人力資源管理論文-團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制的建立【摘要】本文通過分析團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)成員，貫穿激勵理論的運(yùn)用，提出一種基于對績效貢獻(xiàn)率評價(jià)的共評法績效評價(jià)理論，實(shí)現(xiàn)全套的團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制的建立?！娟P(guān)鍵詞】團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員過程激勵結(jié)果激勵共評法21世紀(jì)的市場競爭更加的激烈，各組織中團(tuán)隊(duì)的作用日益突出，對團(tuán)隊(duì)的激勵問題已經(jīng)成為各企業(yè)提高競爭力的首要問題。團(tuán)隊(duì)是由致力于共同的宗旨和績效目標(biāo)、承擔(dān)一定職責(zé)、技能互補(bǔ)的異質(zhì)成員組成的群體。JIT、CIMS、BPR、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都指出并強(qiáng)調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的“團(tuán)隊(duì)”；“團(tuán)隊(duì)”中的成員是具有多種技能的“多面手”，享有高度的自主權(quán)和決策柔性。因此，對團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制的研究是社會的走向，是企業(yè)的取勝的關(guān)鍵砝碼。一、團(tuán)隊(duì)的概念與作用（一）團(tuán)隊(duì)概念1.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別我們把群體定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實(shí)現(xiàn)某個特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體(workgroup)中，成員通過相互作用，來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作團(tuán)隊(duì)(workteam)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。圖9-1明確展示了工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的區(qū)別。2.團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。（二）團(tuán)隊(duì)的作用團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，就需要懂管理、懂計(jì)算機(jī)、懂生產(chǎn)、懂財(cái)務(wù)等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助團(tuán)隊(duì)的力量。1.提高組織的反應(yīng)速度與靈活性2.提升組織的運(yùn)行效率(改進(jìn)程序和方法)3.增強(qiáng)組織的民主氣氛，促進(jìn)員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準(zhǔn)確4.團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn)5.在多變的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的組織更靈活，反應(yīng)更迅速二、團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)（一）有限理性的團(tuán)隊(duì)成員是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的，自私自利的；（二）團(tuán)隊(duì)成員擁有比管理者更多的關(guān)于工作的具體的信息；（三）每個團(tuán)隊(duì)成員的需求是個性化的；馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人的需要是分層次的，但這種層次并不是固定的，而是動態(tài)的、變化的；需要層次的滿足也不是絕對的、機(jī)械的，而是靈活的、相對的；而且由于人的需要滿足效用遞減規(guī)律的作用，人的需要是無止境的和千差萬別的。（四）團(tuán)隊(duì)建立所處的不同階段，團(tuán)隊(duì)成員的行為特點(diǎn)都不一樣。三、團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制的建立（一）團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制對團(tuán)隊(duì)成員的影響1.管理者采取的激勵措施與團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出的努力正相關(guān)管理者采取的激勵措施可以按照強(qiáng)度（高與低）和類型（基于行為與基于結(jié)果）進(jìn)行分類。較強(qiáng)的激勵措施將使成員更加積極地朝管理者所期望的目標(biāo)努力，調(diào)整個人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的差距。2.激勵措施的邊際效用與雙方目標(biāo)之間的差異程度正相關(guān)采取激勵措施的目的是協(xié)調(diào)管理者和成員之間目標(biāo)的不一致性，因此，激勵措施的邊際效用取決于雙方目標(biāo)的不一致程度。如果成員感到努力工作將很自然地給他帶來收益，如項(xiàng)目分紅、持有公司股票的升值、引起各方關(guān)注的成就感等，那么即使管理者采取的激勵措施非常少，甚至在沒有激勵的情況下，成員也會努力地工作。此時，激勵措施的邊際效用就比較低。3.激勵措施對不同的成員有不同的影響4.基于結(jié)果的激勵措施與成員之間工作的關(guān)聯(lián)度有密切的關(guān)系5.在基于行為的激勵機(jī)制下，監(jiān)督機(jī)制的健全程度與成員的行為有密切的關(guān)系根據(jù)激勵理論的結(jié)果，道德風(fēng)險(xiǎn)問題可以通過引入監(jiān)督機(jī)制來進(jìn)行糾正，例如工作檢查、定期工作考核等。它可以提供給管理者更多的有關(guān)成員工作狀況的信息，管理者據(jù)此做出的推斷將影響成員的收益，從而可以減少管理者和成員的風(fēng)險(xiǎn)成本，有效地防止成員的機(jī)會主義行為。6.在基于行為的激勵機(jī)制下，成員相對績效評價(jià)制度對成員行為的影響比個體評價(jià)大7.在基于行為的激勵機(jī)制下，對成員進(jìn)行多階段“聲譽(yù)”評價(jià)比單期評價(jià)的效果好8.激勵機(jī)制設(shè)計(jì)對團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作有一定的影響（二）團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制的建立1.建立明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)企業(yè)的目的與任務(wù)要分化為企業(yè)中各個團(tuán)隊(duì)的明確的、與之相符的、可以達(dá)到的、可衡量的目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動,否則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。要從設(shè)定公司目標(biāo)開始，有時中層管理人員和員工可以向公司提出他們所要建立的目標(biāo),或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo).2.建立與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)要說服下屬接受團(tuán)隊(duì)設(shè)定的目標(biāo),就要讓下屬設(shè)定自己個人的目標(biāo),來幫助更快，更明確地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。由于個人的教育背景、社會經(jīng)驗(yàn)、興趣、專長等不同，在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色不同，對其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)率不同，為了使各個成員都能夠最大地發(fā)揮自己的力量，要將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定為每個人要實(shí)現(xiàn)的特定的百分比，使每個人都擁有平等獲勝的機(jī)會，都有優(yōu)勝的可能性，還能克服團(tuán)隊(duì)中常見的社會惰性、搭便車的現(xiàn)象，這樣才會充分調(diào)動每個人的積極性，產(chǎn)生自我競爭與他人競爭的動力，來超過自己的目標(biāo)，獲得勝利。3.過程激勵分析（1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的自身激勵來激勵員工除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。要注意用“行動”去昭示部下，不要做語言的巨人、行動的矮人。（2）不斷地對員工的努力結(jié)果做出反饋根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認(rèn)可的需求就會提高。事實(shí)上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認(rèn)，并且一旦他們贏得了認(rèn)可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認(rèn)。所以領(lǐng)導(dǎo)要不斷地對員工的努力做出反饋，表達(dá)對其努力的認(rèn)可。看到自己向目標(biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人們會獲得很高的激勵我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗(yàn)到成功未來的成功建立在一個成功體驗(yàn)的基礎(chǔ)上。（3）給予員工最輕松的工作環(huán)境1902年創(chuàng)辦的3M雖然是美國最悠久的企業(yè)之一，但直到現(xiàn)在，它依然以其強(qiáng)大的研發(fā)能力聞名于世，他們每年都能開發(fā)100多種新產(chǎn)品。是什么讓他們保持如此旺盛的生命力呢？答案可以從3M的“15%規(guī)則”中找到。所謂“15%規(guī)則”，就是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的任何人，都可以用15%的工作時間，去做與自己職責(zé)無關(guān)的，自己想做的任何事情來激發(fā)創(chuàng)意。他們甚至可以去釣魚，去登山“找創(chuàng)意”“15%規(guī)則”意在鼓勵員工盡情做自己想做的事情，激發(fā)他們的創(chuàng)造激情。即使不能達(dá)到預(yù)期效果，也不會受到任何非議。在這里你有100%犯錯的自由！給予員工最輕松的工作環(huán)境，時刻關(guān)注但不是時刻干預(yù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，放手讓員工自己做，要充分地尊重并信任他，這就是要鼓勵員工不斷創(chuàng)新，獨(dú)立思考，挑戰(zhàn)尖端，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（4）要注意“公正”第一的威力公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識是相當(dāng)缺乏的。公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。公正是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，當(dāng)人們比較后感到不公平時，往往會有如下表現(xiàn)：在認(rèn)識上改變對自己具備的條件（包括努力、能力、教育程度、年齡等，此即“投入”inputs）與取得報(bào)酬（即“產(chǎn)出”O(jiān)utcomes）的評價(jià)；改變對別人的評估；采取行動，改變自己的OI；另選比較對象。比上不足、比下有余。取得主觀上公平感使心理平衡；采取行動，改變他人的OI。如向上級申訴理由，或要求與他人比高低；其他表現(xiàn)。如發(fā)牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾等。4.結(jié)果激勵分析（1）公司對團(tuán)隊(duì)達(dá)到的集體績效的認(rèn)定由于團(tuán)隊(duì)設(shè)定的目標(biāo)是具體的、可衡量的，所以組織可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)達(dá)到的目標(biāo)的百分比來確定集體的績效，提高團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)意識，提高合作水平。（2）基于共評法的個體績效考核在集體獎勵落實(shí)到團(tuán)隊(duì)個體成員時，團(tuán)隊(duì)激勵始終會遇到物質(zhì)獎勵二次分配的問題，如果分配不公，依然會降低團(tuán)隊(duì)成員的滿意度，甚至?xí)?dǎo)致人才流失。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究，總結(jié)出一套共評法二次分配的激勵方式，其具體操作可分為三個步驟：第一，由團(tuán)隊(duì)每個成員分別對團(tuán)隊(duì)各成員的集體績效達(dá)成貢獻(xiàn)率進(jìn)行評判，并以百分比的形式表現(xiàn)出來，在評判和確定各成員貢獻(xiàn)率的時候，評判者可以采取完全主觀的方式，或結(jié)合傳統(tǒng)績效測評工具來增加評判的客觀性。在此基礎(chǔ)上，將分配比例進(jìn)行簡單加權(quán)平均，求出平均值。第二，算出個體評判結(jié)果和集體評判結(jié)果之間的差異度，檢驗(yàn)個體的評判結(jié)果是否公正、公平。例如，通過數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法測定每個成員所評判的分配比例，與加權(quán)平均結(jié)果之間的差異性，用類似標(biāo)準(zhǔn)差和標(biāo)準(zhǔn)差系數(shù)的指標(biāo)來標(biāo)示，這種差異值越大，則說明評分越有作弊、或不真實(shí)的嫌疑。這時可以通過這些離差值來計(jì)算、或?qū)?yīng)設(shè)置一個調(diào)整系數(shù)。關(guān)于具體調(diào)整系數(shù)的計(jì)算法則，每個企業(yè)可根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定，但總的原則是：個體評判結(jié)果與最終結(jié)果的差異程度越大，則調(diào)整系數(shù)值越小。第三，用這種調(diào)整系數(shù)將加權(quán)平均結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，以確定最終的個人實(shí)際提成率。在這樣的制度設(shè)計(jì)下，每個成員評判的公平、公正程度自然會受到制度機(jī)理的自動約束，迫使每個成員的評判結(jié)果盡量回歸真實(shí)值，否則就是在自討苦吃，因?yàn)椴槐M量靠近真實(shí)值，一旦其他人都公正、公平地進(jìn)行評判，則自己的評分與結(jié)果的差異值會相對較大。如此經(jīng)過各個成員進(jìn)行動態(tài)反復(fù)博弈之后，大家會形成默契，即“惟有公平公正的評判，自己的經(jīng)濟(jì)收益的期望才會是最高的”。5.激勵方式有效的激勵，必須通過適當(dāng)?shù)募罘绞脚c手段來實(shí)現(xiàn)。按照激勵中誘因的內(nèi)容和性質(zhì)，可將激勵的方式與手段大致劃分為三類：物質(zhì)利益激勵、社會心理激勵和工作激勵。（1）物質(zhì)利益激勵物質(zhì)利益激勵是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動機(jī)的方式與手段。主要包括以下具體形式：a.獎酬激勵。包括工資、獎金、各種形式的津貼及實(shí)物獎勵等。設(shè)計(jì)獎酬機(jī)制與體系要為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)服務(wù)；要確定適當(dāng)?shù)拇碳ち浚华劤暌枷胝喂ぷ饔袡C(jī)結(jié)合。b.關(guān)心照顧。管理者對下級在生活上給予關(guān)心照顧，是激勵的有效形式。c.處罰。（2）社會心理激勵社會心理激勵，是指管理者運(yùn)用各種社會心理學(xué)方法，刺激被管理者的社會心理需要，以激發(fā)其動機(jī)的方式與手段。這類激勵方式是以人的社會心理因素作為激勵的誘因的。主要包括以下一些具體形式：a.目標(biāo)激勵。即以目標(biāo)為誘因，通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動機(jī)，調(diào)動積極性的方式?？捎靡约畹哪繕?biāo)主要有三類：工作目標(biāo)、個人成長目標(biāo)和個人生活目標(biāo)。b.教育激勵。具體包括政治教育和思想工作。c.表揚(yáng)與批評。是管理者經(jīng)常運(yùn)用的激勵手段。主要應(yīng)注意六點(diǎn)內(nèi)容。d.感情激勵。即以感情作為激勵的誘因，調(diào)動人的積極性。e.尊重激勵。管理者應(yīng)利用各種機(jī)會信任、鼓勵、支持下級，努力滿足其尊重的需要，以激勵其工作積極性。f.參與激勵。即以讓下級參與管理為誘因，調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性。g.榜樣激勵。榜樣激