人力資源管理論文-論知識型組織以人為本的激勵機制的構建摘要知識型組織激勵機制的設計應堅持以人為本，通過順應人性的激勵因素的設置來發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，發(fā)掘人的潛能，凝聚人的合力，實現(xiàn)人和組織的共同發(fā)展。關鍵詞以人為本知識型組織激勵機制如何通過順應人性的激勵來發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性，發(fā)掘員工的潛能，凝聚員工的合力，是任何一個想要在激烈的人才競爭中獲得發(fā)展的知識型組織必須面對的。知識型組織應將人的全面發(fā)展作為組織發(fā)展的目標之一，以人為出發(fā)點，尊重人的價值，理解人的需要，構建以人為本的激勵機制。本文擬對此進行若干探討。一、知識型組織以人為本的激勵機制構建的必要性在激勵中貫徹以人為本的理念是作為一種結果、一種努力方向提出的，也必然有其因，這就是必要性。本文認為,在知識型組織激勵中貫徹以人為本是十分必要和有價值的，主要表現(xiàn)在以下三個方面：1.傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的客觀需要由于知識型組織的核心資源是知識，員工作為知識的載體和運用者，知識型組織比以往任何一種組織都更注重對人力資源的開發(fā)，客觀上需要完成從傳統(tǒng)的人事管理到人力資源開發(fā)管理的轉變。傳統(tǒng)人事管理過于強調人應適應工作，把人看成管理和控制的工具，人在管理系統(tǒng)中處于被動從屬的地位，挫傷了人的積極性，妨礙了人的發(fā)展。當前知識型組織核心競爭力的強弱在于運用知識能力與知識創(chuàng)新能力，組織員工創(chuàng)造性的發(fā)掘，依靠命令與控制是無法實現(xiàn)的，主要還得運用激勵手段來實現(xiàn)。而知識型組織員工的個性豐富，工作動機和個人需求多樣，人才的價值觀開放，追求個性的差異。這對于知識型組織，應把人視作最主要的資源，強調以人為中心，把人看成是具有內在建設性潛力的因素，既注重人的工具性價值，更注重人的發(fā)展和完善。知識型組織要實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，作為管理的重要環(huán)節(jié)激勵，也應該堅持以人為本，探尋激勵的有效措施。2.知識型組織實施有效激勵的內在要求激勵的實質是通過影響人的需求和動機達到引導人的行為的目的。當人的需要未得到滿足時，心理上就會產生一種不安和緊張狀態(tài)，這種狀態(tài)會促成一種導向某種行為的內在驅動力，這就是動機。當人有了動機之后會導致一系列尋找、選擇、接近和達到目標的行為。人作為一種利益主體，受經(jīng)濟條件、社會地位、教育程度諸多因素的影響，在利益追求上會呈現(xiàn)出層次性和多樣性；同時人的利益追求是不斷發(fā)生變化的，受主客觀各種因素影響。面對有各種不同的利益追求的人，探索對人管理的規(guī)律性，引導、調和人的利益追求，實施有效的激勵，是一項難度極高的復雜工程，這就要求知識型組織必須以人作為基本的研究出發(fā)點，圍繞著人來設置激勵要素和激勵方案。以人為本的激勵機制有利于協(xié)調組織與員工的關系，釋放員工的最大潛能，追求組織和員工個體的全面發(fā)展。3.我國知識型組織激勵實踐的現(xiàn)實呼喚就當前的情況來看，很多知識型組織人才的管理問題往往是今天制約其發(fā)展的“瓶頸”。為了激勵勞動者的積極性，我國知識型組織從強化物質激勵著手調動勞動者的積極性，取得了較好的效果。然而，隨著時間的推移，物質激勵的效果逐漸下降，這主要是因為沒有充分考慮到他們更高層次的需要，對他們的公平需要、尊重需要、自我實現(xiàn)和自我發(fā)展等需要關心不夠，影響了員工積極性的進一步發(fā)揮。從我國知識型組織目前的激勵實踐可以看出，激勵要從人本身的需要出發(fā)，并且隨著人的需要的不斷變化，激勵措施也應該及時調整。因此，激勵要想充分和持續(xù)地產生效果，激勵機制地建立就必須堅持以人為本，充分反映人的利益、要求和愿望，了解和滿足人的需要，只有這樣，才能充分、持續(xù)地調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進人的全面發(fā)展。二、知識型組織以人為本的激勵機制構建的基本原則1.以人為本的原則“以人為本，尊重人性”是現(xiàn)代管理最重要的理念，以人為本對知識型組織中人尤為重要。知識型組織的管理不能是冷冰冰的命令型、強制型，而應充滿著激勵、信任、關心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。這就要求知識型組織要特別關注員工個人的價值。關注員工個人的內心感受、個人價值已成為一個吸引、留住人才，發(fā)掘潛能的良方，更有利于提高員工對組織的忠誠度。因此，知識型組織設計激勵機制時，只有牢固樹立“以人為本”的理念，關注員工個人的價值，才會充分地去滿足員工的一般需要和特殊需求，從而達到調動其主動性、積極性、創(chuàng)造性的目的。2.目標結合的原則在知識型組織激勵機制的設計上，設置目標是一個關鍵。激勵機制設計的目的，直接看是為了調動員工的積極性，但從根本上來說，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標。因此，目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，同時還必須充分考量員工個體目標，必須能滿足他們的需要，否則將無法提高其目標效價，達不到滿意的激勵強度。也就是說只有使組織的目標與員工的目標很好地結合，這樣才會收到良好的激勵效果。當然，組織目標和員工個人目標都會因時因地而改變，必須及時、有效地調整組織的目標或引導個體的目標。3.系統(tǒng)動態(tài)的原則激勵是一個復雜的過程，因此激勵機制的設計要有系統(tǒng)的方法來指導，貫穿激勵機制設計的全局，盡量使各個成員的利益目標趨于一致。激勵還應由外在強化逐漸轉為內部誘導。也就是說，激勵機制的設計，既要考慮到知識型組織內部的實際狀況，符合和基于本單位的優(yōu)勢特色，也要考慮到社會環(huán)境的影響，以適時地調節(jié)激勵熵。一般而言，知識型組織的激勵機制一經(jīng)確立，就應該保持相對的穩(wěn)定性，但因為社會環(huán)境的不斷變化，員工的需求和組織激勵資源也在變化，因而對員工的激勵又是動態(tài)變化的。在激勵機制的設計過程中要依據(jù)權變的觀點，體現(xiàn)多樣性、時效性和適應性。4.滿足需求與引導需求相結合的原則滿足知識型組織員工的需求是調動其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點，但對他們的激勵并不是一味地滿足需求，因為知識型組織員工的有些需求并不一定是合理的或組織所能滿足的。知識型組織在注重滿足他們正當合理的需求同時，還要加強對他們需求的引導，向員工輸送符合社會需要和組織需要的價值觀，并使員工認同學院價值觀。一方面要能引導員工的合理行為，另一方面還要能約束他們的不合理行為。因此，在根據(jù)員工需要制定相應激勵措施時，要根據(jù)組織需要和社會需要組織教師進行價值觀教育，做好其需求的引導。5.物質激勵與精神激勵相結合的原則物質激勵和精神激勵兩者的目標是一致的。人們進行社會活動,都是直接或間接地與物質利益聯(lián)系在一起的。物質利益除了經(jīng)濟方面的重要作用外,還是人的安全、自尊不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質利益未得到充分滿足時，對員工應注重物質利益的激勵。但對于需要層次趨高的知識型組織員工來說，物質的激勵效果是相對有限的，他們還需要從工作中獲得比金錢更重要的心理期望和價值的滿足。精神因素對人的追求有一種導向作用,它對人們的物質需要起到一定的調節(jié)作用,能在一定程度上保證工作動力的持續(xù)增強。因此,對知識型組織員工而言,必須以滿足物質需要發(fā)展精神需要,并通過發(fā)展精神需要調節(jié)物質需要。三、知識型組織以人為本的激勵機制構建的策略路徑知識型組織員工大多都是擁有知識資本的知識型員工，他們是追求自主性、個性化、多樣化和具有創(chuàng)新精神的群體，更多關注工作的內在滿足和自身的發(fā)展。在建立知識型組織以人為本的激勵機制時我們可以嘗試如下策略:1.個性化激勵人的全面發(fā)展是建立在對人的需要滿足基礎之上的，而每個人的需要又千差萬別，即便是同一個體，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。以人為本將關注組織中每個人的個性化需要，針對每個人的需要進行一對一的激勵，組織根據(jù)不同人的特點和需要，采取有針對性的手段和方式對人進行有效的激勵。個性化激勵