8D 培訓(xùn),【8D步驟與分析工具介紹】,請將手機(jī)調(diào)至靜音模式，培訓(xùn)期間請勿喧嘩！,目錄,CONTENTS,2,8D: 8 Disciplines of Problem Solving,解決問題的8個(gè)步驟，即團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法。由8個(gè)步驟和一個(gè)準(zhǔn)備步驟組成,8D 是解決問題的一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法，比改善行動報(bào)告 (Corrective Action Report) 更為嚴(yán)謹(jǐn)。,8D 是福特開發(fā)的一種解決問題的方法，更是一種徹底解決問題的文化。,3,8D能給我們帶來什么好處？,建立團(tuán)隊(duì)，訓(xùn)練合作技巧！提升個(gè)人能力！ (組織，溝通，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，分析，表達(dá)）,推進(jìn)有效的問題解決和預(yù)防技術(shù)，防止同類問題再發(fā)生，提高質(zhì)量和生產(chǎn)率！,快速圓滿解決問題，提高客戶滿意度，取得更多訂單！,4,8D解決問題的步驟,5,當(dāng)接到問題反饋后，應(yīng)該確認(rèn)該問題確實(shí)是供方產(chǎn)品的問題。并評估8D過程的需要性。首先應(yīng)該確定和驗(yàn)證問題，在供方的要求下，客戶能幫助確認(rèn)問題： 1、提供不合格的零件。 2、提供不合格品可能的分析，如尺寸結(jié)果。 3、將問題定量化，如XX零件檢驗(yàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)XX尺寸（性能）不合格。 當(dāng)確認(rèn)問題時(shí)，供方以一種積極的不相互責(zé)難的途徑與客戶溝通是非常重要的。,一般可通過趨勢圖、排列圖、柏拉圖等質(zhì)量工具找出問題點(diǎn)，或者是內(nèi)部的異常反饋。,清楚了解問題，掌握事實(shí)，便于后面工作的開展。了解顧客要求：一般客戶會要求在一定期限內(nèi)完成8D過程。當(dāng)無法在客戶要求的期限內(nèi)完成時(shí)，供方應(yīng)向客戶提供最新書面文件指出： 1、為什么根本原因沒有被確定和驗(yàn)證？ 2、供方將如何計(jì)劃繼續(xù)該過程？ 3、供方打算完成該過程的時(shí)間計(jì)劃？,6,例：,OQC月報(bào),客訴郵件,7,例：,某A公司，2002年6月1日收到顧客C公司通知：因?yàn)榱慵]有鍍銀造成產(chǎn)品缺陷，整批拒收。 A公司得知此事件后，馬上派人前往顧客處，調(diào)查了解事件情況。情況如下：,批量,10000PCS,不良率,39/200=18.5%,8,邀請具備產(chǎn)品及過程知識,能支配時(shí)間,且擁有職權(quán)及技術(shù)知識的人士,組成一個(gè)小組，解決提出的問題及采取糾正措施。小組應(yīng)指定一位組長。適當(dāng)時(shí)，小組可包括分供方和顧客成員。,常見性錯(cuò)誤： 1、所選擇的完成8D過程的小組成員沒有技術(shù)知識。 2、只有一兩個(gè)人實(shí)施該過程。,9,成立一個(gè)小組來解決問題。制定一人為組長，統(tǒng)籌安排整個(gè)小組的活動，將成員名單進(jìn)行羅列。 必要時(shí)可以讓公司高層出任組長，以便于更好的協(xié)調(diào)資源和統(tǒng)籌工作，另外指定一名副組長來跟進(jìn)小組工作活動。,例：,10,對問題進(jìn)行調(diào)查，將所遭遇之外界/內(nèi)部客戶之問題,以量化的方式,確認(rèn)該問題。,5W2H,Who 何人：識別誰在抱怨。(部門、工序、客戶),When 何時(shí)：從什么時(shí)候異常開始發(fā)生。,Where 何地：什么地方發(fā)生異常。,What 何事：適當(dāng)、精確地識別異常。,Why 為何：識別已知的解釋。,How 如何：在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生這問題。,How many 多少：量化異常的嚴(yán)重程度。(數(shù)量，損失等),盡量用不良圖片， 不良走勢來描述問題， 一張好圖勝過千言萬語。,11,為檢查問題是否描述清楚，可參考以下問題提問，如果答案都是“YES”，則問題才算描述清楚。,常見性錯(cuò)誤,1、問題是否用顧客的術(shù)語描述? 2、問題的開始/結(jié)束日期列出了嗎? 3、缺陷率（問題的多少）列出了嗎? 4、問題的頻率列出了嗎? 5、實(shí)際檢測報(bào)告列出了嗎? 6、要求（規(guī)范）列出了嗎?,1、針對問題的現(xiàn)象而不是針對真正問題的工作； 2、對問題的根本原因過早假設(shè)； 3、修訂顧客對問題的描述作為自己的描述。,12,例：,A公司在接到顧客抱怨后，馬上組成小組展開調(diào)查，確認(rèn)問題如下：,在對樣品進(jìn)行檢驗(yàn)后，結(jié)論與顧客一致，情況如下：,1 、確認(rèn)樣品 所有樣品經(jīng)過小組成員之確認(rèn)?？偣步回?批，有4批產(chǎn)品完全沒有電鍍，有3批（共39片）只電鍍上了部分。并追查出該批產(chǎn)品為5月26日晚上生產(chǎn)的。 所以我們認(rèn)定缺陷產(chǎn)品是由于當(dāng)零件通過電鍍槽時(shí)沒有電鍍上。,2、我們檢查了工作記錄驗(yàn)證了5月26日的工作記錄。發(fā)現(xiàn)了下列問題點(diǎn)： 1)在5月26日0點(diǎn)，電鍍線鍍銀電路之電路接觸器斷開停止，在問題解決后，生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)行。 2) 在斷開的電路接觸器被發(fā)現(xiàn)前，電鍍槽因?yàn)闆]有通電所以零件沒有電鍍上。,3檢查生產(chǎn)日報(bào) 在5月26日0點(diǎn)，A公司生產(chǎn)了7F（61128片），但沒有任何沒有電鍍產(chǎn)品的記錄。,13,為保證臨時(shí)措施的效果，在確定臨時(shí)措施后，應(yīng)考慮以下方面的問題： 1、所有可疑地點(diǎn)（供方現(xiàn)場/倉庫、分供方現(xiàn)場、顧客現(xiàn)場、下一個(gè)顧客現(xiàn)場、其他）的庫存是否清查？ 2、防堵(攔截)的有效率是多少？是否滿意? 3、防堵措施的日期列出了嗎? 4、篩選結(jié)果列出已篩選數(shù)，發(fā)現(xiàn)數(shù)和缺陷數(shù)了嗎? 5、篩選的方法提到了嗎？ 6、篩選的方法是否滿意? 7、短期糾正措施列出了嗎？,確定并執(zhí)行應(yīng)先采取的臨時(shí)對策, 控制外部/內(nèi)部客戶問題事態(tài)的擴(kuò)大,直到執(zhí)行永久對策,并驗(yàn)證所采取臨時(shí)對策的效果。,14, 選擇 事先驗(yàn)證 執(zhí)行, 確認(rèn)缺陷產(chǎn)品不再存在，以及用戶的不滿意不再存在, 措施執(zhí)行后的驗(yàn)證,15,例：,1、所有庫存之H00651A501產(chǎn)品在收到顧客8D要求時(shí)，于6月1日對庫房所有的產(chǎn)品進(jìn)行了檢查，結(jié)果如下：,2、6月1日立即進(jìn)行換貨，重新發(fā)送一批經(jīng)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品給客戶； 3、在途品20000PCS召回全檢； 4、將不良品圖示進(jìn)行公布，并對產(chǎn)線作業(yè)員，班長，IPQC，技術(shù)進(jìn)行宣導(dǎo)，避免不良流出和問題重復(fù)發(fā)生。,16,找出導(dǎo)致問題發(fā)生的所有可能的原因。再分別針對每一可能原因予以測試，找出并驗(yàn)證真正的根本原因。然后找出消除該根本原因的各項(xiàng)改正措施。,為找出根本原因，可運(yùn)用因果分析圖(魚骨圖)、DOE試驗(yàn)設(shè)計(jì)、FMEA分析、等方法。,常見性錯(cuò)誤 聲明的根本原因不是真正的根本原因，如操作者錯(cuò)誤、準(zhǔn)備不充分等問題，或者是問題的失效模式或結(jié)果被作為根本原因給出。,17,什么是根本原因？ 1、解決了根本原因，那么不良或失效模式就可以不發(fā)生； 2、有些失效模式可能有多個(gè)的根本原因，那么，解決了一個(gè)根本原因，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率；,找出根本原因使用的方法： WHY？ WHY？ WHY？ .,18,示例：如何找到根本原因？,問題：有一輛汽車不能行走。 為什么不能行走？ - 因?yàn)榘l(fā)動機(jī)故障。 為什么發(fā)動機(jī)會出故障？ - 因?yàn)榛鸹ㄈ荒茳c(diǎn)火。 為什么火花塞不能點(diǎn)火？ - 因?yàn)榛鸹ㄈ戳怂?為什么火花塞沾了水？ -因?yàn)榘l(fā)動機(jī)蓋的密封圈不良，造成漏水。 如果只是把火花塞換了，汽車是可以行走的，但不用多久，火花塞又會被打濕，不能點(diǎn)火，導(dǎo)致汽車不能行走。所以只有解決問題的根本原因（密封圈），才能真正的解決問題。,19,例：,A公司通過失效樹（FTA）的方法驗(yàn)證根本原因,顧客對H00651A501零件沒有電鍍的抱怨,沒有電鍍,零件出廠沒有檢驗(yàn),生產(chǎn)線停止,電路斷開,電路接口松動,操作者不按程序及作業(yè)指導(dǎo)書實(shí)施自檢和專檢,沒有安裝防錯(cuò)系統(tǒng),操作者培訓(xùn)不足,主管沒有進(jìn)行巡檢，沒有對問題確認(rèn),根本原因1,根本原因2,根本原因3,20,第一個(gè)根本原因是電線和電路接觸器之間的連接點(diǎn)松動。 第二個(gè)根本原因：鍍銀的整流器由電壓控制，當(dāng)電壓低于規(guī)定參數(shù)時(shí)，生產(chǎn)線會自動停止， 操作者檢查了生產(chǎn)線但沒有發(fā)現(xiàn)停止的原因，他重新啟動了生產(chǎn)線，生產(chǎn)線又重新啟動因?yàn)槟菚r(shí)電壓是正常的。一段時(shí)間后，生產(chǎn)線又因?yàn)椴徽５碾妷和Ｖ?，在沒有發(fā)現(xiàn)問題的情況下，生產(chǎn)線又重新啟動，這種情況反復(fù)4次直到連接點(diǎn)的問題被發(fā)現(xiàn), 這就是39片缺陷的原因。這個(gè)根本原因是沒有安裝當(dāng)缺陷發(fā)生時(shí)能自動停止生產(chǎn)線的防錯(cuò)系統(tǒng)。 第三個(gè)根本原因是A公司的檢查系統(tǒng)需要改進(jìn)。晚班沒有主管對質(zhì)量問題負(fù)責(zé)。,例：,21,找出根本原因的方法 5 WHY,22,一、5 WHY由來,5WHY分析又稱5問法，最初由豐田公司提出并在豐田公司廣泛采用，因此也被稱為豐田5問法。 5WHY報(bào)告在日系企業(yè)利用的很多，其首創(chuàng)是豐田公司的大野耐一，來源于一次新聞發(fā)布會，有人問，豐田公司的汽車質(zhì)量怎么會這么好？他回答說：我碰到問題至少要問5個(gè)為什么。 大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個(gè)問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止這就是后來著名的“五個(gè)為什么”。 5問法的關(guān)鍵所在為：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，穿越不同的抽象層面，直至找出原有問題的根本原因.,我們中國古代以來就有“打破沙鍋問到底”的習(xí)慣；“打破沙鍋問到底”是一句俗語，形象表達(dá)了鍥而不舍、不斷探索的精神，這是人們常掛在嘴邊的一句口頭禪。 到了日本人手里就整出一個(gè)5why出來了，說明日本人還是挺善于系統(tǒng)化總結(jié)的，我們用了講了這么多年的“打破沙鍋問到底”，也沒見有人把它總結(jié)出來成為一個(gè)方法。,真理誕生于一百個(gè)問號之后,23,問題表象,直接原因,(中間原因),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,24,5 WHY,25,問題鑒別,（大、模糊、復(fù)雜的問題）,闡明問題,基本經(jīng)由調(diào)查,了解情況 抓住形勢,已定位的原因區(qū),問題發(fā)生在哪塊？,原因點(diǎn),“去看”問題,為什么？1,原因,為什么？2,原因,為什么？3,原因,為什么？4,原因,為什么？5,根源,對策,流程標(biāo)準(zhǔn)化/教訓(xùn),評估對策成效,原 因 調(diào) 查,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,5WHY 根本原因調(diào)查分析,26,5WHY分析法的運(yùn)用,5WHY分析法的運(yùn)用,真因必須靠更深入地挖掘，詢問問題何以發(fā)生。先問第一個(gè)“為什么”，獲得答案后，再問為何會發(fā)生，依此類推，問5次“為什么”,問題發(fā)生在哪？ 其造成問題的根本原因?yàn)槭裁茨兀?27,找出問題發(fā)生的根源，徹底解決之 重視潛在的系統(tǒng)性問題 為什么-為什么圖表會把因果路徑簡單地呈現(xiàn)出來 易懂、易用、兼容性強(qiáng),5,五個(gè)為什么 問五次為什么,原則：找到根本原因,28,二、對問題的描述事實(shí)、全面、具體,要向有關(guān)人員清晰陳述所發(fā)生的問題和相關(guān)信息,做到讓所有相關(guān)人員都了解要分析問題是什么，即使是不熟悉該類問題的人員。,確認(rèn)所描述的狀態(tài)為事實(shí)，而非推斷、猜測 盡可能分享所有已知的相關(guān)信息 可以的話，使用數(shù)據(jù)進(jìn)行說明 避免涉及對策假定臆測的原因,29,觀察：三現(xiàn) 現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)，就是說，當(dāng)發(fā)生問題的時(shí)候，管理者要快速到“現(xiàn)場 ”去，親眼確認(rèn)“現(xiàn)物”，認(rèn)真探究“現(xiàn)實(shí)”，并據(jù)此提出和落實(shí)符合實(shí)際的解決辦法。,現(xiàn)實(shí),現(xiàn)場,現(xiàn)物,親自去了解現(xiàn)實(shí)情況,親自到現(xiàn)場,親自看實(shí)物、接觸實(shí)物。,30,要天真一些 要絕對的客觀 找原因，非找借口、理由 根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測、假設(shè) 做到三現(xiàn)，在現(xiàn)場通過現(xiàn)物掌握現(xiàn)實(shí) 不要認(rèn)為答案是顯而易見的 如果你自己不完全熟悉過程，就組建一個(gè)多功能的工作組來完成分析 若問題的答案有一個(gè)以上的原因，則應(yīng)找出每個(gè)原因的根源。,31,三、案例1：遲到,問題：“今天上班遲到了10分鐘 ”,32,案例1,33,對策:換個(gè)時(shí)間如何?換種飲料如何?,案例1,34,三、案例2：杰弗遜紀(jì)念館,美國華盛頓廣場的杰弗遜紀(jì)念館大廈，1943年建立，之后因年久失修，表面斑駁陳舊,破損嚴(yán)重，政府非常擔(dān)心，派專家調(diào)查原因。,35,案例2,杰弗遜紀(jì)念館墻面破損情況很嚴(yán)重,WHY,經(jīng)常使用化學(xué)性質(zhì)很強(qiáng)烈的清洗液對其進(jìn)行清洗,為了清除大量的鳥糞,WHY,周圍聚集了大量的鳥,有很多蜘蛛，鳥喜歡吃蜘蛛,有很多小昆蟲，蜘蛛吃昆蟲,被黃昏的燈光所吸引,WHY,WHY,WHY,WHY,36,案例2,對策：天黑前拉上窗簾。,37,試思考：除了拉上窗簾，還有沒有其它的解決辦法呢： 1.使用沒有腐蝕性的清潔劑 2.捕殺小鳥 3.殺死蜘蛛 4.殺死昆蟲,以上都可視為有效的改進(jìn)措施，但是“燈光拉上窗簾”最根本原因和有效改進(jìn)措施。,案例2,38,案例3：一個(gè)錯(cuò)誤使用5WHY的案例：摔了一跤,5why的分析不是隨意進(jìn)行的，必須是朝解決問題的方向進(jìn)行分析（主要原因），如果脫離了這個(gè)方向，5why就可能會走上死胡同。 例如：一個(gè)人摔了一跤，分析原因： 1、為什么摔跤？ - 因?yàn)榈孛婊?2、為什么地面滑？ -因?yàn)榈孛嬗兴?3、為什么有水？ - 因?yàn)楹人疄⒘?4、為什么水灑了？ - 因?yàn)榧埶舻亓?5、為什么紙水杯掉地了？ -因?yàn)闆]有杯托 6、為什么沒有杯托？ -因?yàn)榭倓?wù)小妹休息了沒拿出來 7、為什么總務(wù)小妹休息了？ -因?yàn)榭倓?wù)小妹感冒了 8、為什么總務(wù)小妹感冒了？ 如果按照這樣的方法進(jìn)行分析的話，你會發(fā)現(xiàn)離主題越來越遠(yuǎn)，要想分析出真正原因，幾乎是不可能了，到頭來只能是無頭案。,39,上述分析錯(cuò)在何處？,找原因要找可控的原因，基于組織內(nèi)部，要找內(nèi)部的原因，而不能去找不可控的（比如顧客的原因）。 1.為什么滑倒了 因?yàn)闆]看到地上有水 2.為什么沒看到地上有水 仰頭走路，沒有防范意識 3、為什么仰頭走路，沒有防范意識？ 思維方式的差異，有些喜歡找借口，這些借口就是那些不可控的原因。 1、問到第二個(gè)W時(shí)，可以采取糾正措施了，將水清除。 2、第一個(gè)至第四個(gè)W的潛在因子都存在摔跤者“大意摔跤”，如果他走路小心點(diǎn)，既使地面滑、既使地面有水，只要他小心一點(diǎn)，他完全可以一步跨過或者繞道走。 3、第五個(gè)W的回答存在邏輯錯(cuò)誤。 A、紙杯掉地上一定是因?yàn)闆]有杯托嗎？ B、沒有杯托一定會導(dǎo)致紙杯掉地上嗎？,40,5WHY 案例,現(xiàn)象,WHY,WHY,WHY,對策,41,現(xiàn)象,WHY,WHY,WHY,對策,5WHY 案例,42,WHY,WHY,X,X,WHY,對策,現(xiàn)象,5WHY 案例,43,找出根本原因的方法魚骨圖,44,魚骨圖的定義: 1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。 因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖” 。 頭腦風(fēng)暴法（Brain StormingBS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團(tuán)體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。 BS有四大原則：嚴(yán)禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。,45,對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價(jià)。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。 歡迎各抒己見，自由鳴放，創(chuàng)造一種自由、活躍的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法，使與會者思想放松，這是智力激勵法的關(guān)鍵。 追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大，這是獲得高質(zhì)量創(chuàng)造性設(shè)想的條件。 探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合，強(qiáng)調(diào)相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充和相互完善，這是智力激勵法能否成功的標(biāo)準(zhǔn)。,繪制特性要因圖的步驟： 步驟1：召集與所分析品質(zhì)問題相關(guān)的、有經(jīng)驗(yàn)的人員，人數(shù)最好4-10人。 步驟2：掛一張大白紙，準(zhǔn)備23支色筆。在紙上畫一個(gè)橫向長箭頭為主干，箭頭指向右方并寫上品質(zhì)問題名稱，再將影響品質(zhì)的主要因素（如人、機(jī)、料、法、環(huán)）用斜箭頭分別列在主干的兩側(cè)。 步驟3：由集合的人員就影響問題的主要因素發(fā)言，中途不可批評或質(zhì)問(腦力激蕩法)，發(fā)言內(nèi)容用短箭頭記入圖上各要因箭頭的兩側(cè)。 步驟4：時(shí)間大約1個(gè)小時(shí)，搜集20-30個(gè)原因則可結(jié)束。 步驟5：就所搜集的要因，何者影響最大，再由大家輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大的予圈上紅色圈（或畫上方框）。 步驟6：與步驟5一樣，針對已圈上一個(gè)紅圈的，若認(rèn)為最重要的可以再圈上兩圈、三圈。 步驟7：記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員以及其他備查事項(xiàng)。 因果圖提供的是抓取主要原因的工具，所以參加的人員應(yīng)包括對此項(xiàng)工作具有經(jīng)驗(yàn)者，才易奏效。在討論之前，小組應(yīng)到現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。,46,繪制時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)放在為什么會有這樣的原因，并依照5W1H的方法。,47,機(jī)械設(shè)備,剎車導(dǎo)管長度不良,切斷的尺寸混亂,中骨【事實(shí)】,夾具夾緊力不夠,汽缸氣壓過低,工件不固定,汽缸漏氣,長度不良是為什么,尺寸混亂是為什么,工件不固定是為什么,夾緊力不夠是為什么,氣壓過低是為什么,切斷尺寸混亂,工件不固定,夾具夾緊力不夠,汽缸氣壓過低,從汽缸漏氣,所以,所以,所以,所以,所以,事實(shí),推定,推定,推定,推定,48,沖壓作業(yè)效率低,加工困難,屑料清理費(fèi)時(shí),模具搬運(yùn)費(fèi)力,導(dǎo)板加工取放困難,馬達(dá)座,導(dǎo)板,隔板,1,3,2,4,設(shè)備不當(dāng),1,2,3,4,5,導(dǎo)柱、頂柱阻 礙作業(yè)路線,外殼沖剪模托料架不當(dāng),馬達(dá)座脫料困難,隔板抽孔脫料困難,固定梢設(shè)置不當(dāng),作業(yè)員,其他,光線不足,尋找資料困難,不熟悉工作圖,1,49,2,1、確定針對每一項(xiàng)根本原因的糾正措施，并確定每一項(xiàng)措施的責(zé)任人和時(shí)間期限； 2、驗(yàn)證糾正措施的正確性：運(yùn)用生產(chǎn)前試驗(yàn)方案,用計(jì)量方式驗(yàn)證何項(xiàng)糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時(shí),應(yīng)進(jìn)行一項(xiàng)風(fēng)除評估,以確認(rèn)是否需采補(bǔ)救措施。,50,51,？什么算是證據(jù),關(guān)鍵點(diǎn)1：措施要針對原因，而且要具體,關(guān)鍵點(diǎn)2：措施執(zhí)行必須要附上相關(guān)完成的證據(jù),設(shè)備變更前后圖片 設(shè)計(jì)圖紙修改 文件修改 程序修改,例：,A公司采取的糾正措施： 1、為防止連接點(diǎn)再松動，將與電路連接器相連的電線由4 mm 2改為6 mm.2，由劉炎在6月10日前完成。 2電鍍線將改進(jìn)如下： 開發(fā)一個(gè)防錯(cuò)的轉(zhuǎn)子，當(dāng)生產(chǎn)線停止后，如果產(chǎn)品沒有被鍍上銀，轉(zhuǎn)子不會自動轉(zhuǎn)動，直至缺陷產(chǎn)品被取出。由設(shè)備課在6月15日完成。 3、 改進(jìn)檢查系統(tǒng)： 1）指定晚班負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的主管。 2）如果有停線問題，應(yīng)該馬上通知QC以確認(rèn)缺陷。 3）每個(gè)人根據(jù)要求檢查他自己的工作。,53,1、請勿以此步確認(rèn) D3 的有效性 2、具體實(shí)施方案完成后, 即須按決定的方案去實(shí)施每項(xiàng)改善案,并盡量以分工合作的方式在限制的期限內(nèi)完成. 3、在每一項(xiàng)的對策展開中, 還是要依P-D-C-A的循環(huán), 須收集數(shù)據(jù)隨時(shí)掌握實(shí)施動態(tài), 確認(rèn)每一對策的效果, 假如效果不佳時(shí),亦可修定對策, 再重新執(zhí)行. 4、將之標(biāo)準(zhǔn)化, 并納入FMEA。,54,PDCA循環(huán) (質(zhì)量環(huán)),方法有: 1. 推移圖 2. 柏拉圖 3. 管制圖 4. 雷達(dá)圖 以統(tǒng)計(jì)方法驗(yàn)證效果的顯著與不顯著,55,數(shù)據(jù)點(diǎn)多按日期來建議走勢圖，數(shù)據(jù)點(diǎn)少可用上面的柱狀圖,數(shù)據(jù)來源： 時(shí) 間：,關(guān)鍵點(diǎn)一 ：改善前后對比，數(shù)量及比例。,關(guān)鍵點(diǎn)二： 結(jié)果收集的數(shù)據(jù)來源要說明。,A公司實(shí)施完糾正措施后，對糾正措施進(jìn)行了驗(yàn)證： 1.換完電線后，至今尚沒有發(fā)現(xiàn)連接點(diǎn)松動的跡象。 2.斷開電流接觸器的電路進(jìn)行試驗(yàn)，一旦電壓不正常，轉(zhuǎn)子將自動停止工作，直至沒電鍍的產(chǎn)品從線上取下。 3、已經(jīng)指定了晚班負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的主管； 以上工作，小組共同進(jìn)行了驗(yàn)證，并提請顧客事先的批準(zhǔn)。,例：,57,預(yù)防措施的目的是防止問題再度發(fā)生，即將糾正措施制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。著手進(jìn)行管理制度、程序文件、DFMEA、PFMEA、控制計(jì)劃、操作規(guī)程,作業(yè)指導(dǎo)書等項(xiàng)目的修改,以防同一問題及類似問題的再度發(fā)生。,58,將*文件中的*改為* 責(zé)任人：* 計(jì)劃完成日期：* 完成證據(jù)，用掃描件，將關(guān)鍵部分突出顯示并標(biāo)注。,例：,A公司采取的預(yù)防措施如下： 1、 電鍍工作指導(dǎo)書被修改增加了如下內(nèi)容： 1）當(dāng)生產(chǎn)線不正常停止時(shí)，操作者不僅要挑選出缺陷產(chǎn)品，而且要在工作記錄記下數(shù)量及當(dāng)班QC的名字。 2）在電鍍線在每天早上啟動前，電流接觸器的連接點(diǎn)和電線必須檢查。 以上工作，由楊星在6月25日完成。 2、開發(fā)一個(gè)包括每天需檢查事項(xiàng)的檢查清單，例如生產(chǎn)線停止，不管缺陷產(chǎn)品是否被挑選，制造部和QA需進(jìn)行審核。依次類推，如果有類似問題，該小組負(fù)責(zé)糾正并采取適當(dāng)?shù)念A(yù)防措施。,59,表彰的理解,表彰讓每個(gè)人都知道8D過程已經(jīng)結(jié)束 向參與者展示他們的努力是有價(jià)值的，建立自信心 鼓勵未來的參與，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)行為趨勢，一如既往的運(yùn)用和支持8D。,60,感受到表彰是真誠的 需要投入時(shí)間，不一定是資金 采取不同的表彰方式,表彰的特點(diǎn)及方式,61,目錄,CONTENTS,62,2016年4月至6月，*客戶先后四次在IQC檢出XXXX項(xiàng)目SPK BOX雜音不良； 2016年4月至5月，XXXX項(xiàng)目全檢后反復(fù)雜音3%。,63,按問題涉及范圍確定小組成員： 責(zé)任部門： 品質(zhì)部，研發(fā)部，工程部，制造部，技術(shù)部， 責(zé)任人員： 李軒轅(組長)，許褚，徐晃，夏侯惇，唐三，蕭炎,64,何時(shí) ： 2016年4月至6月； 何人 ： *客戶，*工廠； 何地 ： *客戶-IQC，*工廠-*線； 何事 ： 客戶IQC檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)雜音不良，生產(chǎn)全檢后反復(fù)雜音； 如何 ： 在客戶IQC檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)雜音4次導(dǎo)致退貨；產(chǎn)品全檢反復(fù)雜音導(dǎo)致交貨延期，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)大。 多少 ： 客戶IQC檢驗(yàn)4批共7PCS不良，產(chǎn)線全檢后