人力資源管理論文-建設(shè)一流人才隊(duì)伍，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力【摘要】本文從人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵(lì)等人力資源管理的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)闡述了如何建設(shè)一流人才隊(duì)伍、打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理；人才隊(duì)伍建設(shè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力1什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?在1990年5月至6月的HBR雜志上,Prahalad和HaMel發(fā)表的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一文第一次明確提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”(CoreCompetence)這一概念。他們認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)中特別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識(shí),它是溝通、包容以及對(duì)跨越組織邊界工作的高度承諾。此后,人們對(duì)這一概念有多方面的擴(kuò)展、理解和界定。理論界對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力從不同的角度、不同層面加以闡釋,形成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的諸多觀點(diǎn),如企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合觀,該觀點(diǎn)認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)各項(xiàng)能力的整合,從而形成的企業(yè)組織內(nèi)外良好的溝通與交流；協(xié)調(diào)觀則認(rèn)為各項(xiàng)資產(chǎn)與技能的協(xié)調(diào)配置是核心競(jìng)爭(zhēng)力最為本質(zhì)的特點(diǎn)；知識(shí)載體觀強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)特性,主張用各種知識(shí)載體,如員工、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值與規(guī)范作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的指示器；技術(shù)能力觀則以專(zhuān)利份額和顯在技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)描述企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中,本人認(rèn)為最具代表性的定義是“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)長(zhǎng)期形成的,蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的,企業(yè)獨(dú)具的,支撐企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力?！边@個(gè)定義涵蓋了這么幾層意思:(1)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種競(jìng)爭(zhēng)性的能力,具備有相對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業(yè)其它能力的統(tǒng)領(lǐng)；(3)它是企業(yè)所獨(dú)具的能力,是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法模仿的；(4)它是長(zhǎng)期起作用的能力,一般情況下不隨環(huán)境的變化而發(fā)生質(zhì)的變化；(5)它是企業(yè)長(zhǎng)期積淀而形成的能力,深深扎根于企業(yè)之中。此外,企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由企業(yè)各方面能力整合而成的多元復(fù)雜系統(tǒng),它主要包含以下幾方面內(nèi)容:(1)創(chuàng)新能力:在已有知識(shí)的基礎(chǔ)上,不斷增加知識(shí)總量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)造性活動(dòng),包括知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等。(2)應(yīng)變能力:保持對(duì)客觀環(huán)境的適應(yīng)能力,能因時(shí)而變。(3)整合能力:組織協(xié)調(diào)企業(yè)人員、材料、資金、設(shè)備、知識(shí)和信息等各種資源,進(jìn)行有效生產(chǎn)的能力。(4)轉(zhuǎn)化能力:將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨,人才、資本、技術(shù)、信息等已取代傳統(tǒng)單一的資本要素而成為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的四大要素,而其中的人才要素由于其能動(dòng)性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性、無(wú)法模仿性和持久性,毫無(wú)疑問(wèn)地成為企業(yè)發(fā)展最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)此,微軟公司前總裁比爾.蓋茨有著深刻而清醒的認(rèn)識(shí),他曾一針見(jiàn)血地指出“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走,我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。”2如何打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力既然人才與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力息息相關(guān),那么打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的惟一途徑就是不遺余力地建設(shè)好我們的人才隊(duì)伍。而在當(dāng)前,我們的國(guó)內(nèi)企業(yè)雖然普遍認(rèn)同“事業(yè)要發(fā)展,人才是關(guān)鍵”等先進(jìn)理念,也高度重視人才問(wèn)題,但往往僅停留在觀念和口號(hào)層面,實(shí)際工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠到位,存在著大量諸如“緊缺人才找不到、重要人才用不好、優(yōu)秀人才留不住”等一系列問(wèn)題。那么,我們到底該如何應(yīng)對(duì)人力資源管理面臨的這一挑戰(zhàn)、破解企業(yè)發(fā)展中的焦點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題,建設(shè)好一支具有高度事業(yè)心、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神,懂技術(shù)、會(huì)管理、能不斷創(chuàng)新的一流人才隊(duì)伍?2.1“定規(guī)章”:企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略制定行之有效的人力資源管理規(guī)劃和戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上形成和完善包括人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵(lì)等在內(nèi)的一系列計(jì)劃、目標(biāo)、方案和制度,以確保人才強(qiáng)企戰(zhàn)略和建設(shè)一流人才隊(duì)伍目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。2.2“進(jìn)對(duì)人”:企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要把引進(jìn)優(yōu)秀人才工作當(dāng)作企業(yè)的大事、要事來(lái)抓,具體而言,要做好下列工作:引進(jìn)前要做好與引進(jìn)人才相對(duì)應(yīng)的崗位的分析工作,明確崗位職責(zé)和要求,并進(jìn)一步確定擇才的途徑、范圍、重點(diǎn)、程序和具體考察、篩選方案；引進(jìn)過(guò)程中要注意把握好下列原則:品德和才干兼?zhèn)?品德為重、學(xué)歷和能力并重,能力優(yōu)先、年齡和業(yè)績(jī)兼顧,業(yè)績(jī)?yōu)橹?。這樣,才能保證根據(jù)企業(yè)的工作和崗位的實(shí)際需要引進(jìn)“能打好仗”的實(shí)用型人才,從而為企業(yè)注入新鮮血液和發(fā)展活力；引進(jìn)后要加強(qiáng)對(duì)引進(jìn)人才的考察、培訓(xùn)和指導(dǎo),使他們不但能夠明確工作職責(zé)、工作目標(biāo)和工作要求,而且能夠更快、更好地融入企業(yè)的工作團(tuán)隊(duì),盡快為企業(yè)創(chuàng)造出良好的工作業(yè)績(jī)。只有這樣,才能保質(zhì)保量地完成引進(jìn)優(yōu)秀人才的工作,使企業(yè)的人才隊(duì)伍不斷得到有效的補(bǔ)充、發(fā)展和壯大。2.3“抓培訓(xùn)”:在知識(shí)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展、知識(shí)更新不斷加快的今天,僅僅依靠以前的知識(shí)儲(chǔ)備是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,企業(yè)必須牢牢把握好培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié),為企業(yè)中的各類(lèi)人才提供合適的培訓(xùn)機(jī)會(huì),使他們能夠及時(shí)學(xué)習(xí)和掌握與工作相關(guān)的新理論、新方法、新標(biāo)準(zhǔn)、新程序等等,否則人才乃至企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力就會(huì)受到嚴(yán)重制約,甚至?xí)皇袌?chǎng)“淘汰出局”。因此,我們要正確認(rèn)識(shí)和高度重視人才培訓(xùn)工作它并不僅僅是企業(yè)支付的人力資源成本,而是“人力資本”、是企業(yè)提高各類(lèi)人才素質(zhì)的重要途徑、是促進(jìn)企業(yè)管理和技術(shù)進(jìn)步的重要保證,更是支撐企業(yè)發(fā)展的“助推器”和“加速器”。在實(shí)際操作中,企業(yè)應(yīng)根據(jù)人才各自不同的職務(wù)、崗位和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)安排不同層次、不同內(nèi)容和不同形式的培訓(xùn)。比如對(duì)于中層管理人員,其培訓(xùn)重點(diǎn)在于企業(yè)管理理論知識(shí)和技能,使他們能夠掌握新的管理理念和先進(jìn)的管理方法,從而確保部門(mén)工作的順利完成；對(duì)于各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,其培訓(xùn)重點(diǎn)在于各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的新技術(shù)、新方法的學(xué)習(xí)、研討等,使他們不斷提高專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能水平；對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售人員,其培訓(xùn)重點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)、營(yíng)銷(xiāo)案例的分析和營(yíng)銷(xiāo)技能的訓(xùn)練等,使他們不斷提高理論水平、綜合素質(zhì)和實(shí)戰(zhàn)技能。此外,企業(yè)還應(yīng)為后備人才梯隊(duì)提供有效的培訓(xùn),以全方位提升其崗位所需的能力、知識(shí)和技能,這樣既能滿(mǎn)足員工自身職業(yè)生涯發(fā)展的需要,又能很好地激勵(lì)員工更快地成長(zhǎng),同時(shí)提高其對(duì)工作的勝任力、滿(mǎn)意度和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。只有全方位、多層次地上好“培訓(xùn)課”,才能更好地滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。2.4“用好人”:在選拔人才的工作上,必須堅(jiān)持“公平、公開(kāi)、公正”的原則、堅(jiān)持從政治上、知識(shí)上、能力上、業(yè)績(jī)上進(jìn)行科學(xué)合理的考核及評(píng)價(jià),同時(shí)結(jié)合崗位的政治素質(zhì)要求、知識(shí)要求、能力要求、業(yè)績(jī)要求以及個(gè)人的感知、思維、想象、觀念、情感、意識(shí)和興趣等多種心理素質(zhì)、思維類(lèi)型和個(gè)性特征,擇優(yōu)選拔、聘用上崗。一般而言,我們應(yīng)把思想素質(zhì)好、勇于開(kāi)拓、善于決策、精于管理的優(yōu)秀人才配置到各級(jí)綜合領(lǐng)導(dǎo)崗位；把那些掌握豐富的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)、善于鉆研和技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀人才配置到各級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位；把那些溝通和公關(guān)能力強(qiáng)、服務(wù)意識(shí)好同時(shí)善于開(kāi)拓市場(chǎng)的優(yōu)秀人才配置到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)第一線等等,這樣才能真正做到合理使用人才、發(fā)揮人才效益。此外,我們不僅要使高素質(zhì)的人才在合適的崗位上充分發(fā)揮作用,而且更要力爭(zhēng)使人才之間的配置及其相互合作關(guān)系處于最佳狀態(tài),這樣才能真正達(dá)到“人盡其才、才盡其用”的理想境界。2.5“留住人”:企業(yè)應(yīng)根據(jù)單位和行業(yè)的實(shí)際情況不遺余力地做好人才管理和激勵(lì)工作,切切實(shí)實(shí)留住人才。其中,做好人才管理工作不但要求我們及時(shí)了解各類(lèi)人才的思想動(dòng)態(tài)和需求,而且要求我們及時(shí)掌握和幫助他們解決工作、生活和學(xué)習(xí)上存在的問(wèn)題,這樣才能真正把“感情留人、環(huán)境留人、事業(yè)留人和制度留人”落到實(shí)處,而不僅僅是停留在口號(hào)上。其次,在實(shí)際工作中,企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)主要分為環(huán)境激勵(lì)和價(jià)值激勵(lì)兩大類(lèi),環(huán)境激勵(lì)主要包括以下幾個(gè)方面:一是良好的企業(yè)文化氛圍。建立寬松、和諧、團(tuán)結(jié)、合作、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境和氛圍,使員工能夠快樂(lè)地、無(wú)后顧之憂(yōu)地投入工作。此外,企業(yè)還應(yīng)建立并廣泛宣傳公司發(fā)展的愿景和目標(biāo),同時(shí)把員工的基本價(jià)值觀和基本理念進(jìn)行整合,形成統(tǒng)一的強(qiáng)有力的組織文化這樣,就能很好地激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的組織歸屬感、價(jià)值認(rèn)同感,并將增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力；二是公平的學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。良好的學(xué)習(xí)環(huán)境能促進(jìn)整體優(yōu)勢(shì)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮,而良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則能使優(yōu)秀人才脫穎而出；三是為優(yōu)秀人才提供能充分發(fā)揮的平臺(tái)。企業(yè)應(yīng)為優(yōu)秀人才提供合適的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和有挑戰(zhàn)的工作機(jī)會(huì)。俗話說(shuō)的好,“有壓力才有動(dòng)力”,因此,對(duì)于優(yōu)秀人才,特別是一流的高端人才,企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一些富有挑戰(zhàn)的工作機(jī)會(huì),讓他們提前獨(dú)檔一面,以更好地激發(fā)這些人才的潛能及其他員工所不具備的優(yōu)勢(shì)；同時(shí),這樣的鍛煉機(jī)會(huì)還能起到“催化劑”的作用,即能夠使其更快地成長(zhǎng)和成熟起來(lái),而他們的成長(zhǎng)和成熟必將為公司的發(fā)展帶來(lái)豐厚的回報(bào),真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”；四是給優(yōu)秀人才更多的成就感和更廣闊的發(fā)展空間。由于企業(yè)管理職位的分布一般呈“金字塔型”,即越往上走管理職位越少,因此,為了避免優(yōu)秀人才的發(fā)展提前遭遇“天花板”,除了管理序列,企業(yè)還可以設(shè)置職業(yè)序列、技術(shù)序列等其他發(fā)展途徑,努力為這些優(yōu)秀人才創(chuàng)造能夠“各盡所能”的良好的成長(zhǎng)環(huán)境。而價(jià)值激勵(lì)主要包括下列幾個(gè)方面:一是精神激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)和工作團(tuán)隊(duì)支持、鼓勵(lì)、肯定、認(rèn)同、信任、尊重、表?yè)P(yáng)和表彰等等都能夠?qū)θ瞬牌鸬搅己玫募?lì)作用；二是目標(biāo)激勵(lì)。讓人才參與制定有一定難度的、但通過(guò)各方面努力可以完成和實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo),能夠很好地調(diào)動(dòng)其工作積極性和創(chuàng)造性；三是薪酬激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)建立合理的、有成長(zhǎng)空間和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系并制定科學(xué)的績(jī)效考核及評(píng)價(jià)制度:實(shí)踐證明,把績(jī)效與獎(jiǎng)懲、晉升掛鉤,將激勵(lì)幅度與員工平時(shí)工作目標(biāo)的難易程度、完成的優(yōu)劣水平及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小掛鉤,既能解決能者上、庸者下的問(wèn)題,還能充分盤(pán)活人才資源,從而達(dá)到對(duì)人才的有效的動(dòng)態(tài)管理。此外,除了工資、獎(jiǎng)金和福利,對(duì)核心員工及骨干員工還應(yīng)建立、健全和完善企業(yè)年金、股權(quán)(期權(quán))激勵(lì)等長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。一般而言,在起步階段的企業(yè)可采取低工資、高獎(jiǎng)金的薪酬激勵(lì)政策；進(jìn)入高速發(fā)展階段的企業(yè)可采取高工資、高獎(jiǎng)金的薪酬激勵(lì)政策；而在成熟階段的企業(yè)主要采取高福利、高長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬激勵(lì)政策。目前,有不少公司在核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)方面作了一些積極的探索和嘗試,其中值得我們予以關(guān)注和借鑒的長(zhǎng)期激勵(lì)方法有向核心員工發(fā)放“影子股份(ShadowStock)”:該方法不但在操作上實(shí)際可行,而且見(jiàn)效快、持續(xù)性好,不失為一種較為先進(jìn)的好方法。首先,“影子股份”的權(quán)利設(shè)置與其它股份是有所區(qū)別的:它雖然與其它股份一樣能夠參與利潤(rùn)分紅,但是在取得初期沒(méi)有表決權(quán),也不得帶走、轉(zhuǎn)讓、買(mǎi)賣(mài)和繼承,而且在產(chǎn)生的當(dāng)年不具有分紅權(quán)；只有當(dāng)持股員工在公司連續(xù)工作滿(mǎn)一定的年限后,“影子股份”才能轉(zhuǎn)成實(shí)股并與其股份一樣擁有同等權(quán)利,如果員工持股后不滿(mǎn)相應(yīng)工作年限而離開(kāi)公司的,則“影子股份”自動(dòng)取消。其次,在操作過(guò)程中,公司可以經(jīng)營(yíng)額增長(zhǎng)率或利潤(rùn)增長(zhǎng)率作為激勵(lì)依據(jù),當(dāng)公司年度業(yè)績(jī)超出額定增長(zhǎng)率時(shí),取超出部分的一定比例用于“影子股份”的激勵(lì)；同時(shí),公司按照績(jī)效考評(píng)與管理體系對(duì)公司員工和管理層的年度績(jī)效進(jìn)行考核,然后根據(jù)綜合得分的高低排隊(duì),確定名單后直接進(jìn)行量化分配。“影子股份”方案的特征主要有以下三點(diǎn):一是知識(shí)資本化,即以員工的貢獻(xiàn)和能力為分配依據(jù),推進(jìn)知識(shí)資本化；二是激勵(lì)長(zhǎng)期化,“適量多次”和限制性權(quán)利,很好地發(fā)揮了“影子股份”的長(zhǎng)期激勵(lì)約束作用；三是激勵(lì)全員化,對(duì)于非原始股東員工,“影子股份”意味著敞開(kāi)的股權(quán)大門(mén),只要貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)就能享有相應(yīng)的股份激勵(lì),因此它對(duì)于全體員工都將產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。綜上所述,建設(shè)一流人才隊(duì)伍既是一項(xiàng)系統(tǒng)工程和綜合工程:它涵蓋了人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、人才使用、人才管理和激勵(lì)等人力資源管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié),需要公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者以及每一位員工的共同努力才能完成；同時(shí),它又是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、富有挑戰(zhàn)性的工程:它需要企業(yè)不斷地加強(qiáng)人力資源管理,不斷有所改革、創(chuàng)新和突破,才能真正實(shí)現(xiàn)這一宏偉藍(lán)圖!衷心希望越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)能夠在“建