銀行管理論文-我國(guó)小銀行的價(jià)值鏈增值策略分析內(nèi)容摘要：本文通過(guò)運(yùn)用“價(jià)值鏈”思想分析，認(rèn)為我國(guó)小銀行的價(jià)值增值環(huán)節(jié)在價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)，即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)，這是小銀行提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。我國(guó)小銀行要提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)務(wù)之急就是要解決市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位問(wèn)題。關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈小銀行SWOT經(jīng)營(yíng)策略商業(yè)銀行“價(jià)值鏈”的構(gòu)造及其含義價(jià)值鏈概念最早由邁克爾波特引入，他把它當(dāng)作分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要工具?！皟r(jià)值鏈”是一種解構(gòu)主義的分析工具，是指企業(yè)組織和管理與其生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品與勞務(wù)相關(guān)的各種價(jià)值增值行為的鏈節(jié)總和，每一價(jià)值增值行為構(gòu)成了價(jià)值鏈上的一個(gè)鏈節(jié)。價(jià)值鏈的本質(zhì)是以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)的增值鏈。價(jià)值鏈思想是基于制造業(yè)提出來(lái)的，但是它同樣適用于銀行領(lǐng)域。商業(yè)銀行的“價(jià)值鏈”可以分成兩個(gè)部分：一部分為銀行的基本活動(dòng)，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)，是直接為客戶(hù)提供服務(wù)的活動(dòng)。另一部分是銀行的輔助性增值活動(dòng)，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)管理。商業(yè)銀行輔助性活動(dòng)是指不直接向外部客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，只是向銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持或維護(hù)銀行基本運(yùn)營(yíng)的活動(dòng)。輔助活動(dòng)雖不直接創(chuàng)造價(jià)值，但由于其支持的是整個(gè)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此，輔助方式選取的優(yōu)劣，將關(guān)系到商業(yè)銀行的價(jià)值創(chuàng)造力。價(jià)值鏈思想認(rèn)為，對(duì)于不同的銀行，價(jià)值鏈上各鏈節(jié)的重要性是不同的。銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是體現(xiàn)在某幾個(gè)鏈節(jié)上。我國(guó)小銀行的價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)小銀行的界定“小銀行”是與“大中銀行”相比較而存在的一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，不同時(shí)期的衡量標(biāo)準(zhǔn)均不同：其共同特點(diǎn)在于資本金少、業(yè)務(wù)范圍狹窄、服務(wù)對(duì)象集中、地域性突出等。如以資本金為衡量標(biāo)準(zhǔn)，在美國(guó)，二戰(zhàn)以前為10萬(wàn)美元以下；而二戰(zhàn)以后，2億美元以下的商業(yè)銀行及互助儲(chǔ)蓄銀行、信用社均屬于小型銀行之列。在我國(guó)，小銀行的發(fā)展剛剛起步，對(duì)小銀行也沒(méi)有統(tǒng)一的概念；比較普遍的認(rèn)識(shí)是，在非證券、保險(xiǎn)類(lèi)金融機(jī)構(gòu)中，除四大國(guó)有商業(yè)銀行及十大股份制銀行這些全國(guó)性的大中型銀行之外，都是小銀行。本文所述的小銀行，確切地講應(yīng)該是“地方性金融機(jī)構(gòu)”。按照這一定義，目前在非證券、保險(xiǎn)類(lèi)金融機(jī)構(gòu)中，小銀行主要包括各地的城市商業(yè)銀行、城市信用社、農(nóng)村信用社以及民間私人性質(zhì)的錢(qián)莊。小銀行的價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)“價(jià)值鏈”理論的基本觀點(diǎn)是，在一個(gè)企業(yè)眾多的“價(jià)值活動(dòng)”中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上特定的價(jià)值活動(dòng)；這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是企業(yè)“價(jià)值鏈”的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。因此，我國(guó)小銀行要想在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中謀求生存和發(fā)展，必須明確自身的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。輔助性活動(dòng)的價(jià)值增值環(huán)節(jié)我國(guó)小銀行在經(jīng)營(yíng)體制上多采取股份制的經(jīng)營(yíng)方式。但許多股份制小銀行的產(chǎn)權(quán)組織形式還不規(guī)范,有企業(yè)全資附屬、有限責(zé)任公司、上市公司等多種形式,這必然導(dǎo)致銀行內(nèi)部管理機(jī)制不完善和法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷,不利于股份制小銀行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和風(fēng)險(xiǎn)防范,不利于商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)方式由外延擴(kuò)張,所以要發(fā)揮股份制銀行的體制優(yōu)勢(shì),必須進(jìn)一步進(jìn)行體制創(chuàng)新。由于小銀行本身所具有的“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn)，使得我國(guó)小銀行目前在這一環(huán)節(jié)具有國(guó)有商業(yè)銀行所無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，小銀行可以在這一環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值增值。但是，近年來(lái)，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行正在進(jìn)行體制方面的改革，力圖通過(guò)建立有效的法人授權(quán)和內(nèi)部效率機(jī)制來(lái)消除法人地位帶來(lái)的不利影響。同時(shí)，與其他全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行相比，我國(guó)小銀行在體制方面也難顯優(yōu)勢(shì)。因此，我國(guó)小銀行要想僅靠體制上的創(chuàng)新來(lái)保持其“戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)”是很困難的?；净顒?dòng)的價(jià)值增值環(huán)節(jié)如前所述，從價(jià)值鏈的構(gòu)成來(lái)看，銀行業(yè)的基本活動(dòng)大致可以分為：上游的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品制造；下游的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)活動(dòng)。本文分別就價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)對(duì)我國(guó)小銀行的增值鏈節(jié)進(jìn)行分析：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。金融產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，技術(shù)難度相對(duì)較小，同業(yè)之間極易模仿，加之我國(guó)小銀行自身規(guī)模小、資金薄弱、人才匱乏，因此依靠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)確保市場(chǎng)定位難度很大。顯然，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)并非我國(guó)小銀行提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。對(duì)于一般制造業(yè)而言，企業(yè)可以在這一環(huán)節(jié)通過(guò)降低產(chǎn)品的制造成本或提高產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的增值。但是，由于銀行產(chǎn)品的制造流程簡(jiǎn)單，產(chǎn)品本身的內(nèi)在價(jià)值極其低廉，顧客在選擇銀行產(chǎn)品時(shí)，看重的也不是銀行產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而是產(chǎn)品以外的附價(jià)值。因此，不僅是小銀行，任何銀行要想實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化，都很難在這一環(huán)節(jié)有所作為。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)。金融產(chǎn)品本質(zhì)上是一種服務(wù)，是一系列服務(wù)的總和。銀行產(chǎn)品本身所固有的同質(zhì)性，低價(jià)值、高附加值特點(diǎn)決定了顧客在選擇銀行時(shí)，從某種意義上來(lái)說(shuō)，不是選擇產(chǎn)品，而是選擇服務(wù)。因此，銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力必然通過(guò)對(duì)客戶(hù)的服務(wù)體現(xiàn)出來(lái)?？梢?jiàn)，對(duì)銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，這一環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。同時(shí)，隨著客戶(hù)需求的多樣化，沒(méi)有一家銀行能成為所有客戶(hù)心目中的最佳銀行，能夠向客戶(hù)提供所需要的全部金融服務(wù)，這就為小銀行的生存和發(fā)展提供了廣闊的空間。因此，小銀行應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，在行業(yè)中尋找自己的位置，突出自己在某些業(yè)務(wù)上的特色，通過(guò)向客戶(hù)提供差別化服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的增值。以上分析表明，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)是我國(guó)小銀行實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化的重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。下面就重點(diǎn)分析我國(guó)小銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)方面應(yīng)采取的競(jìng)爭(zhēng)策略。我國(guó)小銀行的經(jīng)營(yíng)策略在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)的SWOT分析SWOT（優(yōu)勢(shì)strengths、弱點(diǎn)weaknesses、機(jī)會(huì)opportunities、威脅threats）分析，是指將銀行內(nèi)部存在的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部存在的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行細(xì)致、全面的分析。通過(guò)分析，可以清楚地看到銀行的實(shí)際情況和行業(yè)所處的位置，為銀行制定戰(zhàn)略規(guī)劃奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。表1是對(duì)目前我國(guó)小銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)環(huán)節(jié)的SWOT分析。我國(guó)小銀行的經(jīng)營(yíng)策略分析根據(jù)表1對(duì)我國(guó)小銀行的SWOT分析，筆者認(rèn)為，我國(guó)小銀行當(dāng)務(wù)之急是要解決市場(chǎng)定位問(wèn)題和產(chǎn)品定位問(wèn)題。市場(chǎng)定位通常來(lái)說(shuō)，銀行按其在行業(yè)中目標(biāo)市場(chǎng)所處地位的不同，可以分為四類(lèi)：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。小銀行的規(guī)模和實(shí)力決定了它們不可能成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。傳統(tǒng)上，我國(guó)的小銀行將自己定位于市場(chǎng)追隨者，跟隨型市場(chǎng)定位戰(zhàn)略使其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍與我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍基本相同。但是，由于我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行擁有強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)體系,較完善的清算系統(tǒng),同時(shí)還有國(guó)家信用的強(qiáng)有力的支持，因此小銀行與四大國(guó)有銀行基本上是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),這樣就很難突破四大國(guó)有銀行的寡頭壟斷格局,經(jīng)營(yíng)效益也不甚理想。加人WTO后由于競(jìng)爭(zhēng)的范圍和方式不斷擴(kuò)展,新型小銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力和困難逐漸增加,國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行加快改革和轉(zhuǎn)軌步伐,將業(yè)務(wù)發(fā)展中心轉(zhuǎn)移到中心城市,外資銀行不斷涌入中國(guó)市場(chǎng),并擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)的范疇,都將形成有力的競(jìng)爭(zhēng)壓力,使小銀行平均的市場(chǎng)份額越來(lái)越小，小銀行業(yè)務(wù)開(kāi)拓的難度越來(lái)越大。如果小銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)還繼續(xù)被局限于傳統(tǒng)的存貸款和結(jié)算領(lǐng)域,與國(guó)有商業(yè)銀行的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)相比,明顯處于相對(duì)劣勢(shì)地位。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果將導(dǎo)致小銀行市場(chǎng)份額降低,利潤(rùn)縮小。因此，傳統(tǒng)的跟隨型市場(chǎng)定位戰(zhàn)略已經(jīng)無(wú)法促進(jìn)我國(guó)小銀行的發(fā)展，筆者認(rèn)為，我國(guó)小銀行應(yīng)將自己定位于市場(chǎng)補(bǔ)缺者，并將自己的目標(biāo)客戶(hù)群鎖定為中小型企業(yè)。如果我國(guó)小銀行選擇中小企業(yè)作為自己的目標(biāo)客戶(hù)群，并為其提供全面的、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，則一方面可以解決中小企業(yè)發(fā)展中的“瓶頸”問(wèn)題，另一方面也繞開(kāi)了大銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，為自己開(kāi)拓一片廣闊的利潤(rùn)空間。產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是指銀行根據(jù)客戶(hù)的需要和客戶(hù)對(duì)金融產(chǎn)品某種屬性的重視程度，設(shè)計(jì)出區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具有鮮明個(gè)性的產(chǎn)品，讓銀行的產(chǎn)品在客戶(hù)心目中找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)奈恢?。從市?chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度看，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是商業(yè)銀行與商業(yè)銀行所服務(wù)的對(duì)象實(shí)現(xiàn)互利互惠的過(guò)程，商業(yè)銀行在滿(mǎn)足客戶(hù)需要的過(guò)程中，來(lái)達(dá)到滿(mǎn)足自身需要的目的。我國(guó)小銀行既然把自己的目標(biāo)客戶(hù)群鎖定在中小企業(yè)身上，就要從中小企業(yè)對(duì)金融產(chǎn)品的需求（潛在需求）出發(fā)來(lái)定位自己的產(chǎn)品。結(jié)