Project Management Training In the Automotive Industry 汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理培訓(xùn),項目管理 概念的導(dǎo)入,微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件。每一次發(fā)布都是許多人花費無數(shù)小時寫代碼、測試程序、修改代碼的結(jié)果，設(shè)計、生產(chǎn)與營銷等工作也必須相互協(xié)調(diào)。公司信譽和利潤與成功的軟件開發(fā)密切相關(guān)。 1997年底發(fā)行的電影泰坦尼克（Titanic），創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄。由于其造價超過了2500萬美元，又創(chuàng)下了另外一項最高記錄。想象一下，為了制作這部影片，計劃協(xié)調(diào)工作量該多么巨大，包括劇本作者，布景設(shè)計師，布景建筑師，攝影人員，領(lǐng)導(dǎo)，男女演員，化妝師，服裝，廣告，等等。 所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點：它們都是項目，與每天發(fā)生在我們周圍的那些項目并無不同。它們有的大，有的?。挥械某晒?，有的不成功。但卻是完成某些特定工作的一種重要方式。,典型的管理者視察多種運作。其中有些是例行的、重復(fù)性活動，還有些則是非常規(guī)活動。后者就是項目：獨特的、一次性的運作，在有限的時間范圍內(nèi)完成一系列目標(biāo)。項目的其他范例包括建造一個購物中心，安裝一套新的計算機系統(tǒng)，發(fā)射一架航天飛機等。商業(yè)組織的項目范例包括新產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計，廣告戰(zhàn)設(shè)計，信息系統(tǒng)設(shè)計，數(shù)據(jù)庫設(shè)計與網(wǎng)頁設(shè)計等。其他還有一些如質(zhì)量改進，工序改進，再設(shè)計工程，組織移址，設(shè)計執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等。 項目可能涉及數(shù)量客觀的成本。有些歷時很久，有些包含大量的必須進行周密計劃與協(xié)調(diào)的活動。大多數(shù)都被希望在一定的時間、成本、執(zhí)行方針下完成。為了達(dá)成以上期望，必須建立目標(biāo)，設(shè)置優(yōu)先順序，確定各項任務(wù)并進行時間估計，計劃所需資源和準(zhǔn)備預(yù)算。一旦開始，就必須對整個過程保持監(jiān)控，確保項目目標(biāo)與目的的實現(xiàn)。 項目方法能使組織集中注意力，在有限的時間和預(yù)算范圍內(nèi)，全神貫注地完成一系列已限定目標(biāo)。與其他可以考慮的方法相比，它能產(chǎn)生巨大的效益。不過即便如此，項目仍然向管理者提出了大量問題，它們在許多方面與常規(guī)活動面臨的問題不同。對大型項目來說，計劃與協(xié)調(diào)項目的各項活動實在令人生畏，因為它們涉及到成千甚至上萬項活動，并且還必須進行周密的計劃與監(jiān)控，如果項目要在時間進度安排與合理成本下進行的話。 項目管理與常規(guī)活動管理不同，主要因為它時間有限，涉及的活動獨特，由此引發(fā)的大量問題也獨特。對項目經(jīng)理的角色我們應(yīng)予特別的注意。,項目要經(jīng)過一系列階段（一個生命周期），其中包括項目計劃，主要活動的執(zhí)行，以及項目停止等。在生命周期中，涉及到大量技術(shù)性需求。建造房屋必須分析環(huán)境，先要選址，草擬計劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會或其他管理機構(gòu)認(rèn)可。然后，一連串活動開始了，每一個都有自己的技術(shù)要求，從選址開始，一直到打地基，豎框架，蓋屋頂，造外墻，布線，建排水設(shè)施，安裝廚房浴室設(shè)備與用具，內(nèi)部修整工作，噴漆，鋪地毯等。類似過程也發(fā)生與大型建筑項目、研究開發(fā)工作、宇航工業(yè)，以及其他實際項目的貫徹實施之中。 項目把具備不同知識與技能的人員組織在一起，他們中多數(shù)人只存在與項目的某些階段，而不是項目的整個生命周期。有的人完整地參與了一個又一個項目，而有的人只是“借來的”，或全職或兼職，從他們的例行工作中。在傳統(tǒng)組織內(nèi)部進行特殊項目往往采用后一種形式。某些組織經(jīng)常有項目，如咨詢公司，建筑師，作家與出版商，建筑公司等。其他組織里，讓某些個體把全部時間花費在項目事物上的情況并不常見。 有些組織使用矩陣組織形式，把職能框架下的各種專家的活動綜合在一起。例如，他們讓某些人提議，某些人專門做工程，另外一些人做營銷，等等。,項目性質(zhì),項目的成功都依賴與某些關(guān)鍵性管理決策，如： 決定執(zhí)行哪些項目。 選擇項目經(jīng)理。 選擇項目小組。 管理、控制項目資源。 決定項目是否以及何時結(jié)束。,項目管理中的關(guān)鍵性決策,包括確定用來決定項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)。典型的決定因素有預(yù)算，掌握相關(guān)知識與技能人員的可用性，成本效益原則等。當(dāng)然，也會有一些超越標(biāo)準(zhǔn)的因素存在，如安全問題，政府行為等。,決定執(zhí)行哪些項目,確定所需項目（立項） Identify Project,界定項目范圍 Define Project Scope,了解項目給予者實際的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it 確定要交付什么、什么時候交付以及向誰交付 Determine what the deliverables will be, when they will be required, and for whom they are intended 確定可用資源 Define availability of resources 確定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn) Identify measures of success,要考慮的問題 Questions To Consider,背景情況 Background information 商業(yè)目標(biāo)項目目標(biāo) Business objectives/project objectives 項目要求者出資人最終用戶 Project requestor/sponsor/end user 客戶需求(交流計劃、聯(lián)絡(luò)及優(yōu)先順序) Customer needs (communication plan, interfaces, decision priority list) 限制(時間、預(yù)算) Constraints (time, budget) 功能(包括什么、不包括什么、其他方法) Functionality (inclusions, exclusions, alternative approaches) 業(yè)績完成標(biāo)準(zhǔn)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn) Performance/completion criteria & measure of success 假設(shè) Assumptions 風(fēng)險 Risks,組建項目小組 Establish Project Team,項目分析 Project analysis 人員分析 People analysis 小組選定 Team scope 小組成員獲得 Team member obtainment,項目分析和人員分析 Project Analysis And People Analysis,重要性和緊迫性(優(yōu)先順序)? Importance & urgency (prioritizing)? 困難性(勝任要求分析)? Difficulty (competency requirement analysis)? 挑戰(zhàn)性 Challenging,項目分析 Project analysis: 了解任務(wù) Understand the task,人員分析 People analysis: 了解員工 Understand your employees,有能力做(勝任能力分析)? Can do (competency analysis)? 愿意去做(動力分析)? Willing to do (motivation analysis)?,能力清單 Skills Inventory,人 People,任務(wù)及能力 Task and Ability,任務(wù)技能水平 Task Skill Levels: H = 高 M = 中等 L = 低,獲得項目小組成員 Obtain Project Team Members,影響/說服能力 Influence/persuasion ability 充分地利用項目定義這一機會 Fully use the opportunity of project definition 從有關(guān)職能部門經(jīng)理那里獲得幫助 Obtain the support from function managers 與其他項目的協(xié)調(diào)者進行協(xié)調(diào) Coordinate with other project leaders 培養(yǎng)關(guān)系 Build relationship,溝通相關(guān)信息,溝通大小目標(biāo)（大目標(biāo)，即最終目標(biāo)，籠統(tǒng)地敘述了項目的最終結(jié)果；小目標(biāo)，即階段目標(biāo)，具體地說明了為了達(dá)到最終目標(biāo)所需要采取的行動步驟。它回答了何人何時利用何種資源多少成本完成何事的問題。） 確定游戲規(guī)則 建立信息交流系統(tǒng),預(yù)算估計,項目成本,項目經(jīng)理是項目的中心人物。 項目經(jīng)理對項目成敗負(fù)最終責(zé)任。項目經(jīng)理的角色是組織者 一個能夠通過別人達(dá)成項目目標(biāo)的人。 項目一開始，項目經(jīng)理就負(fù)責(zé)有效管理以下事項： （1）工作。使所有必需活動按照預(yù)定序列完成。 （2）人力資源，使參與項目的人有工作目標(biāo)與工作動機。 （3）溝通。使每個人都有工作所需信息。 （4）質(zhì)量。使執(zhí)行目標(biāo)得以實現(xiàn)。 （5）時間。使項目按時完成。 （6）成本。使項目在預(yù)算內(nèi)完成。,選擇項目經(jīng)理,項目經(jīng)理面臨狀況,項目經(jīng)理的工作既困難又值得。有時，經(jīng)理必須協(xié)調(diào)與激勵那些效忠其所在職能區(qū)域經(jīng)理的人員。以及那些經(jīng)常做類似項目、具有經(jīng)理本人所缺乏的專門知識與技能的人員。盡管如此，經(jīng)理仍應(yīng)指導(dǎo)和評價他們的工作。項目經(jīng)理必需在被不確定性所困擾的環(huán)境中開展工作。而且往往還有預(yù)算與時間限制，為項目經(jīng)理造成額外的壓力。最后，項目經(jīng)理可能不具備完成所有項目目標(biāo)所需的職權(quán)。事實上，經(jīng)理有時必需依靠其他人的說服與合作才能認(rèn)識到項目目標(biāo)。 項目經(jīng)理職位有很高的可見度。對項目經(jīng)理工作的回報主要有工作的創(chuàng)造性挑戰(zhàn)，與成功項目有關(guān)的利益（包含精神和物質(zhì)獎勵），以及看到最終結(jié)論的個人滿足。,選擇項目經(jīng)理（續(xù)）,知識權(quán)力 Knowledge Power,知道干什么具有鑒別該做什么事的能力 Know what: Has the ability to identify what should be done 知道如何做完成任務(wù)的方法 Know how: Methods of getting the job done 知道找誰該從何處得到關(guān)鍵資源 Know who: Get critical resources from whom 知道在何處知道事件可能和應(yīng)該在何處發(fā)生 Know where: Know when the event will be likely to happen 知道在何時選擇時機的能力 Know when: Has the ability to choose the appropriate time,角色轉(zhuǎn)換意識 Role Transition Awareness,從“做事者”到“整合者” From “doers” to “integrator” 從注重局部到縱觀全局 From focusing on the “part” to the “whole picture”,經(jīng)理的角色 The Role Of Managers,投入 Input,整合者 Integrator,做事者 Doer,投入 Input,產(chǎn)出 Output,產(chǎn)出 Output,項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)特征,項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)特征 有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者 擁有成熟的個性，具有個性魅力，能夠使項目小組成員快樂而有生氣 與高層領(lǐng)導(dǎo)有良好的關(guān)系 有較強的技術(shù)背景 有豐富的工作經(jīng)驗，曾經(jīng)在不同崗位、不同部門工作過，與各部門之間的人際關(guān)系較熟，這樣有助于他展開工作 具有創(chuàng)造性思維 具有靈活性，同時又具有組織性和紀(jì)律性,誠實、正直、熱情 遇事沉著、冷靜、果斷 善于溝通 敏感、反應(yīng)敏捷 多面手 精力充沛、堅韌不拔 自信、具有進取心 善解人意,項目經(jīng)理應(yīng)具備的性格特征,項目經(jīng)理的挑選,（1）挑選項目經(jīng)理的原則 考慮候選人的能力 考慮候選人的敏感性 考慮候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能 考慮候選人的應(yīng)付壓力的能力,項目經(jīng)理的挑選,（2）如何避免選擇不合適的項目經(jīng)理 成熟 強硬的管理作風(fēng) 技術(shù)專家 面向用戶 培養(yǎng)人才的誤導(dǎo),項目經(jīng)理的挑選,（3）項目經(jīng)理的挑選方式與程序 由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派 由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇 競爭上崗的方式,項目經(jīng)理的培養(yǎng),（1）項目經(jīng)理的選拔。 項目經(jīng)理人才首先應(yīng)從參加過項目的工程師中選拔，注意發(fā)現(xiàn)那些不但對專業(yè)技術(shù)熟悉，而且具有較強組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人。這些人經(jīng)過基本素質(zhì)考察，可作為項目經(jīng)理苗子來有目的的培養(yǎng)。在他們?nèi)〉靡欢ǖ默F(xiàn)場工作經(jīng)驗和綜合管理部門的鍛煉之后調(diào)動其工作，壓一定的擔(dān)子，在實踐中進一步鍛煉其獨立工作的能力。,項目經(jīng)理的培養(yǎng),（2）項目經(jīng)理的培養(yǎng)。 取得了實際經(jīng)驗和基本訓(xùn)練之后，對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，應(yīng)在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，委任其以助理的身份以協(xié)助項目經(jīng)理工作，或者令其獨立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目管理，并給予適時的指導(dǎo)和考察。這是鍛煉項目經(jīng)理才干得重要階段。對在小項目經(jīng)理或主力崗位上表現(xiàn)出較強組織管理能力者，可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重?fù)?dān)，并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關(guān)學(xué)術(shù)活動，使其從理論和管理技術(shù)上進一布開闊眼界，通過這種方式使其成長為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。,項目經(jīng)理的培養(yǎng),（3）項目經(jīng)理的培訓(xùn)。 除了實際工作鍛煉之外，對有培養(yǎng)前途的項目經(jīng)理人選還應(yīng)有針對性地進行項目管理基本理論和方法的培訓(xùn)。項目經(jīng)理作為一種通才，其知識面要求既寬又深，除了其已具備的工程專業(yè)知識以外，還應(yīng)進行業(yè)務(wù)知識和管理知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，內(nèi)容涉及管理科學(xué)、行為科學(xué)、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機及項目管理信息系統(tǒng)等，具體內(nèi)容應(yīng)包括：,項目管理基本知識。 主要包括項目及項目管理的特點、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制及組織機構(gòu)，項目溝通及談判等。 項目管理技術(shù)。 主要包括網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、項目預(yù)算、質(zhì)量檢驗、成本控制、項目合同管理、項目協(xié)調(diào)技術(shù)等。,具體培訓(xùn)內(nèi)容包括：,項目小組在很大程度上影響著項目的最終成功或失敗。在對人的考查中，重要的考慮因素不僅包括他的知識與技能基礎(chǔ)，還要包括其人際交往能力（尤其與那些已經(jīng)被選進項目的人的關(guān)系），參與項目的積極性，正在參與的其他項目，以及那些項目對該項目的干擾可能有多大等。,選擇項目小組,總體項目,項目A,項目B,項目C,項目C3,項目C2,項目C1,項目A1,項目B1,項目A3,項目A2,項目B2,項目B3,項目關(guān)系,項目組織結(jié)構(gòu),職能式組織結(jié)構(gòu) 項目式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 混合式組織結(jié)構(gòu),職能式組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,生產(chǎn),項目,營銷,財務(wù),研究與開發(fā),人事,職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,1 在人員的使用上具有較大的靈活性 2 技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用 3 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助 4 當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ) 5 職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。,職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點,這種組織結(jié)構(gòu)使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，而一個項目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的 在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任 這種混亂局面也會對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難，因為在項目和客戶之間存在著多個管理層次 項目常常得不到很好的對待,調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)，并且部門之間的交流溝通也是比較困難的,職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點,項目式組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,生產(chǎn),大項目經(jīng)理,營銷,財務(wù),研究與開發(fā),人事,A項目經(jīng)理,生產(chǎn),營銷,財務(wù),研發(fā),人事,項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，盡管他必須向公司的高層管理報告 項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人 項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔 當(dāng)存在一系列的類似項目時，項目式組織可以保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為固定的成員,項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目的目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮 權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng) 命令的協(xié)調(diào)一致 項目式組織從結(jié)構(gòu)上來說簡單靈活，易于操作，在進度、成本和質(zhì)量等方面的控制也較為靈活,項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點,當(dāng)一個公司有多個項目時，每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置 事實上，為了保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來，所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長，以防萬一,將項目從職能部門的控制中分離出來，這種做法具有優(yōu)越性，但也有一定的不利之處，特別是當(dāng)項目具有高科技特征時 項目式組織結(jié)構(gòu)容易造成在公司規(guī)章制度執(zhí)行上的不一致性在相對封閉的項目環(huán)境中，行政管理上的省工減料時有發(fā)生，并辯解成是為了應(yīng)付客戶或計術(shù)上的緊急情況 在項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目只承擔(dān)自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關(guān)系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限 對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障,矩陣式組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,生產(chǎn),大項目經(jīng)理,營銷,財務(wù),研究與開發(fā),人事,項目經(jīng)理1,項目經(jīng)理2,項目經(jīng)理3,3,1,0,1.5,4,0.5,0.5,4,0.25,1.5,0.25,0.5,3,0.5,1,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目的要求 由于項目組織是覆蓋在職能部門上的，它可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，所以項目可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備 項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少了，雖然他們與項目具有很強的聯(lián)系，但他們對職能部門也有一種“家”的親密感覺,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,對客戶要求的響應(yīng)與項目式組織同樣快捷靈活，而且對公司組織內(nèi)部的要求也能作出較快的響應(yīng) 矩陣式組織的項目中會有來自行政部門的人員，他們會在公司規(guī)章制度的執(zhí)行過程中保持與公司的一致性，這至少可以增加公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的信任,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,當(dāng)有多個項目同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求 項目式組織和智能式組織是兩個極端的情況，而矩陣式組織在這兩者之間具有較廣的選擇范圍,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點,在職能式組織中，職能部門是項目的決策者，在項目式組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理是項目的權(quán)力中心，而在矩陣式組織中，權(quán)力是均衡的。由于沒有明確的負(fù)責(zé)者，項目的一些工作就會受到影響。當(dāng)項目成功時，大家會爭搶功勞，而當(dāng)項目失敗時，則又會爭相逃避責(zé)任 多個項目在進度、費用和質(zhì)量方面能夠取得平衡，這既是矩陣式組織的優(yōu)點，又是它的缺點，因為這些項目必須被當(dāng)作一個整體仔細(xì)得監(jiān)控，這可是一項艱難的工作。而且資源在項目之間流動容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗，每個項目經(jīng)理都更關(guān)心自己項目的成功，而不是整個公司的目標(biāo),矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點,在按矩陣方式組織的項目中，項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目的技術(shù)問題。這種做法說起來簡單，但項目經(jīng)理在執(zhí)行過程中要將項目和職能部門的責(zé)任及權(quán)力分清楚，卻不是件容易的事 矩陣式組織違反了命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從。項目成員需要對這種窘境有清楚的認(rèn)識，否則他會無法適應(yīng)這種工作環(huán)境,混合式組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,生產(chǎn),項目C,營銷,財務(wù),研究與開發(fā),人事,項目A,項目組織結(jié)構(gòu)的選擇,決定組織選擇的關(guān)鍵因素,項目的計劃與設(shè)計決策需要基于項目目標(biāo)，項目完成時間表，需做工作，怎樣做，如果某些部分需要外部資源，那么需要什么資源，以及什么時候需要，需要多長時間等。,計劃、設(shè)計項目,分解工作任務(wù) Work Breakdown,定義： 工作任務(wù)分解是將項目首先分解成里程碑，然后一步步地細(xì)分成很小的單位工作包，可分配給個人負(fù)責(zé)完成，利于準(zhǔn)確地估計項目人員的全部工作和時間跨度。 Definition: The development of a Work Breakdown Structure (WBS) is to break the project down to milestone levels, and then progressively decompose the work into pieces (the work package) that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.,工作任務(wù)分解表 Work Breakdown Structure (WBS),某項目 Project X,工作任務(wù)分解表（例） Work Breakdown Structure (Example),項目一：提供培訓(xùn) Project 1: Training Delivery,工作項目分解表（例） Work Breakdown Structure (Example),項目二：新產(chǎn)品開發(fā) Project 2: New Products Development,任務(wù)清單格式 Outline Format Task List,給每個工作包確定一個WBS編碼 Identify a WBS Code for each work package. 以動詞開始每個工作包 Start each work package with a verb. 確定每一工作包期望的結(jié)果(交付物) Identify the desired outcome (deliverable) of each work package.,任務(wù)清單格式（例） Work Breakdown Structure (Example),1) 完成 - 開始式(0%B以100%A為前提) 2) 開始 - 開始式(0%B需要0%A) 3) 完成 - 完成式(100%B同時要求有100%A) 4) 交疊式(0%B以50%A為前提，60%B以100%A為前提) 5) 置后時間(0%B須以100%A為前提 + 10秒鐘間隔時間),依賴關(guān)系 Dependency,網(wǎng)絡(luò)圖（例） The Network (Example),網(wǎng)絡(luò)圖中可預(yù)見的風(fēng)險區(qū)域 Predictable Risk Areas In The Network,網(wǎng)絡(luò)圖過于前后序列化 Network is too sequential 一項工作依賴于過多的前續(xù)行動 Too many predecessors for one task,量化估計技術(shù),責(zé)任矩陣 Responsibility Matrix,P = 主要職責(zé)(Primary responsibility) A = 審批(Approval) S = 輔助職責(zé)(Support responsibility) I = 必須通知(Must be informed) C = 應(yīng)協(xié)商(Should be consulted),責(zé)任矩陣舉例,執(zhí)行階段,時間估計,任務(wù)跨度用時 Te 項目跨度用時 TE 人員用時 總?cè)藛T用時 * 時間單位要統(tǒng)一,責(zé)任和資源矩陣 Responsibility And Resource Matrix,關(guān)鍵路徑 Critical Path,通過項目網(wǎng)絡(luò)最長的路徑 其功能是根據(jù)對單個任務(wù)的時間估計來確定完成的時間 同時，它還確定項目能否在預(yù)定的日期內(nèi)完成 確定項目的總時間跨度 關(guān)鍵路線上某項任務(wù)或一系列同步任務(wù)延誤可能推遲項目的完成時間 不處于關(guān)鍵路徑上的某一任務(wù)或一系列同步任務(wù)的延誤，可能會，也可能不會推遲項目的完成時間，這取決于該任務(wù)有多大的浮動。,關(guān)鍵路徑計算,關(guān)鍵路徑計算,TE = 16 管理層規(guī)定的LF = 16天,“壓縮“關(guān)鍵路徑的方法(一),(一) 提高資源利用率 1) 從非關(guān)鍵任務(wù)中重新調(diào)配資源 2) 重新安排項目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，增加平行行動 同時(同步行動) 交叉(部分相互依賴) 3) 授權(quán),(二) 增加資源，支付以下費用： 額外的人員 外部采辦 加班 增加設(shè)備 激勵供應(yīng)商 (三) 協(xié)商對項目定義進行變通： 縮小范圍 增加資源 延長晚結(jié)束時間 減少任務(wù)(可能會增加風(fēng)險),“壓縮“關(guān)鍵路徑的方法(二),甘特圖 Gantt Chart,任務(wù) Task 里程碑 Milestones 浮動 Float,任務(wù) Task 工作細(xì)分代碼 WBS Code,甘特圖的畫法,1. 畫出所有前續(xù)行動的界面箭頭。如圖所示：,2. 選擇該任務(wù)0起始所依賴的任務(wù)界面作為行動的起點：,3. 畫出行動的整個持續(xù)時間。如：,甘特圖的畫法,4. 畫出關(guān)鍵路徑： 以項目的末端為起點，跟蹤連續(xù)的縱向界面直到最左邊的任務(wù)。 5. 確定浮動 浮動時間由一個非關(guān)鍵行動的結(jié)束點和其后續(xù)任務(wù)的開始點之間的距離所決定。 一條非關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)享有相等的浮動值。,時間跨度 Elapsed Time 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,甘特圖,甘特圖,時間跨度 Elapsed Time 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,時間跨度 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34,項目A,時間跨度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17,項目B,時間跨度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17,A,B,C,2,D,2,3,E,F,G,H,I,J,項目C,時間跨度 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17,項目D,包括對人員、設(shè)備、預(yù)算、監(jiān)控程序，必需的矯正措施等的管理。此外，設(shè)計一套信息系統(tǒng)，確定所需項目的信息、何時需要、從何人處取得、更新頻率為多少等也很必要。,管理、控制項目資源,成本,期限,質(zhì)量,TQC的概念,顧客期望的因素,檢查表 里程碑,里程碑,項目階段 N,項目階段 N + 1,輸出,輸入,里程碑點檢,T.Q.C,確保項目按計劃實施 Assure Implementing Project As Planned,掌握進程 Tacking Progress,現(xiàn)場察看 On-site observation 責(zé)任承擔(dān)人面談或者書面匯報 Interview or written reporting 情況回顧會議 Review meeting 人員工時報告或工時記錄薄 Time recording,分析偏差 Analyzing Variance,確定偏差區(qū)域 Define variance areas 找出偏差原因 Analyze the reasons for the variances 制定偏差報告 Write a report on the variances,處理偏差 Dealing With The Variances,調(diào)整計劃 Adjusting the plan 協(xié)商變動 Taking corrective action 溝通新計劃 Communicating new plan,控制變化 Controlling Changes,管理期望 Managing expectations 成本/益處分析 Benefit/cost analysis 果決 Assertiveness 用合同或表格記錄變化 Use contract and forms to track changes 變化什么 What to change 變化原因 Why to change 所關(guān)聯(lián)的其他變化 Other relevant changes 簽署 Signoff,項目跟蹤報告時間,原因 (Reasons)： _ _ 建議修正措施 (Suggestions)： _ _,項目跟蹤報告預(yù)算,原因 (Reasons)： _ _ 建議修正措施 (Suggestions)： _ _,項目跟蹤報告范圍,原因 (Reasons)： _ _ 建議修正措施 (Suggestions)： _ _,與項目有關(guān)的會議,與項目委托人 專題會 匯報會,與供應(yīng)商 協(xié)調(diào)會 商談會,與項目小組 交流會 計劃會 協(xié)調(diào)會 控制會 總結(jié)會 回顧檢查會,與其他職能部門 協(xié)調(diào)會 回顧檢查會,有時，結(jié)束項目比投入更多資源更好。此處的重要考慮因素是成功的可能性，中斷技術(shù)，資源用于別處是否更好等。,決定項目是否以及何時結(jié)束,各項目之間的規(guī)模、時間長度、范圍有很大的不同，依其性質(zhì)與目標(biāo)而定。盡管如此，所有項目都有一些共同之處：它們都要經(jīng)歷一個包含5階段的生命周期。 （1）概念。此時組織認(rèn)識到需要一個項目，或?qū)撛陬櫩突虍?dāng)事人 提出的請求做出回應(yīng)。 （2）可行性分析。審查承擔(dān)項目的預(yù)期成本、收益與風(fēng)險。 （3）計劃，清楚地說明工作細(xì)節(jié)，對必需的人力資源、時間與成本 做出估計。 （4）實施，項目本身就在此階段進行，占項目所耗時間與資源的絕 大部分。 （5）終止，項目在此階段結(jié)束，涉及重新分配工作人員，處理剩余 材料，設(shè)備（如出售或轉(zhuǎn)移設(shè)備等）及其他與項目有關(guān)的資源。 值得注意的是，階段可以交疊，因此在下階段開始之前本階段工作可能還尚未完成。這樣做能夠減少生命周期的必需時間，也許還能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，節(jié)約成本等。盡管早期階段的決策可能會導(dǎo)致后期部分活動的浪費，但對活動的周密協(xié)調(diào)仍能使這種風(fēng)險降至最小。,項目生命周期,德國汽車工業(yè)項目管理要求,供貨質(zhì)量保證 -供方選擇/樣品檢驗/批量生產(chǎn)中的質(zhì)量績效 VDA2 (PPF) 3st Ed. 1998,講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的中的 產(chǎn)品和過程認(rèn)可的方法和流程。,批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證 -伙伴式的合作、流程、方法 VDA4 Teil 1 3st Ed. 1996,講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的 中的質(zhì)量工具的應(yīng)用和開發(fā)流程。,批量前的質(zhì)量保證 -項目規(guī)劃 VDA4 Teil 3 1st Ed. 1998,講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的 項目管理的方法和流程。,各 個 階 段,A,項 目 門 單,B,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā),C,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 的 具 體 開 發(fā),D,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 過 程 的 具 體 策 劃,E,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 資 源 的 采 購 和 制 作,采 購 生 產(chǎn) 資 源,從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品,生 產(chǎn),生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證,產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證,方 案,持 續(xù) 改 進 過 程,任 務(wù) 領(lǐng) 域,F,批 準(zhǔn) 進 行 量 產(chǎn),G,VDA4.3 項目管理,美國汽車工業(yè)項目管理要求,產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃及控制計劃 APQP 1st Ed. 6/94,講述如何進行一個產(chǎn)品開發(fā)的 項目管理的方法和流程。,生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序 PPAP 3rd Ed. 9/99 講述如何進行內(nèi)外部量產(chǎn)的認(rèn)可 的方法。,產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃 APQP,策劃,任 務(wù) 領(lǐng) 域,A,P,Q,P,?,項目策劃,項目管理與產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的關(guān)系,何時結(jié)束？,各 個 階 段,A,項 目 門 單,B,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā),C,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 的 具 體 開 發(fā),D,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 過 程 的 具 體 策 劃,E,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 資 源 的 采 購 和 制 作,采 購 生 產(chǎn) 資 源,從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品,生 產(chǎn),生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證,產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證,方 案,持 續(xù) 改 進 過 程,任 務(wù) 領(lǐng) 域,F,批 準(zhǔn) 進 行 量 產(chǎn),G,VDA4.3 項目管理,任 務(wù) 領(lǐng) 域 從 項 目 主 意 到 量 產(chǎn) 的 項 目 活 動 重 疊 說 明 的 是 同 步 的 工 程 過 程 模 塊 化 的 開 發(fā) 和 數(shù) 據(jù) 庫 的 利 用 活 動 要 記 錄 結(jié) 果 對 各 個 “ 階 段 ” 評 價 的 基 礎(chǔ),各階段糾正問題的成本,時間,客戶投訴,制造及裝配,設(shè)計核準(zhǔn),FMEA,產(chǎn)品策劃,設(shè)計,制造,應(yīng)用,尋找 方法 及 解決 問題,成本,1000,100,10,1,預(yù)防,任 務(wù) 領(lǐng) 域 1. 方 案 制 訂 出 可 以 決 定 的 產(chǎn) 品 與 過 程 可 能 性 確 定 項 目 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 不 同 變 化 方 式 中 的 經(jīng) 濟、技 術(shù)、組 織 目 標(biāo) 和 框 架 規(guī) 定 粗 開 發(fā) 決 定 的 基 礎(chǔ) 2. 產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 驗 證 產(chǎn) 品 的 具 體 化 ，從 最 終 形 式 的 構(gòu) 思 到 量 產(chǎn) 成 熟 的 實 施 審 查 產(chǎn) 品 在 何 種 程 度 上 能 夠 滿 足 規(guī) 范 化 的 要 求,任務(wù)領(lǐng)域 3. 策 劃 和 驗 證 生 產(chǎn) 過 程 策 劃 ，完 整 的 開 發(fā) 生 產(chǎn) 過 程 審 查 生 產(chǎn) 過 程 在 何 種 程 度 上 能 夠 滿 足 對 產(chǎn) 品 和 過 程 的 規(guī) 范 化 的 要 求 ( 能 力 調(diào) 查 ),4. 從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品( 批 準(zhǔn) ) 審 查 產(chǎn) 品 是 否 符 合 顧 客 的 要 求, 也 就 是 審 查 產(chǎn) 品 是 否適合于所規(guī)定的目的,任 務(wù) 領(lǐng) 域 5. 采 購 生 產(chǎn) 資 源 采 購 生 產(chǎn) 所 必 需 的 資 源 這 具 體 涉 及: - 進 入 項 目 中 的 原 料 、零 件 和 部 件 、組 件 - 生 產(chǎn) 制 造 所 必 需 的 生 產(chǎn) 資 源 、設(shè) 備 目 的 是 為 了 及 時 地 提 供 生 產(chǎn) 資 料 、設(shè) 備 和 材 料 6. 生 產(chǎn) ( 量 產(chǎn) 批 準(zhǔn) 之 后 ),任 務(wù) 領(lǐng) 域 7. 持 續(xù) 的 改 進 過 程 涉 及 一 個 企 業(yè) 的 所 有 職 能 實 體 ( 部 門 ) 分 析 與 項 目 有 關(guān) 的 企 業(yè) 過 程 尋 找 改 進 的 契 機 并 加 以 貫 徹 實 施,各 階 段 及 其 重 點 任 務(wù) 項 目 策 劃 與 控 制 的 點 檢 （進 度、質(zhì) 量、成 本 ） 項 目 進 度 的 評 價 ( 項 目 評 審 ) 及 及 時 更 新 及 早 地 識 別 風(fēng) 險 與 缺 口 , 并 確 定 相 應(yīng) 措 施, 每 個 階 段 對 若 干 或 所 有 的 任 務(wù) 領(lǐng) 域 進 行 評 價 必 須 確 定 參 與 人 員 和 有 決 定 權(quán) 的 人 員,基本的項目管理循環(huán) 要素,開發(fā)模式 增值要素 方法與行動方式 過程調(diào)節(jié) 支持性工作 外部資源 伙伴關(guān)系/合同精神,責(zé)任人 自愿負(fù)責(zé)的精神 能力 獎勵體制 人員開發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 項目組的結(jié)構(gòu) 企業(yè)的自我認(rèn)識,開發(fā)過程,人力資源,信息管理,信息交流（正式的/非正式的） 決策過程,政策 信息方案 結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù) 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施,應(yīng)用自動化,具備競爭能力 產(chǎn)品,輸入,輸出,輸入,階段 B,輸出,輸入,階段C,輸出,階段 A,項目各階段關(guān)系,各 個 階 段,A,項 目 門 單,B,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā),C,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 的 具 體 開 發(fā),D,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 過 程 的 具 體 策 劃,E,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 資 源 的 采 購 和 制 作,采 購 生 產(chǎn) 資 源,從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品,生 產(chǎn),生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證,產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證,方 案,持 續(xù) 改 進 過 程,任 務(wù) 領(lǐng) 域,F,批 準(zhǔn) 進 行 量 產(chǎn),G,VDA4.3 項目管理,項 目 訂 單 / 預(yù) 詢 價,顧客詢價 顧客需求與期望 （產(chǎn)品建議書） 國家的法規(guī)、法令 顧客和公司的企業(yè)戰(zhàn)略 市場競爭對手情況 （Benchmarking),市場研究分析報告 項目可行性分析 （初步） 成立方案小組,階 段 A: 項 目 訂 單 / 預(yù) 詢 價 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 - 闡 明 了 長 期 的 、經(jīng) 濟 性 的 保 證 - 各 個 方 案 的 技 術(shù) 框 架 規(guī) 定 經(jīng) 濟 性 、 技 術(shù) 、組 織 方 面 的 總 體 規(guī) 定 - 項 目 可 行 性 初 步 分 析 （參 考 以 下 膠 片）,階 段 A: 項 目 訂 單 / 預(yù) 詢 價 經(jīng) 濟 性 方 面： - 產(chǎn) 品 價 格 、開 發(fā) 成 本 、與 項 目 相 關(guān) 的 投 資 ( 例 如 : 運 營 資 金、大 樓) - 確 定 盈 虧 平 衡 點,技 術(shù) 方 面： 例 如 ： 材 料 、過 程 、功 能 、經(jīng) 久 性 、售 后 服 務(wù)、立 法 （可 能 涉 及 專 利 權(quán) 或 政 府 法 規(guī) 要 求 ）。 組 織 方 面： 從 客 戶 要 求 中 推 出 的 期 限 規(guī) 定 （如 OTS、PPF、SOP）,階 段 A: 項 目 訂 單 / 預(yù) 詢 價 ( 續(xù) ) 方 案 小 組（營 銷 部 門） - 由 跨 部 門 人 員 組 成 ( 內(nèi) 部 / 外 部 的 伙 伴 ) - 必 須 確 定 任 務(wù) / 權(quán) 限 / 職 責(zé) - 完 成 項 目 可 行 性 分 析 - 完 成 市 場 研 究 分 析 （參 考 以 下 膠 片）, “ 顧 客 的 聲 音 ” 資 料 來 源 于 ： 例 如 - 市 場 研 究 - 保 修 服 務(wù) - 質(zhì) 量 信 息 通 過 市 場 分 析 報 告,階段A: 項目訂單/預(yù)詢價(續(xù)) 優(yōu)勢與劣勢分析 為了保持競爭能力可以在下述方面進行比較： - 周轉(zhuǎn)時間 - 開發(fā)時間 - 服務(wù) - 保修期 利用同類企業(yè)比較法( Benchmarking)的可能性,各 個 階 段,A,項 目 門 單,B,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā),C,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 的 具 體 開 發(fā),D,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 過 程 的 具 體 策 劃,E,批 準(zhǔn) 進 行 生 產(chǎn) 資 源 的 采 購 和 制 作,采 購 生 產(chǎn) 資 源,從 顧 客 角 度 驗 收 產(chǎn) 品,生 產(chǎn),生 產(chǎn) 過 程 的 策 劃 與 驗 證,產(chǎn) 品 開 發(fā) 與 產(chǎn) 品 驗 證,方 案,持 續(xù) 改 進 過 程,任 務(wù) 領(lǐng) 域,F,批 準(zhǔn) 進 行 量 產(chǎn),G,VDA4.3 項目管理,批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā),市場研究分析報告 項目可行性分析 （初步） 成立方案小組,確定顧客的期望、要求 確定產(chǎn)品和過程的項目目標(biāo) 完成項目可行性研究 項目報價和合同評審 產(chǎn)品和過程的方案 確定項目組和項目主管 制訂項目計劃 策劃項目評審 確定信息的傳遞和項目文件化 階段評審,階 段 B: 批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的 粗 開 發(fā) 分析并確定顧客的希望期望與要求（可能來源于市場的研究分析）。 對此的依據(jù)可能是，例如： - 市場研究獲得的認(rèn)識 - 質(zhì)量信息 - 業(yè)務(wù)計劃和營銷戰(zhàn)略 - 產(chǎn)品與過程的同類企業(yè)比較 - 內(nèi)部客戶或外部客戶的要求 - 立法情況，專利情況 通 過 市 場 研 究 分 析 和 項 目 可 行 性 分 析。,階 段 B ( 續(xù) ) : 批 準(zhǔn) 進 行 產(chǎn) 品 與 過 程 的