企業(yè)研究論文-企業(yè)知識共享中的文化障礙剖析與對策探討以某物流公司為例【論文關(guān)鍵詞】物流企業(yè)知識管理文化【論文摘要】以企業(yè)知識共享的過程為框架，剖析了知識共享過程中各個階段可能遇到的文化障礙，并且以某物流公司為例，介紹了他們在遇到這些障礙時的對策，希望為物流企業(yè)克服知識共享中可能遇到的文化障礙提供參考。1引言知識共享是指知識在個人或團(tuán)體或組織間的各維流動，在組織中，它不僅包含員工之間的交流，員工對組織的知識轉(zhuǎn)移，還包括組織對員工的知識轉(zhuǎn)移。通過知識的共享不僅能促進(jìn)知識的擴(kuò)散，還能激發(fā)組織知識的創(chuàng)造。知識共享是知識管理的核心環(huán)節(jié)，為了行為方便，本文中知識共享與知識管理等同使用。2企業(yè)文化對知識共享的影響KPMG的一項(xiàng)知識管理報(bào)告發(fā)現(xiàn)，知識管理實(shí)施的困難排在第一位的是“知識管理不是企業(yè)日常管理工作”，而排在第二位的就是“缺乏知識共享的企業(yè)文化”。知識共享包含顯性知識的共享和隱性知識的共享，顯性知識的共享主要是個人與組織之間的知識傳遞，而隱性知識的共享主要是指員工之間的知識分享。個體的經(jīng)驗(yàn)、知識和智慧都是相對有限的，而一個組織團(tuán)體的知識則是相對無限的，個體的知識只有通過交流傳遞才能得以發(fā)展成團(tuán)隊(duì)或者組織的知識，才能發(fā)揮最大的價值，才能實(shí)現(xiàn)知識管理的目標(biāo)，提高企業(yè)知識資本。但是，實(shí)踐證明，很多企業(yè)具備了知識共享的硬件環(huán)境，知識共享的信息平臺，如BBS、博客等，但卻沒有發(fā)揮應(yīng)有功效。員工不愿意主動向組織或者其他員工提供自己的知識，或者是解決問題的方案，也不喜歡參與組織內(nèi)的知識交流嘲。出現(xiàn)這種情況一是因?yàn)閱T工將知識視為自己的競爭優(yōu)勢資源，害怕自己共享但對方不共享而使自己失去知識優(yōu)勢進(jìn)而失去工作，二是因?yàn)榇蠹伊?xí)慣于各自為政，不愿交流，或者是組織各部門為維護(hù)本部門利益而禁止部門間知識交流。不管是員工的利己想法還是組織對知識共享的漠不關(guān)心都與企業(yè)文化相關(guān)。在一個互相猜忌，互不信任的企業(yè)文化里，沒有人會愿意貢獻(xiàn)自己的知識；在一個強(qiáng)調(diào)個人英雄主義的文化里，員工就不會有合作的意愿，沒有任務(wù)合作，知識在不同個體中得不到轉(zhuǎn)移；在一個對知識交流漠不關(guān)心的企業(yè)文化里，員工也不愿意花時間去做組織不關(guān)心的事情；在一個冷漠的企業(yè)文化里，知識交流就更不可能實(shí)現(xiàn)。這些企業(yè)文化都會阻礙知識共享，進(jìn)而阻礙知識管理的實(shí)施。相反，如果企業(yè)文化鼓勵員工互相交流，分享知識，相互提高，并輔予獎勵制度，那么知識共享將彌漫整個組織，如果組織員工所信奉的價值觀是合作提高，那么員工會偏好與他人合作，而在合作中，知識尤其是隱性知識會潛移默化的在不同個體或團(tuán)隊(duì)間轉(zhuǎn)移。如果企業(yè)文化視員工與組織的關(guān)系平等，鼓勵員工向組織提供新觀點(diǎn)、新思想，并將自己獲取的新知識傳遞給組織員工，那么員工也樂意為組織出謀劃策，體現(xiàn)自己的智慧。如果企業(yè)文化把組織營造的像個大家庭，那么在大家庭里知識自私的心態(tài)不復(fù)存在，同樣也會自動假設(shè)對方非知識自私，大家就會毫無顧慮的分享各自的知識，如果組織不提倡創(chuàng)新，員工何來動力去利用知識創(chuàng)新，又怎么有意識去通過交流知識而創(chuàng)新。IBM公司建立了知識共享的文化，員工將貢獻(xiàn)自己的想法當(dāng)成了一種習(xí)慣，每個員工都樂于共享自己的知識。公司非常尊重知識工作者的專業(yè)執(zhí)著和熱情投入，尊重個人尊嚴(yán)和價值，鼓勵員工各施所長，為員工提供一個公平有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境。主管和經(jīng)理經(jīng)常與員工坦誠交流，面對面鼓勵他們交流知識，變革創(chuàng)新，并對他們的發(fā)展負(fù)責(zé)。3知識共享的過程知識共享的過程可以看做一個價值鏈，主要包括知識獲取、知識存儲、知識組織、知識傳遞、知識利用和知識創(chuàng)造六個不斷循環(huán)進(jìn)行的環(huán)節(jié)，如圖1所示。(1)知識獲?。哼@是知識價值鏈的源頭。組織首先需要獲取知識，而獲取知識的渠道多元化，包括內(nèi)部和外部，外部主要有客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手及其他各種知識資源等；內(nèi)部則是以員工為主。組織在日常中要注意收集員工的一些新觀點(diǎn)，整理備案，具備將這些知識吸收的技能。為更廣泛收集員工身上的知識，應(yīng)該鼓勵員工自由陳述觀點(diǎn)，而不是限制員工發(fā)表意見。對于好的觀點(diǎn)與建議要公示給大家，一是可以從精神上鼓勵提建議者，二是可以激發(fā)其它員工提建議。同時，對于研發(fā)性質(zhì)的組織或者部門，可通過設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)或者一些產(chǎn)品原型獲得知識。(2)知識存儲：知識獲取后，需要及時存儲起來。企業(yè)需要建立數(shù)據(jù)庫和知識庫或信息技術(shù)軟件來存儲獲得的大量信息、數(shù)據(jù)及知識。除了利用數(shù)據(jù)庫存儲知識外，可以將一些制度性的知識編制成文件，將操作或流程性的知識編制成手冊。這樣，不但利用紙質(zhì)介質(zhì)存儲了知識，同時再發(fā)放給員工，知識就存儲到員工手里了。另外，員工的離職總會帶走很多附于其身的知識，企業(yè)如果平時就注意積累這些員工在工作中所獲得的知識，保存下來，就能盡量減少員工離職所造成的知識流失，也能給繼任者提供大量工作信息，減少崗前培訓(xùn)。對于企業(yè)自己開發(fā)的知識還可以通過專利或者版權(quán)形式來固化存儲，保護(hù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)。(3)知識組織：外界信息千變?nèi)f化，知識更新?lián)Q代愈來愈快，所以知識存儲后，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行數(shù)據(jù)庫、知識庫的更新。由于從不同渠道獲得的新知識是離散的也可能是不全面的，所以，組織需及時整理和完善這些獲取的新知識。對于員工所提出的新觀點(diǎn)或者建議，組織應(yīng)該及時向其反映處理結(jié)果，這樣，一是一種對員工的尊重，二是一種強(qiáng)化新知識的行為。如果知識的組織維護(hù)很好，組織就有能力將這些知識轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)計(jì)劃，并能有效提高其開發(fā)新產(chǎn)品的能力。而這些都需要企業(yè)具備知識選擇、過濾、加工和提煉的技能，只有做到這樣，才能去粗取精。(4)知識傳遞：知識存儲在不同的介質(zhì)、不同的地方和不同的員工個體的心智里，促進(jìn)知識傳遞，實(shí)現(xiàn)知識共享，是組織知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。組織需要為員工構(gòu)建知識傳遞的渠道，建立內(nèi)部局域網(wǎng)和萬維網(wǎng)方便員工搜尋所需的信息和知識；建立資料室、信息中心或者論壇來方便員工查找和學(xué)習(xí)知識，有利于員工內(nèi)部知識交流；組織是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一員，要善于在大環(huán)境里傳遞知識，及時向員工、客戶和相關(guān)機(jī)構(gòu)發(fā)布信息，定期召開座談會、講座、會議或培訓(xùn)來達(dá)到知識傳遞的互動；以團(tuán)隊(duì)為核心的組織，要為不同團(tuán)隊(duì)搭建溝通渠道，將績效好的團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)傳遞給績效不好的團(tuán)隊(duì)，互相學(xué)習(xí)，提高組織績效。(5)知識利用：知識只有利用了才會發(fā)揮其巨大的效用。組織應(yīng)該支持員工提高自己的知識水平，并對自己的知識開發(fā)利用。對組織所獲得的、更有利于工作的新知識，如果員工沒有采納到工作中去就是極大的失敗，組織應(yīng)保證員工將新方法新知識應(yīng)用到了自己的工作中，同時，組織自身也需善于利用組織的知識資源去應(yīng)對各種問題和挑戰(zhàn)，發(fā)揮知識的解決問題效用。對于非專利和版權(quán)知識，組織應(yīng)對一些關(guān)鍵陛知識進(jìn)行保護(hù)，防治非法利用，損害組織利益。(6)知識創(chuàng)造：知識創(chuàng)造是組織發(fā)展的動力基礎(chǔ)，組織獲取新知識的渠道可無限擴(kuò)展，只要有利于組織就應(yīng)學(xué)習(xí)采納。由于知識的專業(yè)性質(zhì)，如果讓不同專業(yè)知識碰撞就有可能產(chǎn)生創(chuàng)新，所以，組織要鼓勵不同專業(yè)、不同部門的人進(jìn)行交流和交換意見。為鼓勵員工活躍創(chuàng)新思維，可以對提供新觀點(diǎn)和新知識的員工進(jìn)行獎勵。由于創(chuàng)新大多是漸進(jìn)式的，需要以原有知識為基礎(chǔ)，這種知識創(chuàng)新也最可靠和相對簡單，即使是突破性創(chuàng)新也要以某種現(xiàn)有知識為基點(diǎn)，這種知識創(chuàng)新往往會成為企業(yè)在新一輪競爭中的絕對優(yōu)勢。所以，除了通過新知識和專業(yè)知識交流來進(jìn)行知識創(chuàng)造外，還可以通過整合一些經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)有知識內(nèi)容，獲得知識創(chuàng)造的來源。另外，組織對解決一些問題時所采取的新方法和解決新問題的思路也應(yīng)該記錄下來，這也是一種組織的知識創(chuàng)造。4基于知識共享過程的文化障礙分析企業(yè)文化是企業(yè)成員所共有的價值觀、共同想法、決策方式及共同的行為模式之總和。企業(yè)文化價值可以從參與性、一致性、使命和適應(yīng)性等四個維度加以評價和衡量H，如圖2所示。(1)參與性：員工對組織的忠誠度可由員工的工作態(tài)度來反映，員工工作積極是對組織的信任與支持。要讓員工充分參與到組織的建設(shè)中，則必須給予員工決策權(quán)力，而戰(zhàn)略制定無疑是最能反映一個組織的授權(quán)程度。讓員工參與戰(zhàn)略制定，不但能使員工承擔(dān)責(zé)任，還能培養(yǎng)員工的主人翁意識，影響員工的工作態(tài)度。團(tuán)隊(duì)