銀行管理論文-現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)性解釋摘要本文在若干假設(shè)基礎(chǔ)上，用“圈狀”理論方法對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行結(jié)構(gòu)性解釋?zhuān)旱谝蝗槿瞬藕徒M織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，突出領(lǐng)軍者和戰(zhàn)略管理的核心作用；第二圈為資本、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，揭示經(jīng)營(yíng)資源開(kāi)發(fā)利用的核心價(jià)值；第三圈為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，闡述提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心策略。“三圈六元素”是個(gè)互相依存并進(jìn)行信息交流的統(tǒng)一整體，按一定次序排列、組合，并互相影響和轉(zhuǎn)換，形成一種獨(dú)特的、不易模仿的能級(jí)和張力，轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展能力。第一、二圈的所有結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力元素圍繞業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，提供決策、人才、信息、技術(shù)等多方面支撐。關(guān)鍵詞商業(yè)銀行；核心競(jìng)爭(zhēng)力；結(jié)構(gòu)性解釋?zhuān)唤鹑诜?wù)我國(guó)大型商業(yè)銀行股改上市，邁出了建設(shè)國(guó)際一流現(xiàn)代金融企業(yè)的關(guān)鍵一步。站在新的歷史起點(diǎn)，面對(duì)全面開(kāi)放的新形勢(shì)新挑戰(zhàn)，聚焦并打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為各大銀行的首選戰(zhàn)略，也是當(dāng)前金融理論研究的新熱點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的集成和創(chuàng)新者Poter教授曾提出“競(jìng)爭(zhēng)力是結(jié)構(gòu)”的命題，但是他并沒(méi)有展開(kāi)論述(1983)，后來(lái)的研究者以“五力模型”給予概括和表述，卻非結(jié)構(gòu)分析。Prahad和Hamel(1990)最早闡述核心競(jìng)爭(zhēng)力概念并描述為“樹(shù)狀模型”，對(duì)現(xiàn)代銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)分析具有重要啟迪。結(jié)構(gòu)主義是一種系統(tǒng)分析方法，它把考察對(duì)象當(dāng)作一種體系，即考察一個(gè)整體的各部分之間的相互關(guān)系，而不是孤立地研究各個(gè)部分，從根本上說(shuō)是向經(jīng)驗(yàn)主義和實(shí)證主義范式進(jìn)行挑戰(zhàn)的一種研究方法。研究現(xiàn)代銀行商業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，需要從指標(biāo)體系和內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制兩個(gè)方面人手。筆者曾就前者做過(guò)分析(朱純福，2002)，本文是后續(xù)研究，試圖對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)屬性進(jìn)行解釋?zhuān)剿髋嘤吞嵘袊?guó)銀行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效路徑。一、若干結(jié)構(gòu)性假設(shè)與銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力我們先做若干結(jié)構(gòu)性假設(shè)，以求得邏輯起點(diǎn)，然后給出現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義及其結(jié)構(gòu)形式：(一)假設(shè)假設(shè)一：核心競(jìng)爭(zhēng)力是可以識(shí)別和培育的企業(yè)能力。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有亦幻亦真的說(shuō)法(凱文，2001)，存在多種意見(jiàn)分歧，在更多的情況下它被當(dāng)作標(biāo)簽和口號(hào)。按照Hamel(1990)的闡述，核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司對(duì)資源的組合配置能力。能力決定資源，而資源不能決定能力。把能力當(dāng)作資源，或者把資源當(dāng)作能力，這種資源加能力的折中說(shuō)法就是同義反復(fù)。假設(shè)二：核心競(jìng)爭(zhēng)力屬于內(nèi)生變量。競(jìng)爭(zhēng)力堵因素可以分為內(nèi)在因素和外在表現(xiàn)形式。內(nèi)生變量是本原性的，在核心競(jìng)爭(zhēng)力諸因素中起主導(dǎo)和決定作用，同時(shí)又和外在可以感覺(jué)到的其他因素結(jié)合在一起，表現(xiàn)為外在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。直接面向市場(chǎng)和客戶(hù)的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)以及盈利能力等等都是核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式，可以用指標(biāo)考量。核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在性帶來(lái)了認(rèn)識(shí)上的困難，容易使人陷入表面化、簡(jiǎn)單化、片面性的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。假設(shè)三：核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)具有結(jié)構(gòu)形態(tài)的體系，具有多層次、多維度、多元性、開(kāi)放式的特征，其各組成部分相互聯(lián)結(jié)和轉(zhuǎn)化。把核心競(jìng)爭(zhēng)力理解為惟一因素，割裂了有機(jī)聯(lián)系的整體結(jié)構(gòu)，不能揭示內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理，因而不能從根本上解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)。Hamel把核心競(jìng)爭(zhēng)力比喻為一棵樹(shù)，產(chǎn)品是樹(shù)的枝葉、流程是樹(shù)干，研發(fā)是樹(shù)根，決定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的是研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力。將現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力比之于樹(shù)狀結(jié)構(gòu)會(huì)使對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)更加深化。假設(shè)四：銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力是金融服務(wù)能力的競(jìng)爭(zhēng)力。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)條件下，若干個(gè)金融服務(wù)機(jī)構(gòu)向金融消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)，表面上看是其產(chǎn)品和服務(wù)方案是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)反映的是其金融服務(wù)能力，是其對(duì)客戶(hù)需求的透徹了解和準(zhǔn)確把握，是其比對(duì)手有更好滿足目標(biāo)客戶(hù)的路徑和手段。(二)結(jié)構(gòu)按照以上假設(shè)，本文給出現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義：以富有競(jìng)爭(zhēng)力的金融產(chǎn)品和服務(wù)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而成為客戶(hù)和市場(chǎng)金融服務(wù)供應(yīng)商，并獲得超額利潤(rùn)和持續(xù)發(fā)展的獨(dú)特能力。從微觀層面推導(dǎo)出現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)構(gòu)六個(gè)基本元素：人才、組織、資本、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、業(yè)務(wù)等。各元素形成圈狀結(jié)構(gòu)排列，互動(dòng)、整合、催化，激發(fā)和提升能級(jí)，物化為個(gè)性鮮明的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力六大元素可以分為三大圈：第一圈由人才和組織構(gòu)成，處于基礎(chǔ)和第一資源的重要地位，對(duì)各個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)力要素起著組織、控制和激勵(lì)的重要作用。第二圈是構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)重要條件，依次是資本、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)，是人才和組織必須擁有的基本資源。第三圈是業(yè)務(wù)，即銀行產(chǎn)品和服務(wù)，既是為客戶(hù)服務(wù)的平臺(tái)，又是與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手博弈的手段，集服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)兩種功能于一身，把銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力形式化、外在化。不同類(lèi)別乃至每個(gè)具體銀行在這一排列結(jié)構(gòu)中的不同特點(diǎn)、特征和特色形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特性、差異性和現(xiàn)實(shí)性。在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中，這種特性越鮮明，越是其他可比銀行所不能復(fù)制、模仿，就越有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越有存在價(jià)值，越有持續(xù)發(fā)展的可能性。所以，不管是大銀行，還是小銀行，都要特別重視識(shí)別和珍惜各自的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，并使之成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)空間很大但也有限，競(jìng)爭(zhēng)者有限但張力無(wú)限。按照核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)性解釋?zhuān)匾氖窃谝话阈越Y(jié)構(gòu)理論框架下，著力打造獨(dú)特的結(jié)構(gòu)形式，不管是風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品等方面，要講究協(xié)調(diào)，但更要突出重點(diǎn)，強(qiáng)化個(gè)性，做到獨(dú)樹(shù)一幟，比誰(shuí)都強(qiáng)，從同質(zhì)的規(guī)模、數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變到滿足市場(chǎng)和客戶(hù)需求的異質(zhì)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。(三)動(dòng)機(jī)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，為投資者以及利益相關(guān)者提供較為滿意的回報(bào)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以是具體特指的銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)，只要具有類(lèi)似金融服務(wù)功能，即便像超市、便利店、網(wǎng)絡(luò)公司等都可以成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沒(méi)有充滿競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)手段，不能給銀行帶來(lái)市場(chǎng)和盈利，就不可能有核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說(shuō)就不可能把核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)手段的先進(jìn)性、效益和效率要用市場(chǎng)接受程度和客戶(hù)的滿意度來(lái)檢驗(yàn)，市場(chǎng)占有率高，客戶(hù)滿意，說(shuō)明銀行產(chǎn)品和服務(wù)富有競(jìng)爭(zhēng)力。二、人才結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：領(lǐng)軍者、管理層和專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍就像地球的地核一樣，人才結(jié)構(gòu)居于所有核心競(jìng)爭(zhēng)力因素的中心位置。不僅是第一資源，而且影響和作用于整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)軍者是現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂。核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)到底是高級(jí)管理者卓越領(lǐng)導(dǎo)力的競(jìng)爭(zhēng)，是能有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略決策、合理配置資源從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的人才隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)。(一)領(lǐng)軍者在內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)中，董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)以及監(jiān)事長(zhǎng)屬于核心領(lǐng)導(dǎo)層，是領(lǐng)軍者。他們的素質(zhì)和能力以及相互之間各司其職，既嚴(yán)格分工、相互制衡，又能精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、融洽共事，是決定一個(gè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的最根本因素。國(guó)際一流銀行擁有一批出類(lèi)拔萃的優(yōu)秀管理者，他們既是大銀行家，又具有統(tǒng)攬全局的管理才能。在西方，由銀行家擔(dān)任政府財(cái)政金融部長(zhǎng)的為數(shù)不少。近代中國(guó)銀行業(yè)也曾涌現(xiàn)出一批具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和實(shí)干精神的銀行家(朱純福，2001)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行領(lǐng)軍者需要有超群的智慧、膽識(shí)和決策指揮能力，不但在行內(nèi)而且在同業(yè)和社會(huì)上享有崇高威望，是一面旗幟、一個(gè)品牌。經(jīng)過(guò)二十多年的改革開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐，中國(guó)一批新的杰出銀行家已經(jīng)在國(guó)際金融界嶄露頭角，他們領(lǐng)導(dǎo)了幾十萬(wàn)人規(guī)模的大行，以不懈努力實(shí)現(xiàn)了股改和在境內(nèi)外成功上市。但總體上看，這樣的領(lǐng)軍人物，在中國(guó)還是為數(shù)不多，而且，即便是現(xiàn)代商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)人，也不一定就是真正意義上的銀行家，一些領(lǐng)導(dǎo)人政府官員味道較重，傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)理念和工作作風(fēng)根深蒂固，與現(xiàn)代商業(yè)銀行的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力要求存在明顯差距。提高現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要更多強(qiáng)有力的領(lǐng)軍者，更多名副其實(shí)的優(yōu)秀銀行家。(二)管理層人才隊(duì)伍是個(gè)比較寬泛的概念，是指員工隊(duì)伍中具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力和管理水平的人員，具體分為：(1)高級(jí)管理人員，主要指一級(jí)分行行長(zhǎng)，包括總行部門(mén)負(fù)責(zé)人。作為一把手，其職責(zé)使命就是及時(shí)有效地貫徹落實(shí)總行高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策，確保完成經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)任務(wù)。為此，他們必須具有指揮千軍萬(wàn)馬的智慧、膽魄和能力，既有理論修養(yǎng)，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，既有專(zhuān)業(yè)背景，又有管理能力。為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要，最好還有一定的海外工作經(jīng)驗(yàn)。但作為高級(jí)管理者，最重要的是具有突出的管理能力、領(lǐng)導(dǎo)威望和群眾基礎(chǔ)，能打開(kāi)和掌控一方或一個(gè)條線的工作局面，他們是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力人才結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵層級(jí)。對(duì)于大型銀行，他們的人數(shù)為60-70名，如果加上副職，則在200-300名之間。(2)中級(jí)管理層，主要指二級(jí)分行行長(zhǎng)，包括一級(jí)分行部門(mén)負(fù)責(zé)人。主要職責(zé)是組織開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以要有管理能力，更要有經(jīng)營(yíng)能力；要有政策水平，更要有業(yè)務(wù)能力。特別是透徹地了解客戶(hù)、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能夠有效地識(shí)別和管控風(fēng)險(xiǎn)，建立良好的銀客關(guān)系、銀地關(guān)系、銀政關(guān)系，使二級(jí)分行成為體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的前沿陣地。其人數(shù)在600-700名之間，加上副職就有幾千名。中級(jí)管理層是核心競(jìng)爭(zhēng)力人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，他們的素質(zhì)直接決定了一個(gè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。(3)基礎(chǔ)管理層，主要指支行行長(zhǎng)。扁平化改革縮短了管理層級(jí)(朱純福，2006a)，絕大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都升格為支行。支行行長(zhǎng)的主要職責(zé)是按照分級(jí)營(yíng)銷(xiāo)體系要求，營(yíng)銷(xiāo)并維護(hù)客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)能力體現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)力。隨著一批高學(xué)歷和專(zhuān)業(yè)化的青年人才逐步走上各級(jí)管理崗位，大型銀行原來(lái)青黃不接的狀況正在加快改變。但中高級(jí)管理層還有待加快選拔、培養(yǎng)，另外要優(yōu)化管理層的人才結(jié)構(gòu)，做到整體上比例合理，班子內(nèi)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。要不拘一格，知賢任能，建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、富有競(jìng)爭(zhēng)力的管理隊(duì)伍。(三)專(zhuān)業(yè)類(lèi)現(xiàn)代銀行的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在專(zhuān)業(yè)，只有專(zhuān)業(yè)，才能深入把握客戶(hù)專(zhuān)門(mén)需求，才能以客戶(hù)信賴(lài)和接受的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶(hù)，才有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)現(xiàn)代銀行目前缺少專(zhuān)業(yè)精尖人才，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)管理、客戶(hù)維護(hù)、技術(shù)創(chuàng)新、法律和外語(yǔ)人才。這是制約競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。開(kāi)拓型營(yíng)銷(xiāo)人才在現(xiàn)代商業(yè)銀行前臺(tái)最活躍，最能體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理好比就是一個(gè)“小銀行”，能夠發(fā)現(xiàn)和選擇客戶(hù)，與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)客戶(hù)，調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源為客戶(hù)提供最佳服務(wù)。公司和私人理財(cái)業(yè)務(wù)都需要高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人才，必須大力培養(yǎng)，增加數(shù)量，提高素質(zhì)。創(chuàng)新型產(chǎn)品經(jīng)理人才能敏銳洞察市場(chǎng)變化新動(dòng)向，抓住客戶(hù)需求，設(shè)計(jì)富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)方案，為前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)提供可供選擇的產(chǎn)品支持。專(zhuān)業(yè)管理人才，包括業(yè)務(wù)條線上的管理崗位人才，懂專(zhuān)業(yè)，也懂管理，能完成任務(wù)，也能帶好隊(duì)伍。技能型的操作人才主要是柜面服務(wù)和運(yùn)行流程上的標(biāo)準(zhǔn)化操作人員，要求有高效處理業(yè)務(wù)的能力，以熟練技術(shù)和優(yōu)良服務(wù)贏得客戶(hù)。激勵(lì)和約束機(jī)制是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要制度保證。對(duì)于現(xiàn)代商業(yè)銀行領(lǐng)軍者、管理層、專(zhuān)業(yè)類(lèi)以及一般員工，要通過(guò)董事會(huì)、薪酬和有關(guān)委員會(huì)程序，做出與崗位、能力、業(yè)績(jī)相匹配的薪酬、晉級(jí)和提拔的制度安排。改變目前制度不完善、政策不到位的狀況。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人才的職業(yè)操守與行為規(guī)范約束，嚴(yán)格防止各種影響銀行聲譽(yù)的腐敗事件的發(fā)生。三、組織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：戰(zhàn)略目標(biāo)、公司治理和業(yè)務(wù)線組織與人力資源構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的本原性因素。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，組織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力能夠更好地成為其他諸項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力因素的依托和載體，能夠更好地發(fā)揮組織激勵(lì)和規(guī)范作用。一個(gè)組織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的銀行，在戰(zhàn)略、公司治理和業(yè)務(wù)線管理等方面處于先行地位。(一)戰(zhàn)略目標(biāo)國(guó)外組織管理學(xué)學(xué)者認(rèn)為，組織的關(guān)鍵要素不在于一個(gè)建筑、一套政策和程序，而在于人及其互相關(guān)系。當(dāng)人們彼此作用并將資源組合在一起完成一項(xiàng)特定任務(wù)時(shí)，一個(gè)組織就存在了(理查德達(dá)夫特，1999)。具有百年以上歷史、至今仍主宰著金融業(yè)的頂級(jí)銀行，比如花旗、匯豐、JP摩根等，在不同歷史時(shí)期都有非常清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，這一戰(zhàn)略目標(biāo)成為決勝千里的核心武器。而無(wú)數(shù)經(jīng)過(guò)或長(zhǎng)或短歷史之后最終被淘汰出局的銀行之所以失敗，往往不是沒(méi)有戰(zhàn)略，就是由于錯(cuò)誤戰(zhàn)略導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)的失敗，喪失了生存能力。我國(guó)幾大銀行股改上市成功，標(biāo)志著金融綜合改革取得了階段性重大突破。許多銀行都把建設(shè)國(guó)際一流現(xiàn)代金融企業(yè)作為奮斗目標(biāo)，并制定配套的具體策略和措施，以此向投資者展示遠(yuǎn)大抱負(fù)和光明前景，激勵(lì)和凝聚內(nèi)部員工。這是銀行成為市場(chǎng)主體后，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、獨(dú)立自主規(guī)劃未來(lái)發(fā)展的顯著進(jìn)步。也正是在這樣的戰(zhàn)略管理過(guò)程中，最能發(fā)揮和體現(xiàn)一個(gè)銀行不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性、獨(dú)特性和高超性。花旗銀行自信地提出自己的目標(biāo)是完全全球化，同時(shí)完全本土化，這一戰(zhàn)略目標(biāo)是非常獨(dú)特的，打上了花旗鮮明的烙印，而且得到了強(qiáng)有力的執(zhí)行。三年前，匯豐提出五年翻番的增值戰(zhàn)略目標(biāo)，事實(shí)上只用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了。我國(guó)銀行也應(yīng)借鑒國(guó)際一流銀行戰(zhàn)略管理的經(jīng)驗(yàn)，把發(fā)展的總體目標(biāo)，即通常稱(chēng)為組織的使命，包括愿景、共享的價(jià)值觀、信念進(jìn)行準(zhǔn)確描述、提煉和概括，并在內(nèi)部和社會(huì)上加以宣傳、引導(dǎo)，成為重要的進(jìn)步動(dòng)力。在經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)中，改變過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如收入和盈利指標(biāo)、市場(chǎng)規(guī)模指標(biāo)的傾向，把創(chuàng)新、效率以及銀行公司文化等“軟指標(biāo)”作為重要目標(biāo)內(nèi)容。要吸取過(guò)去的教訓(xùn)，一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確立起來(lái)，只要是正確的，就不能隨意改變，保持穩(wěn)定性、一貫性，把主要精力放在細(xì)化措施，提高執(zhí)行力上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(二)公司治理在股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代商業(yè)銀行形成了一個(gè)被稱(chēng)之為“三會(huì)一高”的治理結(jié)構(gòu)，即股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理者。盡管歐美的公司制度有差異，但其中“三會(huì)”的職責(zé)邊界很清楚。股東大會(huì)以及由股