人力資源管理論文-物流企業(yè)薪酬體系再設(shè)計(jì)研究摘要：結(jié)合A物流企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀，分析企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題，并以現(xiàn)代薪酬管理理論結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，提出該企業(yè)薪酬體系再設(shè)計(jì)的改革對(duì)策。關(guān)鍵詞：薪酬體系；再設(shè)計(jì)；KPI體系1A物流企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀分析1.1薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)性企業(yè)目前的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基礎(chǔ)工資和以年終績(jī)效獎(jiǎng)金為內(nèi)容的浮動(dòng)工資收入。企業(yè)現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)和組成比例較為單一，不管是企業(yè)的一般操作人員，還是管理人員、甚至企業(yè)高層管理者，均為同一種薪酬結(jié)構(gòu)，激勵(lì)的針對(duì)性不明顯。1.2崗位工資歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模糊該企業(yè)現(xiàn)有一套崗位工資歸級(jí)體系，但該體系缺乏科學(xué)的依據(jù)，且與現(xiàn)有崗位職責(zé)不相符合，隨著部門(mén)的擴(kuò)展，崗位所要求的工作職責(zé)變換以及新增崗位的出現(xiàn)，原有崗位歸級(jí)體系需要在科學(xué)的基礎(chǔ)上重新進(jìn)行歸級(jí)。1.3績(jī)效管理體系不完善企業(yè)目前的績(jī)效考核體系中，只明確了財(cái)務(wù)管理、報(bào)關(guān)效率、客戶滿意度等幾類指標(biāo)，考核體系不完善，部分績(jī)效考核指標(biāo)不夠明確，起不到真正的激勵(lì)效果。2對(duì)A企業(yè)薪酬體系再設(shè)計(jì)的研究2.1針對(duì)企業(yè)不同類別崗位，設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)層薪酬激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者代理企業(yè)出資人負(fù)責(zé)主持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，對(duì)組織的整體經(jīng)營(yíng)狀況、主要部門(mén)的日程運(yùn)作以及其它一些重要職責(zé)擔(dān)負(fù)責(zé)任。而采用企業(yè)簡(jiǎn)單的“工資+獎(jiǎng)金”激勵(lì)模式不能真正體現(xiàn)其工作價(jià)值，也不能體現(xiàn)其長(zhǎng)期激勵(lì)效果。為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的工作特征，筆者建議對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層實(shí)施以長(zhǎng)期激勵(lì)為主、基礎(chǔ)工資（保障工資+崗位工資）為輔的分配制度。其中，高層管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)以獎(jiǎng)勵(lì)性年金為主，中層管理人員（報(bào)關(guān)部除外）的長(zhǎng)期激勵(lì)以延期支付的績(jī)效工資為主。高層管理人員年金的實(shí)施可以拉升企業(yè)高層人員與一般員工的收入水平，體現(xiàn)其工作價(jià)值，而延遲發(fā)放的績(jī)效工資部分又能抑制經(jīng)營(yíng)者短期行為，起到長(zhǎng)期激勵(lì)效果。（2）報(bào)關(guān)部所有員工。按照“底薪加獎(jiǎng)金制”的原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)報(bào)關(guān)部所有員工實(shí)行以績(jī)效工資為主、基礎(chǔ)工資（保障工資+崗位工資）為輔的薪酬結(jié)構(gòu)，績(jī)效工資根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入業(yè)績(jī)確定?？?jī)效工資為主的在設(shè)計(jì)就是為了達(dá)到對(duì)報(bào)關(guān)人員的重點(diǎn)激勵(lì)。（3）專業(yè)類和操作類員工。按照“崗位工資制”的原理設(shè)計(jì)，對(duì)專業(yè)類和操作類員工實(shí)行以基礎(chǔ)工資（保障工資+崗位工資）為主的薪酬結(jié)構(gòu)，整體薪酬較為穩(wěn)定。由于操作類員工可替代性強(qiáng)，因此其薪酬分配原則可以參照同地區(qū)社會(huì)同工種的社會(huì)價(jià)值而制定，結(jié)構(gòu)上可基本沿用保障工資收入加浮動(dòng)獎(jiǎng)金收入形式，但同樣可以降低獎(jiǎng)金比例，同時(shí)參照社會(huì)市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行薪酬水平定位，需要注意的是其某些崗位的薪酬價(jià)值不一定符合企業(yè)內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)結(jié)果比例關(guān)系。2.2進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)，建立薪酬依據(jù)根據(jù)美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）公平理論，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量是否公平。而企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位價(jià)值之間公平性直接體現(xiàn)在企業(yè)各崗位價(jià)值序列的合理性和科學(xué)性上，這就需要用科學(xué)的方法進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，得出企業(yè)各崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。工作分析即指對(duì)某一特定的工作的目標(biāo)、性質(zhì)等做出明確規(guī)定，并確定完成這項(xiàng)工作的具體實(shí)施行為的過(guò)程。將企業(yè)所有崗位進(jìn)行工作分析從而對(duì)各個(gè)崗位在企業(yè)中價(jià)值進(jìn)行比較衡量的過(guò)程就稱為崗位評(píng)價(jià)。A物流企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系再設(shè)計(jì)之前需要通過(guò)筆者參與的咨詢專家組的調(diào)研，對(duì)原有崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和崗位規(guī)范進(jìn)行重新制定，之后須形成崗位薪點(diǎn)工資制，并且制定配套的崗位歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能確保薪酬體系合理、公平。具體實(shí)施步驟為：首先，需要與各部門(mén)溝通有關(guān)目前業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、任職資格等各方面的信息，制定出符合目前企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位工作說(shuō)明書(shū)和崗位規(guī)范。其次，設(shè)計(jì)出用于評(píng)價(jià)各類崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)方案，可以分別從崗位職責(zé)、任職條件、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等幾類指標(biāo)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。最后，將測(cè)評(píng)表經(jīng)各崗位員工、部門(mén)負(fù)責(zé)人、人力資源部分別進(jìn)行測(cè)評(píng)和修正，制定出崗位相對(duì)價(jià)值序列，并在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)的崗位工資歸級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，充分保障薪酬體系的內(nèi)在公平性。2.3建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，全面落實(shí)績(jī)效管理體系要使績(jī)效考核真正體現(xiàn)崗位的關(guān)鍵價(jià)值，則需要設(shè)置企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（簡(jiǎn)稱KPI，英文KeyPerformanceIndicator的縮寫(xiě)）體系，使企業(yè)考核指標(biāo)更加符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工崗位表現(xiàn)，同時(shí)保證實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人公平性。根據(jù)卡普蘭和諾頓研究制作出的一套名為“平衡計(jì)分卡”的綜合指標(biāo)考核體系，分別從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)方面考慮企業(yè)的績(jī)效，將各項(xiàng)指標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。鑒于平衡記分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的優(yōu)勢(shì)，A物流企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)可以從平衡記分卡的視角出發(fā)來(lái)進(jìn)行制定，形成包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部控制和學(xué)習(xí)發(fā)展等各個(gè)方面的具體指標(biāo)，具體情況如圖1所示。通過(guò)采用平衡積分卡的分析模式，企業(yè)可以將以上各個(gè)細(xì)指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)部門(mén)和相關(guān)崗位，形成一套完整的KPI考核體系。在構(gòu)建KPI體系的基礎(chǔ)上結(jié)合其它原有日常績(jī)效考核，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)的層層細(xì)化和分解，確保企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的完成。同時(shí)，績(jī)效管理是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的一系列溝通和管理的過(guò)程，目的是通過(guò)績(jī)效管理來(lái)促進(jìn)組織和員工個(gè)人的共同發(fā)展。績(jī)效管理的過(guò)程包括績(jī)效管理的設(shè)計(jì)、實(shí)施、考評(píng)、考評(píng)結(jié)果反饋、制定改進(jìn)計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)等眾多環(huán)節(jié)。目前A物流企業(yè)已形成了基本的績(jī)效考核制度和績(jī)效考核指標(biāo)，但對(duì)于績(jī)效的日常管理、績(jī)效結(jié)果的反饋、績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)等環(huán)節(jié)上還做得不夠，因此企業(yè)應(yīng)建立起健全的績(jī)效管理體系，深入落實(shí)其中每一個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)效益提升。3結(jié)語(yǔ)建立合理的薪酬體系是吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)需要在根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行現(xiàn)狀分析、解決問(wèn)題從而使公司薪酬體系不斷改善，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)