企業(yè)研究論文-“智豬博弈”模型對員工激勵(lì)機(jī)制的啟示內(nèi)容摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地對員工實(shí)施激勵(lì)，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定其未來的市場競爭地位。本文以企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制為背景，通過對“智豬博弈”模型及其改進(jìn)的分析，將其與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，最后得出改善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的措施。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制“智豬博弈”模型人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。激勵(lì)是人力資源中的重要內(nèi)容，它是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確激發(fā)員工的工作熱情，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去?？梢?，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。研究背景企業(yè)的發(fā)展壯大是與員工密不可分的。在調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其全心全意為企業(yè)服務(wù)這一方面，激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮的作用尤為重要。筆者針對某企業(yè)對其員工進(jìn)行的調(diào)查研究，得出該企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢與劣勢。（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢1.大量的員工培訓(xùn)。該企業(yè)對入職員工進(jìn)行大量的入職培訓(xùn)，讓員工掌握崗位最基本工作技能與操作，以便使他們盡快適應(yīng)工作環(huán)境。2.培訓(xùn)結(jié)果與晉升掛鉤。該企業(yè)對入職員工培訓(xùn)后，對其培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，成績好的員工被任為助理。（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的劣勢1.工資過低。該企業(yè)的員工包括管理層、月薪工和時(shí)薪工三種。其中，月薪工和時(shí)薪工的工資都偏低，特別是時(shí)薪工。2.沒有制定績效改進(jìn)計(jì)劃。年度評估后，沒有給出員工具體的方向，使得評估的作用發(fā)揮不大。同時(shí)因?yàn)榭冃Э荚u沒有和薪酬有機(jī)結(jié)合起來，使得績效考評的激勵(lì)作用也不明顯?？偟膩碚f，員工出勤率、工作效率都相對比較低，工作的積極性不高，原有的激勵(lì)機(jī)制并不夠完善，沒有起到應(yīng)有的作用。筆者試從“智豬博弈”模型的構(gòu)造與改進(jìn)的分析中，得出改善該企業(yè)的時(shí)薪工激勵(lì)機(jī)制的措施?！爸秦i博弈”模型構(gòu)造博弈論是研究各個(gè)理性決策主體在其行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策及決策均衡問題，它是有關(guān)一個(gè)主體受到其他人、其他企業(yè)選擇的影響，而且反過來影響到其他人、其他企業(yè)選擇時(shí)的決策問題和均衡問題。在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典的模型即“智豬博弈”模型，其博弈的結(jié)果和策略對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制很有啟示。（一）“智豬博弈”模型“智豬博弈”講的是豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有一個(gè)豬食槽，另一頭安裝著一個(gè)按鈕，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按鈕會(huì)有10個(gè)單位的豬食進(jìn)槽，但按動(dòng)按鈕的勞動(dòng)將消耗相當(dāng)于2個(gè)單位的豬食。若大豬等待小豬按鈕，大豬吃9個(gè)單位，小豬只能吃1個(gè)單位；若大豬按動(dòng)按鈕，小豬等待，大豬吃6個(gè)單位，小豬吃4個(gè)單位；若兩頭豬同時(shí)按鈕，大小豬分別吃7個(gè)單位和3個(gè)單位。兩豬博弈對應(yīng)的不同戰(zhàn)略組合的支付水平如表1所示。每只豬都必須做出決策，是在食槽邊等待，還是去按按鈕。對于小豬來說，如果它等待，要么吃4個(gè)單位，要么不吃（最終結(jié)果取決于大豬的決策）；如果它按按鈕，要么吃1個(gè)單位，要么吃-1個(gè)單位（最終結(jié)果也取決于大豬的決策）。因此，小豬的選擇非常明顯，即等待。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親力親為了。最終小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。（二）“智豬博弈”模型的改進(jìn)那么，是什么導(dǎo)致“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象呢？其實(shí)這是由于規(guī)則的核心指標(biāo)所導(dǎo)致的：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。筆者改變這兩個(gè)關(guān)鍵條件，再來看看相應(yīng)的策略：1.減量方案。減量方案即投食為原來的一半份量。結(jié)果是小豬、大豬都不去踩踏板了。因?yàn)檎l去踩踏板，就意味著為對方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。2.增量方案。增量方案即投食為原來的一倍份量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰想吃，誰就會(huì)去踩踏板。反正對方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義社會(huì)”，但競爭意識卻不會(huì)很強(qiáng)。3.減量加移位方案。減量加移位方案即投食為原來的一半份量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。因?yàn)榈却卟坏檬?，而多勞者多得?！爸秦i博弈”模型對激勵(lì)機(jī)制的啟示不完善的激勵(lì)機(jī)制不但不會(huì)發(fā)揮激勵(lì)作用，還很有可能帶來一系列的問題，給企業(yè)造成重大的損失?！爸秦i博弈”原模型的激勵(lì)機(jī)制一旦在企業(yè)中的應(yīng)用，其產(chǎn)生的后果將甚為嚴(yán)重。企業(yè)運(yùn)用的激勵(lì)手段不當(dāng)，就會(huì)出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象。從長期看，這種現(xiàn)象危害極大。首先，“大豬”做很多事情卻回報(bào)甚少，他可能會(huì)選擇離開這個(gè)是非之地，當(dāng)然，如果他心理極不平衡，他可能會(huì)去傳播損害企業(yè)形象的事。同時(shí)，“小豬”會(huì)繼續(xù)其受益者的角色，成為“壞一鍋湯的老鼠”，對企業(yè)文化的負(fù)面影響巨大。長期下來，企業(yè)將受到挑戰(zhàn)，這種激勵(lì)機(jī)制的結(jié)果是，企業(yè)中會(huì)留下越來越多的“小豬”，經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑，企業(yè)可能最終走向滅亡。因此，企業(yè)想要生存，想要發(fā)展，就必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，避免出現(xiàn)上面所述的問題。（一）針對工資過低問題的激勵(lì)機(jī)制1.減量方案下的策略。據(jù)調(diào)查，表2為某企業(yè)及其競爭對手的時(shí)薪工的工資情況。從表2可以看出，對于競爭對手來說，該企業(yè)員工的工資相對偏低，特別是時(shí)薪工。該企業(yè)采取的策略屬于模型中的減量方案，可是其薪酬水平對外不具有競爭力，很有可能導(dǎo)致員工流失，更說不上激勵(lì)員工了。目前企業(yè)普遍認(rèn)為進(jìn)行有效的薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭力的原則。企業(yè)支付高于或等于勞動(dòng)力市場水平的薪酬，確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相一致，雖然不一定完全相同，但是相差不宜太大。因?yàn)槿绻髽I(yè)薪酬水平太低，則必然使企業(yè)對人才失去吸引力，導(dǎo)致人才流失。因此，企業(yè)制定其薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，首先必須進(jìn)行薪酬調(diào)查，了解市場薪酬的25點(diǎn)處、中點(diǎn)或50點(diǎn)處和75點(diǎn)處。然后根據(jù)企業(yè)支付能力，確定其薪酬水平。一般企業(yè)應(yīng)注意中點(diǎn)薪酬水平。既然減量方案對該企業(yè)不適合，我們來嘗試一下增量方案。2.增量方案下的策略。例如，一家企業(yè)在每年春節(jié)，老板都會(huì)額外給員工發(fā)放一筆5000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金時(shí)的反應(yīng)相當(dāng)平淡，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然。并且在隨后的工作中也沒有人會(huì)為這5000元表現(xiàn)得特別努力。在案例中，老板采取的激勵(lì)措施其實(shí)就相當(dāng)于增量方案，可并沒有取到激勵(lì)員工的作用。之所以這樣的一個(gè)重要的原因就是他把作為“激勵(lì)因素”的獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為了“保健因素”。美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。只能起保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀作用的因素稱為“保健因素