人力資源管理論文-戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效關系內(nèi)容摘要:本文對我國西部國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)的人力資源管理實踐狀況進行了實證分析,發(fā)現(xiàn)不同性質企業(yè)的人力資源管理實踐的組合模式存在差別。關鍵詞:人力資源管理實踐組織績效組合模式戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領域,近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,管理學術雜志(AcademyofManagementJournal)和工業(yè)關系(IndustrialRelations)以及國際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)都有相關研究?？?。許多優(yōu)秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發(fā)組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業(yè),提升國際競爭力具有十分重要的理論與現(xiàn)實意義。國外相關研究綜述人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內(nèi)容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優(yōu)績效相關聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統(tǒng)化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調(diào)查了美國100家最好的企業(yè),Lawleretal(1995)調(diào)查了財富雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統(tǒng)來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯(lián)合成為一個內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價值創(chuàng)造相關聯(lián)。Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實踐活動與更高的生產(chǎn)率相關聯(lián)。在對制造型企業(yè)研究后,Appelbaumetal(2000)發(fā)現(xiàn),高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產(chǎn)率相關聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業(yè)與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業(yè)的財務績效。樣本企業(yè)人力資源管理對組織績效的影響本文研究假設在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?因此,本文的假設是:同一地區(qū)和時期內(nèi),企業(yè)性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致；即企業(yè)性質相同,但組織績效不同的企業(yè)人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業(yè)的人力資源管理實踐情況進行了調(diào)查。其中,國有及國有控股企業(yè)46家,占56%；民營企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國有及國有控股企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為12家,績效居中的企業(yè)為20家,績效差的企業(yè)為14家；在36家民營企業(yè)中,組織績效好的企業(yè)為11家,績效居中的企業(yè)為16家,績效差的企業(yè)為9家。需要說明的是,組織績效是由企業(yè)的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績效好是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業(yè)的業(yè)績在近3年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業(yè)的有效問卷97份,民營企業(yè)的有效問卷69份。被調(diào)查的直接對象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、團隊和工作再設計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調(diào)查表。該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調(diào)查對象根據(jù)自身企業(yè)目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。對于有效問卷,按照國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)兩個組別進行分類統(tǒng)計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統(tǒng)計組織績效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。本文的不足本研究的不足之處在于:一是組織績效以財務指標衡量具有局限性,還應包括更多的非財務指標；二是僅對四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查,樣本數(shù)據(jù)不充足；三是調(diào)查只針對管理層,故不排除有人在問卷填寫中弄虛作假；四是問卷設計還存在諸多不完善之處。因此,這些因素可能對研究的結果會造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問題和努力的方向。本文研究的目的本文研究的目的是為了擴展戰(zhàn)略人力資源管理實踐與組織績效在我國本土化的研究,發(fā)現(xiàn)其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實踐對企業(yè)績效影響的認識。通過對我國西部企業(yè)的實證研究,筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時期內(nèi),不同性質企業(yè)的人力資源管理實踐的組合模式不相同,即國有及國有控股企業(yè)和民營企業(yè)所采用的人力資源管理實踐組合模式存在一定差別。本文主要結論首先,由表1的統(tǒng)計結果發(fā)現(xiàn),組織績效好、中、差的國有及國有控股企業(yè)對同一種人力資源管理實踐注重程度的均值沒有顯著差異(其均值的最大差異不超過2),也就是說,這些企業(yè)對人力資源管理實踐的排序基本相同。進一步觀察發(fā)現(xiàn),總體均值大于20的人力資源管理實踐包括招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等,這6種實踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實踐的總體均值(9.41)。因此可以說,在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi),國有及國有控股企業(yè)人力資源管理實踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實踐活動。同樣,由表2的統(tǒng)計結果可以發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也存在類似結論。綜合以上結論,可以直接檢驗本文所提出的假設是成立的,即在同一地區(qū)(四川省)和時期內(nèi),企業(yè)性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致。本文認為,雖然企業(yè)績效、行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模等不同,但是由于都處于同一時期和地區(qū),企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動力素質等因素基本相同,因此,絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實踐和政策。例如,無論是組織績效好、中、差的企業(yè)都能意識到人才的重要性,因此,企業(yè)十分重視“招聘時的挑選”、“培訓和技能開發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實踐活動。其次,仔細對比表1和表2的結果,進一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實踐在組成和排序方面有差異,即國有及國有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實踐與民營企業(yè)有所不同。國有及國有控股企業(yè)依次是招聘時的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓和技能開發(fā)、誘引薪金(激勵)、對實踐的測量等；而民營企業(yè)依次是誘引薪金(激勵)、對實踐的測量、招聘時的挑選、培訓和技能開發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。本文認為,由于國有及國有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計劃體制向市場體制的轉變,特別是處于我國欠發(fā)達地區(qū)的西部國有企業(yè),一方面要適應市場的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來的壓力,它們必須過渡到市場導向的管理機制,但又不能操之過急。此時,就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓、激勵和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導向,強調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力,在通過招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會壓力的同時,又通過培訓、激勵和考核等手段來促進組織以能力為基礎的留人機制的建立。而民營企業(yè)由于是以市場為導向,其產(chǎn)品、運作及管理都適應市場需要,其人力資源管理實踐也以市場需要為準繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關系。因此,管理者往往以激勵和考核為核心手段,以招聘、培訓、晉升、高工資等為關鍵協(xié)同手段的人力資源管理實踐組合模式,以此來促進組織成員的良性流動和工作績效的提高。參考文獻:1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporate