合，從而高效的實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)；最后，從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌葋?lái)看，員工應(yīng)不斷提高自身的學(xué)習(xí)能力，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷增強(qiáng)自身的發(fā)展?jié)摿?。將員工績(jī)效考核建立在部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上，能夠改變傳統(tǒng)績(jī)效考核的原有缺陷。具體來(lái)說(shuō)，它的改革優(yōu)勢(shì)可以表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.改變了以往考核中部門與員工績(jī)效考核結(jié)果不相關(guān)的局限性，真正實(shí)現(xiàn)兩者之間的銜接關(guān)系，將部門之間的實(shí)際業(yè)績(jī)差異反映在員工個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果中，實(shí)現(xiàn)了不同部門的員工之間的客觀與公平；2.通過(guò)建立部門績(jī)效等級(jí)與員工個(gè)人績(jī)效等級(jí)之間的相關(guān)性，為部門員工建立一個(gè)共同的目標(biāo)，有利于加強(qiáng)員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，增強(qiáng)每個(gè)員工的責(zé)任心以及與部門總體目標(biāo)的聯(lián)系，有利于提高團(tuán)隊(duì)的整體功能，提高企業(yè)的整體績(jī)效；3.客觀、公平的績(jī)效考評(píng)使得考評(píng)結(jié)果具有較強(qiáng)的可信度及參考價(jià)值，人力資源部可根據(jù)考評(píng)結(jié)果在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)合理調(diào)配人才，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)，提高企業(yè)人力資源的整體效率；4.企業(yè)可根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)現(xiàn)各部門中業(yè)績(jī)較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實(shí)施強(qiáng)化管理以彌補(bǔ)