人力資源管理論文-有效實施績效管理的對策建議摘要：對人力資源的績效實施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應(yīng)起的作用。針對績效管理存在的問題，1一家著名的跨國管理顧問公司曾對中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀進行了調(diào)查，調(diào)查共收到301份問卷，約150家來自不同行業(yè)的三類人員參加了這次調(diào)查：高層主管、人力資源、一般員工，大部份接受調(diào)查的人員認為其公司的績效管理系統(tǒng)只屬一般或不滿意；接受調(diào)查的員工認為公司現(xiàn)有的績效管理體系模糊零散不成系統(tǒng)（48），而且執(zhí)行力度有限（59）；大部份高層管理、人力資源管理及一般員工均認為績效評估結(jié)果是用來發(fā)放獎金、調(diào)整薪資和職位的準則，管理者困惑的問題主要是需要投入的人員和時間太多，部門間配合不夠，沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效體22.1目前很多公司對績效管理主要是在點上和線上抓，沒有系統(tǒng)思考，沒有在面上抓?？冃Э己耸菫榱斯芾矶己?，為了拿績效工資而考核。公司為各個部門制定的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標，沒有對企業(yè)的目標產(chǎn)生支撐的作用。2.2考核指標不完善，指標過于繁瑣，不能體現(xiàn)各個崗位的關(guān)鍵績效指標。很多公司為了加強管理，也制定了一些相關(guān)的部門職責(zé)、管理考核辦法等。但是，我們可以看到，考核內(nèi)容可以量化的部分較少，界定較為籠統(tǒng)，導(dǎo)致打分憑感覺，導(dǎo)致考核流于形式考核指標很繁瑣，過于凌亂，不成體系，沒能體現(xiàn)出2.3考核結(jié)果與薪酬兩者關(guān)系極為密切，薪酬以績效考核為依據(jù)。但很多企業(yè)把考核結(jié)果與員工的薪酬聯(lián)系作為績效考核唯一目的，為了拿工資而考核，這樣導(dǎo)致公司目前的管理是為了“薪酬”而不是“績效”來進行考核和管理，沒有使績效考核的目的達到用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的，這樣的管理目的也導(dǎo)致員工對考核工作的不理解，因此存在較多抵觸情緒，讓他們覺得搞績效考核就是要扣他們的錢，這樣使公司的績效管理誤入歧途。其實把薪酬與績效結(jié)合應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，33.1開員工的績效目標來源于公司、部門目標的層層分解和職位應(yīng)負的責(zé)任。績效目標的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程。部門負責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標時，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負的責(zé)任，將部門目標層層分解到具體的責(zé)任人。而員工則要根據(jù)分解到的目標制定出具體的工作計劃，并與經(jīng)理進行協(xié)商。員工最終的績效目標應(yīng)當以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計劃為依據(jù)。由此可以看出，員工的績效目標大多數(shù)直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業(yè)的經(jīng)營計劃，保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力。只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能真正得以落實。目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏3.2設(shè)置科學(xué)合理的評價指標,建立一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、工作分析為基礎(chǔ)、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵績效指標體系,可以用關(guān)鍵績效指標將戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)部門乃至各個崗位,最終形成員工的績效指標。指標要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化進行調(diào)整,可以依照SMART原則進行設(shè)立。對指標賦予權(quán)重時,可以采用層層分析法和專家評價法進行綜合分析。在具體的指標設(shè)置上應(yīng)對不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考核指標。對于高層管理者,他們的工作內(nèi)容更多是決策和管理,需要的是靈活性和藝術(shù)性。因此,他們應(yīng)更多地采用結(jié)果方面的指標；而對于基層員工,他們對結(jié)果的影響主要通過其完成任務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定,因此對他們要更多地采取行為確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可?？荚u項目不應(yīng)過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標值時注意不應(yīng)過高或過低，讓員工必須通過努力能達到作為一個合適的度。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現(xiàn)員工的3.3營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立健全績效反饋機制當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務(wù)分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏充分理解,往往不能根據(jù)實際情境權(quán)變，而現(xiàn)實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的,其結(jié)果也往往會差之毫厘，謬以千里。因此，溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提,管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上,對公司的年度經(jīng)營目標進行分解,結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點,績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴，建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的3.4激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵機制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現(xiàn)全面和可持企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任和機會，在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要。戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵，戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵方案