人力資源管理論文-基于動態(tài)股權(quán)激勵模型的員工崗位分配新模式摘要動態(tài)股權(quán)激勵模型原用于對傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛應(yīng)用于其他收入分配的計算。本文以員工崗位分配為視角，比較了動態(tài)股權(quán)激勵模型與其他幾種主要薪酬模式下員工崗位薪酬的計算，供企業(yè)人事工作者參考。關(guān)鍵詞動態(tài)股權(quán)激勵模型；崗位薪酬；分配模式；比較研究動態(tài)股權(quán)激勵模型1原用于對傳統(tǒng)股份制單純按股分配方式缺陷的修正，但式中股權(quán)比例可以虛擬股權(quán)的方式衍生為其他比例結(jié)構(gòu)，故可廣泛用于其他收入分配的計算。其特點是：計算的是在新分配方式下員工某部分作為計算對象的收入占單位該部分總收入的比例，以便與原分配方式下員工此部分收入比例相比較，進而反映出采取該方法前后激勵強弱的變化。計算公式：Rn=Rn+(Pn/Pn-Rn)r。其中，Rn表示原分配方法按動態(tài)股權(quán)激勵模型修正后員工某部分收入占總收入比例(視業(yè)績情況也可能為負數(shù))，Rn表示該部分收入原先所占比例，Pn表示員工統(tǒng)計期間計算的業(yè)績分，Pn表示所有員工該部分業(yè)績的總分值，r表示預(yù)先確定的員工能從自己貢獻當中分享的比例即貢獻分配率，其值范圍為0到1。該模型所包含的設(shè)計思想可從下式看出：新分配率=原分配比例+從貢獻當中分配的比例=原分配比例+(業(yè)績比例/原分配比例)員工從貢獻當中可分配比例。這體現(xiàn)了新的收入分配模式在兼容原有分配方式下，員工如何按各自對企業(yè)的貢獻參與總體效益的分配。下面，就動態(tài)股權(quán)激勵模型與固定崗位津貼、固定崗位津貼改進型、寬帶薪酬以及瓜分制等幾種薪酬方式在員工崗位薪酬上的應(yīng)用作一比較分析。一、員工績效決定崗位薪酬分配的主要模式一是薪酬數(shù)額不隨業(yè)績變動而調(diào)整的固定崗位津貼制。二是崗位津貼改進型，即績效與崗位薪酬適度掛鉤模式。先依據(jù)各自不同的崗位分配系數(shù)確定分配級別，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)當期業(yè)績動態(tài)調(diào)整其所處層級，但此調(diào)整只限于在本類別區(qū)間小的分配級數(shù)上作上下微調(diào)浮動，但不能跨越本薪酬類別。三是崗位薪酬與績效有機結(jié)合。如本文將介紹的動態(tài)股權(quán)激勵模型的方式。四是實施寬帶薪酬。實踐中薪酬通常被劃分為崗位薪酬(崗位技能工資)與績效薪酬兩類。崗位薪酬體現(xiàn)崗位重要性和職業(yè)化程度，績效薪酬則是為員工所創(chuàng)造的業(yè)績而支付的酬勞，這兩者在使用上一般都是單獨分開計算的。寬帶薪酬是崗位薪酬設(shè)計的有效方式。傳統(tǒng)薪酬模式下提升崗位薪酬一般只能靠提升職位來實現(xiàn)，寬帶薪酬則以業(yè)績說話，只要工作努力業(yè)績達到額定標準，某些普通崗位上的員工其崗位薪酬收入也可能會超過級別更高的上司。具體做法是：先將所有崗位按重要性分成若干等，再將各職等薪酬層次分若干級，使同一職等最高與最低薪酬差距擴大可至數(shù)倍。由此形成的結(jié)果是，只要能達規(guī)定業(yè)績，低職等員工的崗位收入就可能超過高職等員工的收入。五是瓜分制2。即在總體的分配上按業(yè)績的相應(yīng)檔次計付報酬，成員的分配按各自貢獻比例即個人業(yè)績占團隊總業(yè)績的比例來劃分。個體只有盡力提高自己占總貢獻的比例，才有可能獲取更高報酬。該方式通過誘發(fā)成員博弈性動機促進競爭，有可能產(chǎn)生較好激勵效果。它與傳統(tǒng)固定工資制結(jié)合還可演變成混合分配模式，計算公式為：個人崗位收入=固定工資+(總工資-總固定工資)(個人月貢獻/全體月貢獻)。公式中如果將固定工資的值設(shè)置為零則回復(fù)到純粹瓜分制。這種完全按個人業(yè)績比例分配通常被理解成是一種更為公平的分配方式，但在現(xiàn)實中它有許多弊端，關(guān)鍵是看到底按哪種業(yè)績標準進行計算。由于在多數(shù)情況下某種取得的業(yè)績并不能絕對地與其他成員的貢獻完全隔離開，所以，不如把按某種業(yè)績標準分配作為是一種個人分配理想狀態(tài)，它可能是一種對個人而言相比較個人付出與回報的公平或不公平，但不一定是與他人相比較的“公平”或“不公平”。動態(tài)股權(quán)激勵模型中員工貢獻分配率r值為100%時也即是此種情況。二、員工績效與崗位薪酬相關(guān)聯(lián)的不同模式比較江西三羊集團公司是位于宜春高新技術(shù)開發(fā)區(qū)的一家集服裝、電池、建材、地產(chǎn)開發(fā)、出口貿(mào)易的綜合性高科技企業(yè)。在筆者對該公司咨詢中，建議將不同工作類別職員按部長、經(jīng)理、主管、組長、助理設(shè)5職等11職級。實施后職員年崗位工作量定額與津貼系數(shù)掛鉤方法見表1。其中在崗津貼按近3年考核情況確定等級，每年調(diào)整一次。業(yè)績津貼與當期業(yè)績考核掛鉤，工作量全部完成足額計發(fā)，否則按完成比例和不同項目種類的權(quán)重進行加權(quán)折算計發(fā)。在規(guī)定情況下，不同項目的業(yè)績之間可以一定比例相互進行彌補。上例中部長項目2績效與分配如何掛鉤我們試以思捷達咨詢公司提出的思路分析。固定式。即按預(yù)先確定的額度進行獎勵，比如計件工資率或銷售提成率，干多少，得多少，沒有計劃，也沒有封頂。在此方式下，崗位薪酬與規(guī)定業(yè)績的變動關(guān)系是正比或一次函數(shù)關(guān)系。遞增式。業(yè)績越高，不一定獎金越高，只有業(yè)績增加達到一定區(qū)間，提成比例或計件獎勵額才會增加。這實際上是分段遞增計酬模式，可以激發(fā)員工在一定期內(nèi)努力爭取最大業(yè)績的動機。假定在完成最高定額60之后，業(yè)績每10進1.65，這個比例高于前一區(qū)間的每25增4(即每10進1.6)但低于起始幾個區(qū)間的每10進2，其制定依據(jù)是較低分數(shù)段的級別差異應(yīng)更趨保障和公平功能，跨度可以大一些，以減少與高層次的平均差距，而更高層次的薪酬因為其業(yè)績水平與低級別具較大差異性，如按常規(guī)算法必致差距較大，在一定程度上會影響公平，因而其級別差異可以設(shè)計得小一些。所以，上述設(shè)定的比例居于起始和中間的兩個檔次之間是比較合適的。另外一種處理方式是采取類似指標完成率平方3來加權(quán)的方法。該方法以按關(guān)鍵績效指標綜合加權(quán)得出的指標完成率的平方值來乘以常規(guī)方法下計算所能得到的獎勵數(shù)，從而產(chǎn)生鼓勵超額完成任務(wù)并約束某方面任務(wù)不能達成的激勵倍增效果。該方法有利于平衡各方面績效，其理論淵源自泰羅的差別計件制。用數(shù)學(xué)模型表示如下：設(shè)某崗位標準工作定額為x0，實際工作量為x，b1、b、b2為計件率，b1b其一，固定崗位薪酬制的優(yōu)點在于收入穩(wěn)定，可以不必擔(dān)心當期或一定期內(nèi)實際業(yè)績波動對分配造成的影響，而致力于自身一定階段特定目標的實現(xiàn)，滿足了高層次員工的保障心理，對于其他低階層(職級)員工也起到了收入分配的長期激勵作用，有助于他們暫時忍受較低階層的低固定薪酬，而維持其相應(yīng)崗位要求范圍內(nèi)的工作績效。缺點是，固定薪酬因只與崗位關(guān)聯(lián)而與個人實際績效無關(guān)，其本身不具備激勵性，如果應(yīng)用不當或占當期員工總工資比例過高，將對各部門的業(yè)績實現(xiàn)帶來負面影響。而且，由于收入結(jié)構(gòu)過分倚重于固定比例部分，勢必導(dǎo)致組織內(nèi)層級化傾向明顯，員工熱衷追逐職位晉升，但因?qū)冃У臒o(或較低)追求而阻滯組織設(shè)定目標的順利實現(xiàn)，也易引發(fā)優(yōu)秀人才“逆流”(即人才從組織向外流出)，對組織近期、長期發(fā)展均十分不利。其二，崗位薪酬數(shù)額與績效適度結(jié)合的局限在于，即使同一職級內(nèi)采取了仿寬帶薪酬(實際上并不是真正寬帶薪酬)的模式，將同級內(nèi)的分配按績效的不同等次拉開了差距，但即便如此，在促進公平上也還是不夠徹底的。再優(yōu)秀的員工只能憑業(yè)績在同一職級的薪酬帶內(nèi)獲取更好的位置，不同職級的薪酬帶也會出現(xiàn)邊緣部分的融合，但在員工能力業(yè)績足夠越級拿更高薪卻囿于職級約束而不可得，特別是不同職級的薪酬幅度仍然差距較大時，這種激勵也稱不上什么激勵了。所以，此種薪酬改良模式仍然是一種崗位先導(dǎo)型，在激勵員工創(chuàng)高業(yè)績上具有很大局限性。另外，該方案對同一職等不同級別在分配額度的權(quán)衡上也未能充分考慮。比如，部長職等崗位津貼的系數(shù)合計一級比二級只多4，但一級要比二級多完成25分的項目2定額，如果按照超額工作量才另行計算而崗位定額內(nèi)的只有崗貼不另給獎的話，這多出來的部分就要損失相應(yīng)的超額工作量津貼，這樣下來一級崗雖然付出了更多勞動，但實際所得比賬面上打了折扣，等效于采取了上述限制型績效薪酬支付原則，這無疑是沒有激勵的，也等于是說不要高職員工去努力獲取更高項目2業(yè)績，顯然與高職人員應(yīng)具有更高能力的要求不符。而實際操作中，由于項目2管理部門未出臺相應(yīng)的超額項目工作津貼計算辦法，仍然沿用獨立計算項目工作獎勵的老路，加上后來新修訂的項目獎勵與項目工作量脫鉤的辦法，反而間接抵消了人事部門在薪酬級差設(shè)計上的缺陷。所以，為比較不同模式下的分配結(jié)果，我們再假定部長崗位不定項目薪酬上限，這樣，對于項目2超過最高標準定額60的業(yè)績，還有遞增式與遞減式兩種算法。遞減式的優(yōu)點在于，雖然界定了員工分配的基本標準是按崗分配，但崗位等級的決定卻是以近3年的績效考核為據(jù)，這實際上也是根據(jù)業(yè)績的不同決定了擁有某一類相同職級人員所處的不同崗位等次，在崗津貼上則是與此掛鉤，顯示了業(yè)績對崗位薪酬(在崗津貼)的影響，而且現(xiàn)處的崗位是根據(jù)業(yè)績可以在同職級區(qū)間內(nèi)動態(tài)上下調(diào)整的。另外，對于崗位津貼中的業(yè)績津貼部分，又是根據(jù)當年的實際業(yè)績情況來比照確定業(yè)績津貼的分配級別，也是有約束效果的。最大缺憾就是薪酬不能隨業(yè)績的不同跨職級寬幅震蕩，對高能力者減低了公平性。其三，要考慮績效的長期性和動態(tài)性。一般高職級員工的崗位技能較高，這是一種長期存在的能力，可以長期為組織創(chuàng)造價值，那么，他比其他職工的基本工資高是應(yīng)當?shù)?。有些績效是動態(tài)的，一段時期的業(yè)績高，不能保證下個階段同樣很高，只有在相對比較長的時間內(nèi)一直保持較高業(yè)績，才可以提高其工資檔次，作為對其長期穩(wěn)定績效的認可。動態(tài)股權(quán)激勵模型運用到工資系統(tǒng)中相當于是一種激勵(浮動)工資，它根據(jù)當期績效和崗位初始系數(shù)(或固定工資比例)綜合分配，當期有效，分配之后不會對崗位定級產(chǎn)生任何影響。但我們注意到，在分配中它考慮到了長期、固定的因素。在股權(quán)激勵中，它考慮的是原始股權(quán)；引用到工資分配中來，我們可以把崗位工資、基本工資、標準定額工資等轉(zhuǎn)化為相對固定的靜態(tài)初始比例，這比之單純按動態(tài)績效分配或者單純按照固定因素(比如崗位級別)確定獎金系數(shù)，更有折中性，能實現(xiàn)不同群體利益的兼顧與和諧，有利于人才做出較大業(yè)績，可以在一定程度上改善現(xiàn)有崗位分配方式的不足，實現(xiàn)較好的激勵和約束效果。5但是，在股份制或可持續(xù)性虛擬股份的情況下，如果當期可分配到個人的利潤不完全分配，而是部分轉(zhuǎn)作了股本，則會帶來股本結(jié)構(gòu)增長幅度不同的變化，實現(xiàn)的是績優(yōu)者的股權(quán)份額上升，而當期業(yè)績劣者下降，這一新變化的股權(quán)作為以后歷次分配的基礎(chǔ)，從而使股權(quán)激勵的影響從傳統(tǒng)的僅僅重在短期效應(yīng)實現(xiàn)了向長期效應(yīng)的轉(zhuǎn)化。6下面引入崗位股(崗位分配系數(shù))概念，假定以項目2績效分值作為可供計算的績效分，其他項目暫不考慮。設(shè)某經(jīng)理級職員已彌補其他工作量的項目2分值為60，在崗系數(shù)定為五級，可供所有職員分配的津貼總系數(shù)為10，765，已彌補其他工作量(含被彌補)的項目分凈額為10，000。各職等人員崗位初始分配系數(shù)總和(即與各人當期所定崗位級別相對應(yīng)的兩項崗位津貼系數(shù)之和)如下：部長12人合計918，經(jīng)理95人合計3956，主管及以下635人系數(shù)合計5126，則總初始崗位分配系數(shù)之和為10，000。設(shè)動態(tài)股權(quán)激勵模型的貢獻分配率r分別為如下情況：.r=0；.r=0.217%；.r=18.03%；.r=50%；