目前國際上流行的幾種工程項目管理模式及其管理方法目前，國際上主要流行的幾種工程項目管理模式大致如下：1) PM（Project Management）傳統(tǒng)項目管理模式，即業(yè)主方的項目管理，指項目管理咨詢公司受業(yè)主方的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資成本、項目工期進度和項目質(zhì)量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務。這是目前國際上通用的一種工程項目管理模式，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。2) CM（Fast-Track Construction Management Approach）建筑工程管理模式，又稱階段發(fā)包模式或快速軌道方式，這是近年來在國外比較流行的一種工程項目管理模式，其根本出發(fā)點是縮短項目周期。3) 設計-建造（Design-Build）與交鑰匙工程管理模式，這是一種較為簡練的項目管理模式，基于采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。4) 設計-管理（Design- Manage）工程管理模式，這是一種同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。5) BOT（Build-Operate-Transfer）建造-運營-移交項目管理模式，這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。在國際工程中，具體的工程建設項目選用何種項目管理模式，由專業(yè)的工程管理咨詢公司根據(jù)實際情況做項目評估和分析后提供項目建議書給業(yè)主投資方，由項目業(yè)主綜合衡量工程建設項目各方面的因素后決定。國際慣例的項目業(yè)主制威力在于它將風險暫時轉移給承包商以及一系列擔保機制。國際慣例的項目業(yè)主制實施有兩個根本前提：一是存在一支精通設計、招標、施工、管理、商務、法律與外語且具良好聲譽的工程咨詢管理專家隊伍；二是對工程咨詢服務的內(nèi)容、方式、深度及從業(yè)人員的職業(yè)道德有極其具體而嚴格的規(guī)范。招標投標制與工程咨詢管理制度是國際業(yè)主制中對施工承包商選擇與監(jiān)理互為條件、不可分割的兩個面與過程。就重要性而言，顯然工程咨詢管理制度更突出。 國際工程業(yè)主至少要簽訂三個合同：兩個咨詢服務合同，一個施工承包合同。前者是設計咨詢合同與工程咨詢管理合同。項目招標只是設計咨詢合同工作內(nèi)容中的一部分。 在任何情況下，工程管理咨詢服務必須有一個獨立的合同。工程管理咨詢公司必須精通工程所涉及的工程技術問題的設計、施工管理、成本控制、項目組織協(xié)調(diào)及項目所在國的相關技術規(guī)范和法律問題。作為一整套業(yè)主投資控制與風險約束的機制，國際項目業(yè)主制旨在實現(xiàn)世界銀行采購準則中的經(jīng)濟與效率這兩大基本原則。這兩大基本原則必須首先體現(xiàn)在項目招標文件的設計之中， 其次是以招標投標選擇承包商對其施工過程進行微觀監(jiān)理。因此，國際項目業(yè)主制全程運作的重中之重是選擇一個充分理解業(yè)主需要、反映與保障實現(xiàn)這種需要的工程管理咨詢顧問。 西方的咨詢業(yè)可分為兩類：設計咨詢與工程管理咨詢。按國際慣例，一個項目僅招標文件的設計就占項目投資的5%左右。當然，這里的設計文件包括圖紙、技術規(guī)范、工程量表及合同規(guī)范。這些設計只是設計合同中工作范圍的一部分，其他內(nèi)容是招標宣傳、資格預審及評標。業(yè)主首先選擇設計咨詢顧問，顧問設計的文件付諸招標。施工由獨立的中標的承包商進行。還有一類是“設計帶建造”及其派生的交鑰匙合同，除設計、施工外，工程中所需的材料、設備均由乙方提供。當然，也還有議標合同，不同形式的合同決定項目當事人處于不同的地位，這對投資控制與風險約束程度有很大的影響。工程管理咨詢顧問公司贏得設計與工程管理咨詢服務合同的機會在于展示與表述其設計和管理如何在時間、成本、技術質(zhì)量與性能等方面最大限度地體現(xiàn)與滿足業(yè)主的需要以及他有何種機制與手段保證目標的實現(xiàn)。 國際工程中的業(yè)主一般聘請、組織專門的評審委員會對陳述競爭的工程管理咨詢顧問公司打分，擇優(yōu)錄用。 在選擇施工承包商的招標中，業(yè)主一旦選中一位潛在承包商，在向其授予合同之前，須與他談判并要求他遞交占標價以上的履約保證金。同樣，業(yè)主一旦選擇了一個潛在的工程管理咨詢顧問公司，他們也須進行談判。談判除對管理咨詢費、工作內(nèi)容討價還價外，業(yè)主還要求當選的工程管理咨詢顧問公司在其設計與管理中溶進那些競爭失利同行的先進的技術、工藝或機制。目前，在許多國際商業(yè)銀行融資的項目中，業(yè)主堅持工程管理咨詢顧問公司在被正式授予咨詢合同之前必須遞交超工期與超預算的保證金。這種機制充分體現(xiàn)業(yè)主對源頭控制的意識：受到約束的不光是承包商，亦包括了管理咨詢顧問公司。這是工程管理咨詢業(yè)被推向市場的真正含意。只有工程管理咨詢顧問公司像這樣被推向市場，業(yè)主項目執(zhí)行全程的風險才會最小化。2、 國外發(fā)達國家工程建設項目管理現(xiàn)狀 國際上通常將項目投資方即業(yè)主分為私人領域（Private Sector）與公共領域（Public Sector）這兩類。前者包括非國有的公司，后者指各級政府及國際開發(fā)機構貸款項目。項目按性質(zhì)分有工業(yè)、商業(yè)與民用兩類，按投資規(guī)模又分為大型項目與中小型項目?，F(xiàn)在，我們以德、法、英、新加坡、美國五國為例，對發(fā)達國家工程咨詢行業(yè)的發(fā)展狀況、建設工程項目的管理體系及管理方法、工程咨詢機構(公司)的運作模式、經(jīng)營狀況等作一簡要介紹。（一）德、法兩國工程咨詢業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀德、法兩國工程咨詢業(yè)都有著悠久的歷史，在本國和世界多數(shù)國家的建設中起著重要作用。目前，這兩個國家的咨詢機構的規(guī)模呈兩極分布狀態(tài)，趨勢是向大型和小型公司發(fā)展。一是逐步發(fā)展成為大規(guī)模的綜合性咨詢機構，該部分機構相對較少。二是向具有某一專業(yè)技術特長的小型化咨詢機構發(fā)展。兩者各有利弊，主要是為適應不同客戶的不同要求而產(chǎn)生的。對于大型項目而言，一方面是項目功能的多樣化，另一方面是工程規(guī)模越來越大，對項目咨詢承包企業(yè)的技術能力和抗風險能力的要求越來越高。對于這類項目，業(yè)主往往對幾家咨詢公司的聯(lián)合體不太感興趣，而是更信任大型的咨詢公司。因為它們具有更多的經(jīng)驗，組織完備和規(guī)范，工作更有連貫性，并有足夠的財力應付可能發(fā)生的風險。在某一專業(yè)技術領域具有專長的小型化咨詢公司，其組織管理更加靈活，更能適應中小業(yè)主的要求，可以根據(jù)項目需要臨時組合共同參與承包。同時在保持技術領先優(yōu)勢、提高工作效率、降低人才培養(yǎng)和經(jīng)營的成本等諸方面易取得更好的效果。（二）德、法兩國的建設工程管理體系及管理方法 1）項目管理程序 兩國工程建設項目基本是由官方投資和私人及企業(yè)投資，投資者作為業(yè)主提出項目及要求。官方投資的工程建設項目通過招投標形式。選擇工程咨詢單位。私人和企業(yè)投資項目可通過招投標形式，選擇工程咨詢單位，也可自由選擇工程咨詢單位。 國家由行業(yè)選出的代表組成專業(yè)委員會，負責組織管理招標工作。中標的工程咨詢公司負責項目的設計、工程保險、工程施工單位和設備材料供應單位的選擇(通過招投標形式)、工程監(jiān)理、工程管理和制約機制完善。經(jīng)過多年發(fā)展，德、法兩國的工程咨詢業(yè)市場發(fā)育非常成熟，具有較完善的管理和制約體制。 2）綜合業(yè)務能力很強 中標的工程咨詢公司一般是承擔從項目前期的市場調(diào)查、項目策劃和規(guī)劃、可行性研究、勘察、方案設計、工程設計、采購咨詢、工程監(jiān)理、工程保險到建成后的服務等全過程。 3）技術開發(fā)投入大 德、法兩國的工程咨詢公司均非常重視技術開發(fā)和人才培養(yǎng)，每年投入的費用一般占全年預算的1O以上。因此，兩國工程咨詢公司的人才、技術、設備等都具有較大的優(yōu)勢。例如德國BGS設計顧問公司就專門設有技術開發(fā)部，其自行開發(fā)的建設工程項目信息管理系統(tǒng)非常先進，具有聯(lián)系范圍廣、信息傳遞快、管理效率高、目標明確(避免了推倭、扯皮現(xiàn)象)、法律責任落實、透明度高等功能，真正實現(xiàn)了在準確的地點、恰當?shù)臅r間，傳遞必須的(正確的)信息。通過該系統(tǒng)的開發(fā)應用，不僅提高了該公司的管理水平，同時也已成為該公司經(jīng)濟創(chuàng)收的新來源。 4）獨立性強 德、法兩國工程咨詢公司一般不隸屬于政府部門和企業(yè)單位，而是獨立或聯(lián)合選擇和承擔咨詢項目，不受任何部門的約束和影響，能客觀地科學地對用戶委托的項目進行評估或預測，提出切實可行的方案、建議或結論。5）組織結構靈活德、法兩國工程咨詢公司的組織形式并沒有完全相同的模式，機構設置隨自身的發(fā)展和社會需求而變化，靈活多樣。有的按專業(yè)體系劃分，有的按任務或項目來組成，或兼而有之，彈性較大。但公司基本上都是合伙人制。6）人員結構合理咨詢公司人員一般要求高、中級研究人員占較大比重。同時各咨詢公司都為咨詢?nèi)藛T提供穩(wěn)定和較好的工作環(huán)境。7）與政府保持較好的溝通渠道德、法兩國的工程咨詢公司大多在一定程度上建立和保持了與政府的聯(lián)系和良好關系，起到了為政府項目決策的參謀作用，同時也為本公司在市場競爭中覓得先機。（三）英國工程咨詢業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的問題及其對策 英國建筑業(yè)創(chuàng)造的業(yè)績曾經(jīng)令世界同行敬佩，在英國有近16萬家各類承包商，從業(yè)人數(shù)140萬，每年的產(chǎn)值占英國GDP的10%。近些年來英國的建筑業(yè)相對其他工業(yè)部門發(fā)展緩慢，體制落后，效率降低。目前私人業(yè)主和政府業(yè)主對建筑業(yè)的不滿情緒日益增長。他們廣泛認為工程項目在工期、控制預算和質(zhì)量標準方面難以預測。從事房地產(chǎn)開發(fā)的超過1/3的業(yè)主對承包商在報價、工期、處理缺陷、按要求質(zhì)量交付最終產(chǎn)品方面的表現(xiàn)不滿意；對咨詢公司在協(xié)調(diào)施工隊伍、設計創(chuàng)新、提供快速可靠的服務及價款和價值相符方面的表現(xiàn)不滿意。1）英國建筑業(yè)目前存在的問題 工程承包商以及建筑業(yè)人士也認識到要解決其面臨的問題必須進行現(xiàn)代化改造，他們認為當前建筑業(yè)存在的主要問題是：a、建筑業(yè)具有較低并且不可靠的收益率，利潤水平非常低。建筑業(yè)過低的利潤使其無法持續(xù)健康的發(fā)展，他們希望承包商的收益率能夠提高。 b、在研究發(fā)展和資金方面投入太少。據(jù)調(diào)查企業(yè)內(nèi)部的研究發(fā)展資金自1981年以來已下降了38%，資金投入是其20年前投入額的1/3。投資減少損害了建筑業(yè)在工藝和技術方面進行創(chuàng)新的能力。 c、在培訓方面也存在一些危機。勞動力中培訓人員的比例自1970年以來下降了約一半。建筑業(yè)中缺乏熟練的年輕技術工人，還缺少職業(yè)培訓機構，培養(yǎng)工長和經(jīng)理級的管理人員。 d、大多數(shù)業(yè)主依然把價格等同于成本，選擇建筑師和承包商時幾乎全部以投標價格為基礎。這種傾向被廣泛認為是建筑業(yè)進行改革創(chuàng)新的最大障礙。2）英國政府面對建筑業(yè)目前存在的問題所采取的對策 因為建筑業(yè)存在的上述問題，英國政府的有關部門成立了一個研究小組，希望研究小組通過分析當前建筑業(yè)的狀況，參考其他行業(yè)的一些作法和成功的經(jīng)驗，提出建筑業(yè)各個方面的創(chuàng)新建議，明確可以被建筑業(yè)所接受的質(zhì)量、效率目標及效能評價方法。針對這些問題，研究小組總結了制造業(yè)和服務業(yè)創(chuàng)新的經(jīng)驗，提出下面一些改革創(chuàng)新的對策。他們相信在建筑行業(yè)中一定能夠取得和其他行業(yè)一樣的效果。 實施“精細生產(chǎn)”原則的公司正取得的巨大成功給研究小組留下深刻的印象，使人們相信這種觀念對建筑業(yè)也同樣十分有效?，F(xiàn)在一些美國建筑公司已經(jīng)成功地把這種思想應用于建筑業(yè)。因此英國的建筑業(yè)也應當把精細生產(chǎn)當作持續(xù)提高效率的一種手段來使用。 重點在用戶，在最優(yōu)秀的承包商里都是認為用戶第一。這些公司能夠全面地滿足用戶的最終需求。然而增加用戶不需要價值的行為應該屬于浪費。根據(jù)研究小組的經(jīng)驗，建筑業(yè)的習慣做法是更多的考慮承包鏈中的下一個業(yè)主，而不是最終用戶。公司很少系統(tǒng)研究最終用戶的實際要求，不知道怎樣了解最終用戶的期望。和汽車工業(yè)相比較，建筑業(yè)缺乏一種客觀的評價用戶滿意程度的方法。 集成化的施工體系結構，要在整個建筑業(yè)擴展現(xiàn)在正在取得的效率的提高，那么我們必須從定義集成化工程項目過程開始。所謂集成化工程項目過程就是充分利用整個建筑團隊，發(fā)揮所有參與者的技能，承擔向客戶交付價值的一個過程，是一個詳細、明確而且透明的過程，因而也是容易被參與者及客戶了解的過程。研究小組認為建筑業(yè)實施項目的典型方法是把項目劃分成一系列獨立的業(yè)務實體，分別由設計部門、承包商和材料商承擔，但是這些人對產(chǎn)品的長期價值沒有直接的利害關系，也不對其承擔任何義務。改變這種體制是建筑業(yè)提高效率和質(zhì)量的基礎。 確立正確的質(zhì)量觀念，質(zhì)量首先是但不僅僅是零缺陷，按期在預算內(nèi)交付工程，為業(yè)主利益進行的創(chuàng)新，在設計、材料和現(xiàn)場施工各環(huán)節(jié)杜絕浪費等都是質(zhì)量的反應。質(zhì)量還意味著售后服務和降低使用成本。質(zhì)量就是超出用戶期望值的全部內(nèi)容并提供實實在在的服務。承包商認為，當業(yè)主以價款的最低成本和非完全價值為基礎選擇設計公司和承包商時交付合格質(zhì)量是很困難的。研究小組同意這種觀點，必須理解業(yè)主對質(zhì)量的含義。 要對員工承擔義務和加強培訓，這不僅意味著良好的工地條件、合理的工資和關心工人的健康和安全，還應承諾訓練、選拔負責任的有高度能力的經(jīng)理人員和工長，尊重所有參與工程的人員，建立基于相互獨立與信任的互相協(xié)作的環(huán)境?，F(xiàn)在英國的很多企業(yè)依然沒有認識到員工是企業(yè)最寶貴的財產(chǎn)并珍惜他們，很多才能被浪費。只有建筑業(yè)對其勞動力不僅進行所需技能方面的教育，而且進行團隊工作文化方面的教育，素質(zhì)和質(zhì)量才能提高，成本才能降低。 3）英國政府對建筑業(yè)的改革創(chuàng)新目標 建筑業(yè)必須確定一種評價改革效果的方法。建筑業(yè)可以效仿汽車制造業(yè)的方式，為在全行業(yè)內(nèi)建立效能評價系統(tǒng)提供可能，這種評價系統(tǒng)使業(yè)主能夠分辨承包商的優(yōu)劣，為選擇和獎勵優(yōu)秀者提供了比較的基礎。 除任務和目標外，研究小組還希望看到，建筑業(yè)應制定自身客觀的為業(yè)主承認的效能評價結構；承包商應提供效能比較資料并與業(yè)主和其他公司共享。根據(jù)其他行業(yè)的經(jīng)驗，這樣做并不損害企業(yè)的商業(yè)秘密；建立獨立評價公司狀況的“記分卡“系統(tǒng)，評價公司任務和目標改進的進度。優(yōu)秀公司的名字應予以公開，每一個公司應該知道其在競爭中所處的位置。研究小組編制了下面目標，規(guī)定了英國建筑業(yè)效能改進的最小范圍。由于建筑業(yè)還沒有可接受的效能評價指標，所以列出的內(nèi)容只是初步的。 A、行動 研究小組建議：業(yè)主承諾履行其責任，協(xié)助承包商提高建筑施工效率及質(zhì)量；承包商承諾與業(yè)主配合，使這項改革取得明顯成效；政府承諾創(chuàng)造并維持能使建筑業(yè)效益不斷提高所需要的環(huán)境，并鼓勵公共部門率先實施這項計劃。 研究小組的真正目的是尋求建筑業(yè)在風格、文化及過程上進行徹底的改革，而不僅僅是一系列的機械活動。他們希望業(yè)主、建筑業(yè)及政府制定出促成改革的具體計劃。只要改革精神真正深入這一保守的行業(yè)，研究小組相信他們的目的一定會實現(xiàn)。他們希望在五年內(nèi)，建筑業(yè)會和那些把用戶導向作為準則的制造業(yè)和服務業(yè)一樣向建筑業(yè)的用戶交付最佳產(chǎn)品，并能夠獲得最佳的效益和質(zhì)量。 B、示范項目 已經(jīng)有業(yè)主同意帶頭，通過自己的項目實現(xiàn)研究小組的設想。然而，研究小組并不希望這個行動成為一種孤立的行為，希望其他私人及公共部門的業(yè)主與承包商、設計者以及材料商共同合作參與這項創(chuàng)新事業(yè)。實現(xiàn)目標至少應該有5億英鎊的項目作為示范項目。把示范項目和住房建設論壇作為推動建筑業(yè)改革創(chuàng)新的基礎，最終目標是在業(yè)主和建筑公司當中推廣他們的經(jīng)驗、解放思想并推動提高質(zhì)量與效益的運動。 C、創(chuàng)新運動 這場創(chuàng)新運動實際上是根據(jù)研究小組提出的建議，利用一些實際項目進行實驗，以達到提高工程項目效率的目的。希望這場運動不斷擴大并成為一個網(wǎng)絡。通過這個網(wǎng)絡，參與者能在建筑技術開發(fā)方面相互合作，交流提高效益及質(zhì)量的做法。這場運動應達到下面的目的：推廣示范項目的經(jīng)驗，促進建筑業(yè)改革和創(chuàng)新；承包商能夠在其自己的組織內(nèi)并通過其供應鏈建立起一種相互信任與尊重的企業(yè)文化，珍視并鼓勵項目的所有參與者做出自己的貢獻；充分培訓員工，提供良好的工作條件和設施，使員工們能夠發(fā)揮他們的聰明才智。D、研發(fā)中心 建筑業(yè)現(xiàn)在迫切需要建立一個研發(fā)中心，通過這個中心總結和推廣行業(yè)及其業(yè)主可以接受的一些先進做法、創(chuàng)新以及提高公司業(yè)績和項目效益的技術，特別是示范項目的經(jīng)驗。研發(fā)中心應當客觀、無偏見、高效地進行工作。研究小組建議應該建立一個全國性的建筑業(yè)研發(fā)中心。 E、公共領域業(yè)主 公共領域是建筑業(yè)的最大投資方。政府應引導公共領域機構帶頭做出示范。研究小組建議從徹底改革公共領域購買建筑的方法開始做起。他們認為在滿足投資需求的基礎上這是能夠實現(xiàn)的。政府各部門及各機構應該有積極性打破舊的設計招標的傳統(tǒng)過程發(fā)揮自己的創(chuàng)造才智。 F、品牌產(chǎn)品 建筑業(yè)必須抓住業(yè)主提供的改革機會，承擔起改革的重任。建筑業(yè)必須開發(fā)超出業(yè)主預期的產(chǎn)品和品牌，在可靠性和完善性方面得到業(yè)主的信任。 G、評價體系 建筑業(yè)還必須引進獨立而且客觀的業(yè)績評價體系，保證業(yè)主能夠利用這些評價體系了解建筑產(chǎn)品，做出自己的選擇。做到這些是具有挑戰(zhàn)性的，需要花費很長時間?，F(xiàn)在還沒有可以能躲避競爭性招標、沖突、低利潤以及充滿不滿情緒的業(yè)主的這種惡性循環(huán)的實際可行的方法。 H、再思考 建筑業(yè)能學習制造業(yè)和服務業(yè)的成功經(jīng)驗嗎？研究小組認為完全可能。建筑業(yè)代表們參觀尼桑（英國）公司先進管理方法后也得出了相同的看法。他們認為，建筑業(yè)有兩種選擇：一種選擇是，認為建筑行業(yè)獨特，沒有什么可向其他行業(yè)吸取的經(jīng)驗教訓；另一種選擇是，通過對建筑業(yè)重新思考，通過向其它行業(yè)學習盡可能多的成功經(jīng)驗，尋求在建筑業(yè)創(chuàng)新。一些先進的建筑公司已經(jīng)利用這些方法取得了一些效果。例如，有的建筑公司公司采用這些方法縮短規(guī)劃設計時間80%，項目工期和成本降低30%。作為墻板和屋面的一些分包商也采用這種方法在18個月內(nèi)增加勞動生產(chǎn)率和營業(yè)額20%。南非的一家公司采用全面質(zhì)量管理技術，一年內(nèi)每個雇員的產(chǎn)值增加了18%，主要項目的施工工期節(jié)省12%。 I、重復過程 很多人認為建筑業(yè)不同于制造業(yè)，因為建筑業(yè)的每件產(chǎn)品都是獨一無二的。研究小組不同意這種看法。他們理由是，許多建筑物，如房屋，本質(zhì)上是可以不斷改進的重復產(chǎn)品，而且更重要的是從建筑過程本身看，每項工程實質(zhì)上都是重復產(chǎn)品。有研究表明，建筑物投入的高達80確實是重復性的，大量的修理和維護工作也使用的是重復過程。 有研究以表明，在建筑過程中效率低下情況十分嚴重，存在著很多浪費現(xiàn)象，建筑工地上使用的人力有多達40被浪費。這種現(xiàn)象完全可以大大減少，并且能夠做到既提高質(zhì)量又提高效益。這與觀察到的制造業(yè)的情況完全一致。 J、團隊精神 如果要在整個建筑業(yè)提高效率，就必須充分利用整個建筑團隊的能力，發(fā)揮所有參與者的技能。發(fā)揮團隊精神的理由是，工程項目交付的效率目前在很大程度上受各個獨立過程的限制，項目正是通過這些獨立的過程計劃、設計建造的。這個過程反映出建筑業(yè)的松散結構，它支撐著一種契約性的而且相互矛盾的體系。常規(guī)建設施工過程一般是有順序的，因為它反映了設計者、施工者及材料商的投入。通過技術要求及合同精確地定義過程中下一個公司將做的工作，這種施工過程可以使建設者承擔的風險降低到最小程度。然而不幸的是，這個過程常常不能保護業(yè)主，而且阻礙在工程項目的設計和計劃中有效地利用材料商及施工者的技能及知識。另外，人們認為，業(yè)主的利益來自選擇新的設計隊伍、新的承包商及新的材料商，這些隊伍必須做到具有競爭力。研究小組并不認同這種觀點。根據(jù)分析，反復選擇新的隊伍，會妨礙學習、妨礙創(chuàng)新、也妨礙技術熟練且有經(jīng)驗的隊伍的發(fā)展。更重要的是這己經(jīng)妨礙了建筑業(yè)開發(fā)其產(chǎn)品，妨礙了創(chuàng)立行業(yè)品牌的工作。K、重新認識最終產(chǎn)品 研究小組認為，在解決這些問題時建筑業(yè)可向其它經(jīng)濟領域學習，把建設過程集中于最終產(chǎn)品滿足最終使用者或用戶的需要上面。大多數(shù)業(yè)主只感興趣于竣工產(chǎn)品的成本、交付工期、質(zhì)量及功能。研究小組把整個項目實施過程分成四個互補性的、相互關聯(lián)的過程：產(chǎn)品開發(fā)、工程項目實施、供應鏈的準備和組件的生產(chǎn)。他們認為，這不僅是建筑業(yè)所追求的，而且是完全可能的。L、精細生產(chǎn) 研究小組研究了“精細生產(chǎn)”的新興企業(yè)哲學，這種企業(yè)哲學首先是在汽車行業(yè)發(fā)展起來的，現(xiàn)在已經(jīng)被最佳的制造廠商所采用，并且擴展到零售業(yè)和其它行業(yè)。精細生產(chǎn)綜合體現(xiàn)出消除浪費、提供效率及質(zhì)量、不斷采用新技術的思想。 “精細生產(chǎn)”原則的公司正取得的巨大成功給研究小組留下深刻的印象，使人們相信這種觀念對建筑業(yè)也同樣十分有效。現(xiàn)在一些美國建筑公司已經(jīng)成功地把這種思想應用于建筑業(yè)。因此英國的建筑業(yè)也應當把精細生產(chǎn)當作持續(xù)提高效率的一種手段來使用。（四）新加坡工程建設項目管理現(xiàn)狀新加坡建筑市場總容量（合同額）大約為每年200億新元（約125億美元）左右。新加坡的投資來源主要是兩部分：一部分是政府投資（主要是基礎設施、公共住宅、公共建筑），另一部分是私人投資（私營工商企業(yè)和房地產(chǎn)商投資）。其中政府投資的工程項目大約占60，私人投資占40。 新加坡對建筑業(yè)的管理機構主要是新加坡國家發(fā)展部屬下的建筑業(yè)發(fā)展局（CIDB）。它對整個新加坡建筑業(yè)行使行業(yè)管理的職能，主要負責：承包商的資質(zhì)評定，質(zhì)量評分、行業(yè)統(tǒng)計；制定行業(yè)內(nèi)部的管理條例、規(guī)范建筑業(yè)市場、平衡建筑業(yè)與國家經(jīng)濟發(fā)展的比重；幫助建筑企業(yè)培訓各層次管理人才，為承包商提供各種資訊，包括技術開發(fā)、新材料、新設備的推廣和應用，以及搜集提供工程項目招標信息；擴大新加坡建筑行業(yè)向國際的交流和合作，包括引進國際先進的管理和技術及海外人力資源等方面。這種純行業(yè)性的管理行為起到了政府對建筑行業(yè)“指導、協(xié)調(diào)、服務、配套”的作用，它并不涉及各施工企業(yè)的內(nèi)部管理，也不直接參與承包商的工程招投標及其它經(jīng)營活動，實質(zhì)上是一種行業(yè)性的間接管理。在這樣的一個大環(huán)境里，各承包商的經(jīng)營不約束。CIDB只是代表政府健全和完善市場機制、保證市場秩序、提供服務和配套，從而培育和發(fā)展一個健康、統(tǒng)一、完善的市場。 在新加坡有注冊資質(zhì)等級的建筑施工企業(yè)超過4000家，建筑業(yè)從業(yè)人數(shù)20萬人。這些施工企業(yè)大部分都是私人企業(yè)，并形成大企業(yè)少，中小型企業(yè)多的金字塔型結構。小公司少則幾個人，大公司多的也只是100人左右，它們按資產(chǎn)規(guī)模、技術資質(zhì)和企業(yè)信譽分成G1G8幾個等級，并按不同等級對號入座承包不同規(guī)模、不同類型的項目。其中G8是最高等級的公司，它們多以資金、技術、管理密集型企業(yè)，以項目總承包為主。中小型企業(yè)及各類專業(yè)分包，如：打樁公司、預應力張拉、砼補強、腳手公司、門窗安裝公司等等門類齊全，它們專做分包和提供勞務，而且招之既來，來之既開。因此，在新加坡建筑業(yè)市場已逐漸形成以大的總承包公司為龍頭，中小型企業(yè)及各類專業(yè)分包門類齊全，材料市場、設備租賃市場及勞動力市場全面配套，這樣一個相對完善的市場格局。 過去幾年建筑業(yè)的快速增長造成了工程技術人員和建筑工人的短缺。為解決人力資源缺乏的問題，新加坡的設計和施工企業(yè)大都雇傭外國專業(yè)人才和外國勞工。來自印度、孟加拉和泰國的占多數(shù)，近年來中國、緬甸的技術工人和一般勞務人員也逐漸增加。有關外勞的雇傭要遵照1995年的外國勞工雇傭和移民法令。對于建筑行業(yè)，雇傭外勞的額度限制為1：5，即用1個新加坡公民雇員的額度可以申請雇傭5個外國工人。雇主每個月要支付外國勞工稅，每個技術工人每月100新元，每個非技術工人每月470新元。如果是技術工人，必須通過建筑業(yè)發(fā)展局關于技術工作資格的專門考試。 在工程建設體制方面，新加坡的一般做法是：業(yè)主將工程項目委托給工程咨詢公司（通常是做設計的公司）來進行項目可行性研究、建筑設計、結構設計、施工招標、施工監(jiān)理、竣工驗收。因為業(yè)主通常對工程建設都是外行，一般不干預工程建設，業(yè)主只需向工程咨詢公司提出要達到什么樣的使用要求，工程建設的各個環(huán)節(jié)均由工程咨詢公司全權負責。 這種工程咨詢公司通常以建筑師為主，主要做建筑設計。建筑師做好建筑設計后，再聘請或分別包給結構工程師、機電工程師、估價師，進行結構設計、機電系統(tǒng)統(tǒng)計、工程量及造價估算，以及施工招標、施工監(jiān)理、質(zhì)量工期控制、造價控制、竣工驗收等，形成一個以建筑師為首的工程項目咨詢班子，來組織工程建設。建筑師對工程項目（也就是對業(yè)主）總負責，結構工程師、機電工程師、估價師分別向建筑師負責，如同總承包與分包一樣。新加坡政府為了加快住宅建設的步伐，滿足人民不斷增長的需要，專門成立了建設發(fā)展局（HDB），統(tǒng)管全國公共住宅（新加坡叫“政府組屋” ）。 政府組屋的建設體制與一般做法有所不同，設計、招標、監(jiān)理均由HDB自己負責。施工則是采取公開招標方式，發(fā)包給建筑承包商。承包組屋的利潤水平比較低，而且HDB有一套嚴格的管理體系和管理力量，承包商要經(jīng)過一段時間適應以后，才有可能賺錢。 不過，近幾年也采取了設計、施工一體化的做法，即把設計和施工交給建筑設計企業(yè)或建筑施工企業(yè)總承包。采取這種做法的住宅工程約占10。 新加坡的基礎設施、如機場、公路、地鐵、碼頭、工業(yè)區(qū)、污水（垃圾）處理廠以及公共建筑如政府辦公樓、影劇院、體制場館、軍營等，都是由政府投資的，并由政府有關部門下屬的工程建設機構來組織建設，如機場、政府辦公樓、影劇院、體育場館等由國家發(fā)展部下屬的公共工程局（PWD）組織建設；公路、地鐵一由交通部下屬的陸路交通管理局（LTA）組織建設；港口、碼頭一由交通部下屬的海港局（PSA）組織建設；污水（垃圾）處理廠一由環(huán)境部下屬的環(huán)境工程署組織建設；工業(yè)區(qū)開發(fā)一由裕廊鎮(zhèn)管理局（JTC）組織建設；軍事設施一由國防部下屬的國防技術組組織建設。 上述政府工程建設機構一般都擁有較為配套、素質(zhì)較高的設計和監(jiān)理力量，但都沒有施工力量，施工全部是實行公開招標，擾優(yōu)選定施工單位。在組織技術難度大、要求較高的工程項目建設時，他們自己的設計、監(jiān)理力量難以勝任時，就會招標邀請國內(nèi)外的工程咨詢公司來進行設計或監(jiān)理。（五）美國建筑市場管理現(xiàn)狀 美國總體上對于境外承包商在國內(nèi)承包工程沒有任何限制。由于美國各個州有獨立的立法和管轄權，通常的情況下，外國公司進入美國，較方便的形式是在一個州注冊一家或多家子公司，這家公司的一切待遇就等于當?shù)毓尽５诰唧w操作中仍有許多的制約：1）雖然美國對于以總公司的名義做生意不做限制，并且很多州都將不在本州注冊的公司和美國其他州的公司作為同一情況對待，即視同外州公司。但由于美國公民的法律意識比較強，美國公司、業(yè)主乃至個人，因為考慮到法律制約問題，都希望與美國的注冊公司打交道，他們希望出了問題能夠用美國的法律來解決，不希望與一個美國法律不易控制的公司打交道。這一情況影響了在美國的國外建筑公司以其身份直接經(jīng)營。2）美國無論是聯(lián)邦政府還是次級政府，對以納稅人的錢（稅收）投資興建的政府公共性工程一般對非納稅人即外國公司做總承包有限制，但由于施工力量有限，對于大型工程也實行國際招標。3）由于美國一切依法辦事，一般外國公司在美國進入承包領域必須聘請律師、會計師、顧問公司等，管理費較高。此外，由于移民法、勞工法、工會行為，使得外國建筑公司很難帶入建筑工人、專業(yè)技術人員。這一條件，限制了外國建筑公司在美承包工程。4）由于美國沒有對建筑公司實行分級資質(zhì)管理，一般是依靠保險公司對不同檔次的建筑公司所提供的保險金額不同進行市場調(diào)節(jié)。而保險公司出具的保額是根據(jù)該公司在當?shù)氐墓こ探?jīng)歷確定的，這就使外國公司難以取得保險，導致在美經(jīng)營困難。 美國的建筑工程社會保障體系包括工程保證擔保（Bond of Works)和工程保險制度（Engineering Insurance）。在美國，工程項目風險轉移主要通過兩個途徑：一是工程保證擔保；二是工程保險。無論承包商、分包商，還是咨詢設計商，如果沒有購買相應的工程保險，或者沒有取得相應的保證擔保，就無法取得工程合同。建筑工程社會保險不僅成為強制推行的法律制度，同時也是建設主體各方普遍遵循的慣例準則。 美國的工程保險主要涉及以下種類：承包商險，涉及建筑工程方面一切保險；安裝工程險；工人賠償險；即工傷險和意外的傷害險；以及承包商設備險、機動車輛險、一般責任險、職業(yè)責任險、產(chǎn)品責任險、環(huán)境污染責任險和綜合險等等。 無論是工程保證擔保，還是工程保險，保證機構或保險公司都必須對承包商的綜合能力進行分析評估；通過實行工程保證擔保和工程保險制度，使建設主體有關各方在自身利益的驅動下，守約則受益，失信則遭損，強化了自律意識，促進了規(guī)范運作，確保了工程質(zhì)量。三、我國工程建設項目管理如何與國際接軌借鑒國外的先進管理模式 工程建設項目管理的國際慣例對業(yè)主及投資者是一整套投資控制與風險約束的機制，對工程設計咨詢公司、工程管理咨詢公司及施工企業(yè)又是競爭的“游戲規(guī)則”。 隨著我國的經(jīng)濟由計劃機制向市場機制的轉軌和中國加入WTO后5年內(nèi)對外開放國內(nèi)建筑市場的承諾，大中型建設項目的管理也勢必隨國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。隨著在中國的“三資”企業(yè)項目、中國利用國際金融組織貸款的項目，中國在國外投資的項目、中國建筑業(yè)輸出項目的不斷增加，投資主體的多元化和大型建設項目的專業(yè)化復雜化，以及國外工程咨詢公司和工程總承包公司的大量涌入，從產(chǎn)業(yè)生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入地了解國際慣例的項目管理機制與運作，