人力資源管理論文-物流配送中心的績效評估研究【摘要】進(jìn)入二十一世紀(jì),物流得到了國內(nèi)越來越多制造企業(yè)的高度重視,而物流系統(tǒng)的有效性是制造企業(yè)物流管理的關(guān)鍵因素之一。本文結(jié)合現(xiàn)階段國內(nèi)配送中心績效評價現(xiàn)狀和現(xiàn)代物流理念,分析配送中心的績效評價中及存在的問題,進(jìn)而闡明如何選擇績效評價方法和解決實(shí)施中的問題已達(dá)到配送中心績效評價水平的提高【關(guān)鍵詞】物流配送中心績效評估隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,工農(nóng)業(yè)水平的不斷提高,對我國物流配送中的需求日益增加,對我國物流的要求也不斷提高。而對現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)行分析與評估,結(jié)合物流企業(yè)自身特點(diǎn)建立一套科學(xué)、合理的物配送企業(yè)績效評估指標(biāo)體系,形成一種激勵和約束機(jī)制,已成為擺在我們面前的一項(xiàng)重要課題。本文結(jié)合現(xiàn)行對配送績效和配送績綜合國內(nèi)的有關(guān)物流配送中心的研究成果,多數(shù)是有關(guān)于物流的過程,物流的功能方面,而對物流配送中心績效的研究實(shí)則不多。而在國外,特別是歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū),績效評價的研究正不斷受到人們的重視,只有對物流活動進(jìn)行績效評價和分析,才能正確的判斷企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營水平,從而提高企業(yè)的經(jīng)營能力,優(yōu)化物流配送中心的效率,提高利益。1績效評估工具的選擇因素勞倫斯S克雷曼在人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢的工具一書中指出,人力資源專業(yè)人士要在眾多績效評估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇,應(yīng)該考慮成本、實(shí)用性、工作性質(zhì)這三個重要因素。下面我們著重從工作性質(zhì)這個因素加以分析。1.1工作的結(jié)構(gòu)化程度結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的,員工只需按照程序化的要求行動就可以達(dá)到預(yù)期的效果；反之,結(jié)構(gòu)化程度低的工作,其工作方式和內(nèi)容自主空間大,有很強(qiáng)的不確定性。程序化程度高的部門如安裝車間、財(cái)務(wù)部、等；程序化程度高的崗位如流水線上的操作工、客服中心的電話呼叫員、超市收銀員等。1.2工作目標(biāo)的可量化程度由于工作性質(zhì)各異,各項(xiàng)工作目標(biāo)的可量化程度是不同的?？闪炕潭雀叩牟块T如業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、營銷部等；可量化程度高的崗位如銷售部主管、研發(fā)人員、促銷員等。1.3工作環(huán)境的穩(wěn)定性工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動較大,管理者難以直接監(jiān)控。工作環(huán)境變化大的部門如采購部、銷售部等；工作環(huán)境變化大的崗位如業(yè)務(wù)代表、推銷人員、采購人員等。2績效評估方法選擇的原則2.1參與原則企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工對集體的歸屬和服從,這種觀念體現(xiàn)在績效評估中,表現(xiàn)為對個體評估的不重視以及為長官意志服務(wù)的現(xiàn)象。因此,評估方法要強(qiáng)調(diào)評估主體和評估客體的共同參與,尊重雙方的意見,調(diào)動員工工作的積極性和主動性。2.2客觀性原則長期以來,企業(yè)在儒家思想與傳統(tǒng)文化的熏陶下,人與人之間特別強(qiáng)調(diào)關(guān)系取向,所以在績效評估時受到雙方親疏關(guān)系和等級關(guān)系的影響,主觀偏見影響較大。因此評估方法應(yīng)該追求盡可能客觀性的原則。2.3易于操作原則為方便企業(yè)管理,應(yīng)盡量選擇簡便易操作的評估方法。當(dāng)然,那些希望通過績效評估提高管理規(guī)范性,也具備了一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)可以采取較為復(fù)雜的評估方法。2.4多個評估主體原則企業(yè)長官意識嚴(yán)重,評估主體通常為領(lǐng)導(dǎo),容易出現(xiàn)評估的不公平。因此,要選擇有多個評估主體進(jìn)行評估的評估方法,以保證評估的客觀性和準(zhǔn)確性。2.5結(jié)果便于區(qū)分原則企業(yè)平均主義思想嚴(yán)重,常常導(dǎo)致評估結(jié)果趨中,因此應(yīng)選擇能使評估結(jié)果區(qū)分度大的評估方法。3績效評估在實(shí)施過程中的問題3.1績效目標(biāo)不明確眾所周知,配送中心的目標(biāo)是貨物的流通,便是績效目標(biāo)的指南針。績效目標(biāo)要與配送中心目標(biāo)保持高度一致。因此,績效目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確考核員工績效并督促員工努力提高個人績效,從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而,配送中心績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。配送中心的目標(biāo)定位不明確,過于隨意、籠統(tǒng)和空泛,不能切中要害。則不行會釀成問題。3.2考核關(guān)系不清晰首先,績效考核中的考核者與被考核者應(yīng)該是直接的上下級關(guān)系,這不僅有利于績效考核的相對準(zhǔn)確定和公平性,更利于下一個考核周期內(nèi)工作的開展。但配送中心中如果“老板”太多,即使能夠各謀其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下屬員工時,仍然避免不了多頭指揮,這樣在具體的考核實(shí)施過程中,考核者的不明確導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。例如很多家族是的中小型企業(yè)。3.3考核組織不得當(dāng)考核組織工作應(yīng)有人事部門來完成,人事部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況,制定行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而如果配送中心人事部門沒有做具體的考核工作,而是由業(yè)務(wù)附屬部門進(jìn)行考核。則會出現(xiàn)問題其次,績效信息獲取渠道不科學(xué),案例公司在績效考核時采取民主評議的方式,民主評議的方式很不合適,其主觀性很大,必然有太多的成見和偏見等不實(shí)之見。3.4考核內(nèi)容不合理考核內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個配送中心來說,不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,所以要求對各部門的考核應(yīng)有不同的側(cè)重,針對各部門工作崗位的特點(diǎn),確定相應(yīng)的考核方法,選擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)。然而,案例公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考核指標(biāo),對公司同一部門的人員進(jìn)行考核。3.5考核標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確對于同一個考核指標(biāo),不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。然而,案例公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn),描述也是泛泛而談,結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。3.6考核周期不科學(xué)合理的考核周期是績效考核成功的關(guān)鍵因素之一,周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現(xiàn),導(dǎo)致考核失誤,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁瑣的考核事務(wù)中,更為重要的是員工的績效目標(biāo)可能需要數(shù)月才能達(dá)成,若在成果尚未具體實(shí)現(xiàn)時即對績效予以考核,就不能產(chǎn)生真正的獎懲效果,反而滋生急功近利的草率行動,不利于績效達(dá)成。4解決物流配送中心在績效評估實(shí)施過程中的問題的措施4.1進(jìn)行績效培訓(xùn)成功進(jìn)行績效考核的前提之一是配送中心上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。配送中心中只有少數(shù)員工了解績效考核,而大部分員工對績效考核一知半解。例如CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。大部分評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn),重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。4.2明確考核關(guān)系首先,確定考核人員。民主評議費(fèi)時、費(fèi)力且效果不佳,建議取消,即使保留,也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考核,由配送中心領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核,則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事