企業(yè)研究論文-平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系研究【摘要】本文通過分析平衡模式的平衡機(jī)理及其內(nèi)在缺陷，揭示了平衡模式執(zhí)行困難的原因，提出了構(gòu)建平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的思路。引言：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)發(fā)展演進(jìn)至今，已從財(cái)務(wù)模式和價(jià)值模式階段發(fā)展到平衡模式階段。盡管眾多的學(xué)者在平衡模式的研究上作出了重大的貢獻(xiàn)，許多公司也紛紛采用這種先進(jìn)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式，但是實(shí)踐表明，平衡模式在實(shí)施的過程中不斷暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會(huì)嚴(yán)重影響其應(yīng)用價(jià)值。因此平衡模式的執(zhí)行仍然是一個(gè)亟待解決的問題。一、平衡模式的平衡機(jī)理分析平衡計(jì)分卡是平衡模式的載體。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來考察公司的業(yè)績。平衡模式是一種綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，平衡計(jì)分卡倡導(dǎo)的是平衡、持續(xù)的發(fā)展能力，這就構(gòu)成了管理中績效評(píng)價(jià)的新標(biāo)準(zhǔn)，它充分體現(xiàn)了綜合與平衡的思想。一般認(rèn)為，平衡模式的平衡機(jī)制主要實(shí)現(xiàn)了外部與內(nèi)部、結(jié)果與動(dòng)因、定量與定性、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)以及利益相關(guān)者之間的五個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡所包含的這五種平衡關(guān)系集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它在運(yùn)行過程中所涉及到的人力、物力和財(cái)力這三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置和企業(yè)綜合平衡的客觀規(guī)律性。二、平衡模式的內(nèi)在缺陷和執(zhí)行困難的原因盡管平衡模式在研究領(lǐng)域取得了較大的成功，但是由于平衡計(jì)分卡執(zhí)行困難，在實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域卻沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的功效。平衡計(jì)分卡執(zhí)行困難的原因主要有以下兩大因素。（一）難以實(shí)現(xiàn)真正的平衡1.如何實(shí)現(xiàn)平衡的問題沒有得到解決。平衡模式雖然要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)這五個(gè)方面的平衡，但是它本身并沒有說明如何實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)方面真正的平衡。大家利用它可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些平衡，但它自身卻無法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)間的平衡。并且平衡模式各種力量內(nèi)部的矛盾，比如短期利益和長期目標(biāo)的矛盾，也讓平衡難以實(shí)現(xiàn)。甚至有學(xué)者認(rèn)為平衡計(jì)分卡本身就能實(shí)現(xiàn)上述五個(gè)方面的平衡，這一點(diǎn)在理論和實(shí)踐上都無法得到證明。2.指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解困難也是難以實(shí)現(xiàn)平衡的一個(gè)重要原因。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的不同功能和不同目的，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)成為工作量大、難度多的環(huán)節(jié)。并且指標(biāo)分解往往使指標(biāo)數(shù)量越來越多，難以落實(shí)，不易進(jìn)行管理和監(jiān)督。指標(biāo)分解常常用不同的指標(biāo)對(duì)同一事物進(jìn)行描述，指標(biāo)間是互相包含的關(guān)系，引起指標(biāo)設(shè)置的重疊，對(duì)同一內(nèi)容的重復(fù)考核，缺乏系統(tǒng)性。對(duì)于綜合績效的評(píng)估，常常是指標(biāo)的集成，而指標(biāo)集成往往破壞了平衡。（二）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行困難1.不適用于戰(zhàn)略制定。企業(yè)實(shí)施平衡模式必須具備統(tǒng)一的戰(zhàn)略語言。然而，從平衡計(jì)分卡不同的角度描述戰(zhàn)略可能產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略描述方式。如，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，通過收入和利潤增長來描述戰(zhàn)略；在客戶方面，用客戶的滿意程度來描述戰(zhàn)略；從內(nèi)部流程上看可能用產(chǎn)品開發(fā)和成本領(lǐng)先來描述戰(zhàn)略；而從學(xué)習(xí)和成長的角度更有可能從人力資源的角度來描述戰(zhàn)略，很難尋找到有關(guān)全局框架的建議，從而難以對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，嚴(yán)重影響了戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡并不是制定戰(zhàn)略的工具。運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)已經(jīng)確立了一套較為完整的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，試圖通過導(dǎo)入平衡計(jì)分卡來制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。2.員工溝通的障礙。由于平衡模式是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。然而，由于平衡計(jì)分卡無法全面地描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也就無從分解，管理者之間以及管理者與員工之間也就無法輕松地溝通。而且，實(shí)踐表明，平衡計(jì)分卡并沒有設(shè)計(jì)一套自上而下的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制，大多數(shù)公司中只有少數(shù)員工明白公司的戰(zhàn)略，這也使實(shí)施評(píng)價(jià)體系受到嚴(yán)重影響。三、平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的構(gòu)建為了克服平衡模式的缺陷，改變執(zhí)行困難的局面，有必要找到一種有效的執(zhí)行工具，使平衡模式得以有效實(shí)施，發(fā)揮出其真正的實(shí)用價(jià)值。（一）構(gòu)建平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的基本原理理想的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系必須體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略并反映戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，將戰(zhàn)略體現(xiàn)于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中。與傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)相比，戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)核心，通過業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)密切監(jiān)督和控制戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實(shí)施過程，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。因此戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是:結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來動(dòng)態(tài)地評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度并及時(shí)反饋信息的過程，它不僅僅是一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，更重要的是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡模式雖然也可以與戰(zhàn)略結(jié)合，但是由于其上述眾多的局限性，使其結(jié)合的能力和執(zhí)行的效果受到嚴(yán)重影響。為了解決平衡模式執(zhí)行困難的問題，可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡的執(zhí)行工具戰(zhàn)略地圖來構(gòu)建平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是描述和溝通戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)可視工具。戰(zhàn)略地圖也是企業(yè)實(shí)施平衡模式下平衡計(jì)分卡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系最重要的核心工具。透過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖的探討，可以清楚地找出企業(yè)核心經(jīng)營策略，經(jīng)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四大構(gòu)面的因果有效連接，促成組織策略行為的一致性；再經(jīng)過不斷地系統(tǒng)反饋到學(xué)習(xí)，打造出高績效的組織團(tuán)隊(duì)。戰(zhàn)略地圖表面上只是提供了一種很好的形式，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為簡單易用的地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，但它隱含了戰(zhàn)略管理和績效測評(píng)兩種思想的精髓。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略管理和績效測評(píng)的完美結(jié)合，是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的完美結(jié)合。所以，平衡模式下戰(zhàn)略性績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的基本原理是：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以執(zhí)行為原則，以平衡為準(zhǔn)則，以平衡計(jì)分卡為載體，以戰(zhàn)略地圖為依托執(zhí)行工具，建立行之有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。筆者將這種模式簡稱為戰(zhàn)略平衡模式。（二）繪制平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系平衡模式下戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的繪制是以平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖為兩大主體，將戰(zhàn)略逐步分解進(jìn)而形成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，然后執(zhí)行的過程?？ㄆ仗m和諾頓已經(jīng)繪制出了完善的戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板。戰(zhàn)略平衡模式中的戰(zhàn)略地圖作為系統(tǒng)的核心，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的執(zhí)行工具，起著連接戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系和執(zhí)行行動(dòng)方案的橋梁作用。戰(zhàn)略平衡模式系統(tǒng)中包含了四個(gè)子系統(tǒng)，分別是戰(zhàn)略形成與分解系統(tǒng)、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)、溝通與執(zhí)行系統(tǒng)、評(píng)價(jià)與反饋系統(tǒng)。四個(gè)子系統(tǒng)以戰(zhàn)略地圖為核心互相銜接、相互作用，組成一個(gè)永續(xù)循環(huán)的有機(jī)整體。戰(zhàn)略平衡模式在戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面指導(dǎo)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。它能以戰(zhàn)略為核心將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)。由溝通戰(zhàn)略與目標(biāo)開始，利用一套能使高級(jí)管理者快速而且全面了解公司經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系，把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化成目標(biāo)和指標(biāo)，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，繼而走向業(yè)績管理，因而有助于管理者始終關(guān)注整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展過程，并確?，F(xiàn)在的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績與公司的長期戰(zhàn)略保持一致。從下圖可以看出，戰(zhàn)略平衡模式就是在戰(zhàn)略地圖下繪