績效管理方案,績效管理不是單純的考核,2,績效管理的著眼點不在于事后的業(yè)績檢查和結果確認，績效管理作為一個連續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關于工作目標共識，著力于使員工按照公司的目標不斷地改善個人業(yè)績，從而推動部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升,3,目前的績效水平績效改善的潛力或目標改善措施,時間效率,質量,成本,績效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標之間的差距,績效管理：特別注重如何進行有效的績效改善和提升,實施績效管理對公司及個人意義重大,4,明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力獲得績效輔導與反饋的機會獲得合理回報和發(fā)展提高的機會,是公司戰(zhàn)略實施的載體是構建和強化公司文化的工具是公司內(nèi)價值分配的基礎是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題,對公司的意義,對個人的意義,從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起XX公司的績效管理體系,5,瑞明戰(zhàn)略,指標設定,制度制定,考核實施,結果溝通,考核應用,體系調(diào)整,瑞明戰(zhàn)略目標分解部門、崗位指標匹配部門、崗位目標設定,主體內(nèi)容是相關的考核辦法,由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實施,考核結束后，上級主管及時將考核結果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間,考核結果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起,年度考核結束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進行評估與調(diào)整,績效管理大流程,本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系,本績效管理方案的總體特點,6,科學地制訂公司、部門和員工的考核指標；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結果應用辦法的合理設計，使考核體現(xiàn)出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進員工不斷自我發(fā)展和提升的過程,7,目錄,一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作,公司需要通過對關鍵業(yè)績指標（KPI）的控制來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,8,公司戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略路徑,戰(zhàn)略舉措,中國中高檔門窗行業(yè)第一品牌,差異化競爭,策略性開拓區(qū)域市場,財務指標（略）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)專利申請數(shù)新產(chǎn)品銷售率市場研究報告質量客戶投訴處理及時率布點計劃完成率品牌策劃方案質量客戶服務滿意度產(chǎn)品質量穩(wěn)定率及時交貨率應收款回收率招聘成功率關鍵崗位人才流失率,整合經(jīng)營模式,低成本競爭,KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的,9,考核指標是公司經(jīng)營目標和員工工作目標的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標都是有效或有價值的，考核效果會因為考核指標的重點不突出、注意力分散、有較多重復而適得其反，因此對所有指標進行考核在管理上是行不通的,而KPI的顯著特點是突出重點：對公司效益和業(yè)務管理重點影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這樣，根據(jù)考核結果而進行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大,通常，KPI數(shù)量應控制在7-12個之間,KPI體系的建立必須關注三個問題,10,數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免重復輸入,過高的權重易導致該員工“抓大放小”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注同時會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的薪酬會受很大影響；權重太低將使員工放棄對相關工作的重視權重設置一般在530之間,計算方法必須是直接的使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉變成量化的結果,簡單并可量化,權重設置適當,KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標,11,取得好的結果要從好的過程入手,過程性KPI,結果性KPI,過程和原因,目標和結果,新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)客戶投訴處理及時率及時交貨率關鍵崗位人才流失率,銷售收入凈利潤投資回報率,組織與員工的學習與成長,內(nèi)部運作效率,市場競爭力與地位,財務業(yè)績,對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置,12,要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點對指標及其權重進行調(diào)整,比較而言，業(yè)務部門的財務類指標權重大些，而職能部門的非財務類指標權重大些,職能部門KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間、質量和成本：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也應結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方向,公司整體KPI,13,T：目標（計劃）值A：實際值,公司整體KPI（續(xù)）,14,工程部（安裝公司）KPI,15,建材公司KPI,16,財務部KPI,17,財務部KPI(續(xù)),18,人力資源部KPI,19,人力資源部KPI（續(xù)）,20,總經(jīng)辦KPI,21,生產(chǎn)部KPI,22,生產(chǎn)部KPI(續(xù)),23,辦公室KPI,24,辦公室KPI（續(xù)）,25,開發(fā)部KPI,26,市場部KPI,27,市場部KPI（續(xù)）,28,質檢部KPI,29,質檢部KPI（續(xù)）,30,31,目錄,一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作,32,公司績效考核框架結構,瑞明公司年度業(yè)績考核,子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績考核,公司副總半年業(yè)績考核,部門月度業(yè)績考核,部門經(jīng)理季度業(yè)績考核,部門員工月度業(yè)績考核,部門員工周計劃考核,是整個考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎和主要依據(jù),是整個考核體系的最基礎部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點落到實處,是整個考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況的直接反映,總經(jīng)理年度業(yè)績考核,子公司月度業(yè)績考核,子公司周計劃考核,部門周計劃考核,公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核,33,公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營計劃考核（占45權重）；年度KPI指標考核（占55權重）；加減分項目的考核（相關分數(shù)直接加減在公司年度KPI考核&經(jīng)營計劃考核分數(shù)中）,董事會對總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進行考核對公司的業(yè)績考核結果等同于對總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對總經(jīng)理不再進行有關能力態(tài)度的軟指標考核,示例公司年度經(jīng)營計劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項目考核得分3分，則公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分80708530384.5分,總經(jīng)理半年度業(yè)績考核,34,總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分數(shù)是總經(jīng)理對副總考核的基礎，占90權重；同時對副總進行有關能力態(tài)度的軟指標考核，占10權重,示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分數(shù)（8085）/290901083.3分,部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核,35,總經(jīng)辦負責組織對各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計劃考核（為4周工作計劃考核的平均分）、月度KPI指標考核與加減分項目的考核（相關分數(shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計劃考核分數(shù)中）構成；公司每周例會對各部門周計劃完成情況進行考核評分，總經(jīng)辦負責統(tǒng)計考核結果并據(jù)此計算部門月度計劃考核平均分；周計劃考核按照百分制，對每項工作賦予一定的權重分值，根據(jù)實際完成的情況進行評分；總經(jīng)理或副總對各部門經(jīng)理進行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎，占80權重；同時對部門經(jīng)理進行有關能力態(tài)度的軟指標考核（占20權重），其中：總經(jīng)理對部門經(jīng)理的評價占30權重，分管副總對部門經(jīng)理的評價占70權重,示例2某部門季度考核分數(shù)85分，部門經(jīng)理個人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評分80分，分管副總評分90分，則部門經(jīng)理季度考核分數(shù)8580（90708030）2085.4分,示例1某部門4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分）80分，月度KPI指標考核85分，加分1分，則部門月度考核分數(shù)80708530182.5分部門季度考核分數(shù)部門連續(xù)3個月份考核分數(shù)平均值,36,部門月度考核中計劃考核與KPI考核的權重分配,部門員工考核,37,員工直接上級對員工進行每周工作計劃完成情況的初步考核部門經(jīng)理對員工進行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計劃考核平均分是部門經(jīng)理對員工進行月度考核的基礎，占70權重；同時對員工進行有關能力態(tài)度的軟指標考核（占30權重）；其中：部門經(jīng)理對員工的評價占30權重，直接上級（主管）對員工的評價占70權重以上述兩項分數(shù)的加權之和乘以員工所在部門的部門績效系數(shù)（部門分數(shù)/部門員工“未調(diào)整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內(nèi)部員工評分過高的傾向（“未調(diào)整前”是指未用部門績效系數(shù)調(diào)整前）,示例某部門考核分數(shù)80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個人能力態(tài)度考核加權得分90分，則本員工未調(diào)整前月度考核分數(shù)8570903086.5分，而本員工最終月度考核分數(shù)86.580/8284.4分,XX公司對子公司的考核辦法,38,由于子公司與瑞明公司的業(yè)務有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對子公司的考核應該納入瑞明公司內(nèi)部的考核體系類似于對各部門的考核，對子公司整體進行周計劃考核、月度KPI考核和加減分項目考核，考核相關程序相同；子公司內(nèi)部對部門和人員的考核由子公司自主完成，但應接受瑞明公司相關政策和制度的指導。,39,目錄,一、XX公司績效考核KPI指標體系二、XX公司績效考核辦法三、績效考核的實施與后續(xù)工作,公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經(jīng)辦和人力資源部以及各部門經(jīng)理構成,40,作為績效考核工作領導機構，成員構成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng)理對公司績效管理體系的運行進行宏觀指導，并對相關問題進行最終決策,績效考核領導小組與工作小組,總經(jīng)辦、人力資源部,總經(jīng)辦負責每月考核各部門的當月計劃完成情況；人力資源部負責：制定和完善績效管理制度及相關管理細則；對部門進行有關考核的培訓；組織進行對各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結果及復核申請，對總體結果提出初步分析意見，供績效考核領導小組決策；接受、處理部門員工有關績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓發(fā)展提供依據(jù)并組織實施；,各部門經(jīng)理,與下屬共同制定合理的工作計劃；關注下屬的計劃執(zhí)行進程并給予及時的指導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬制定改進措施并指導實施；客觀公正地評價下屬的工作績效；,公司績效考核的實施安排,41,每周：部門經(jīng)理考核部門員工本周計劃完成情況；公司例會上對各部門、子公司每周工作計劃完成情況進行考核；每月：總經(jīng)辦考核各部門、子公司月度KPI指標達成情況，并計算部門、子公司月度計劃考核得分；各部門經(jīng)理對部門員工進行綜合考核；每季度：總經(jīng)理、副總經(jīng)理對各部門經(jīng)理進行綜合考核；每半年：總經(jīng)理對副總、子公司總經(jīng)理進行綜合考核；每年：董事會對公司和總經(jīng)理進行業(yè)績考核。,各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導,42,與下屬共同制訂工作計劃，就工作目標和方法達成共識；,在日常工作中注意對下屬工作的指導和監(jiān)督，確保工作計劃能如期完成,事前,事中,考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點和值得發(fā)揚的好的作法，并一起找出改進的方法，最終確定下期的工作計劃,事后,考核后的績效申訴,43,直接向總經(jīng)理提出申訴意見，總經(jīng)理與其溝通，如達不成共識，則召集績效考評領導小組會議共同商議，并以會議決定為最終結果,向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經(jīng)理進行溝通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報績效考評領導小組（對于主管級員工或其他關鍵崗位員工），有時也可根據(jù)實際情況直接決定員工的最終考核結果（對于普通工人和一般行政管理人員）,部門經(jīng)理副總,部門員工,績效考核結果的應用,44,績效獎金年終效益獎崗位調(diào)整崗位工資調(diào)整員工培訓計劃,個人績效獎金的計算方法,45,個人薪資收入的典型組成部分,崗位績效獎金基數(shù),個人考核系數(shù),個人月績效獎金,基本工資,加班工資等,月績效獎金,單項獎、特別獎金等,薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動部分（即績效獎金基數(shù)）,依據(jù)個人綜合考核分數(shù)而定,試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎金基數(shù)200元；員工考核分數(shù)90分，等級為良，考核系數(shù)可定為1.3；因此，員工績效獎金為2001.3260元,注：生產(chǎn)工人無績效獎金，按計件工資計算；銷售人員的績效獎金照此計算，其原有的其他獎勵措施不變,不同考核等級的考核系數(shù)細分,46,績效獎金的發(fā)放,47,總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的50，年底考核后補足或扣回；副總經(jīng)理/子公司總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的70，半年考核后補足或扣回；部門經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的80，季度考核后補足或扣回；部門員工：當月按考核系數(shù)計算后，下月發(fā)薪日發(fā)放,試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績效獎金基數(shù)1500￥，每月發(fā)放35001500704550￥，半年考核后該副總考核系數(shù)1.1，則下半年首月發(fā)放3500150061.115006707100￥,采用這種績效獎金計算方法有如下好處,48,績效獎金真正與個人綜合績效進行科學掛鉤，激勵效果更好；公司可用多種手段來實現(xiàn)對獎金總成本的控制，包括：調(diào)整崗位獎金基數(shù)、調(diào)整績效考核系數(shù)的設置、調(diào)整考核等級劃分標準；考核結果只分為五個等級，簡便易行,崗位工資調(diào)整,49,副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個考核期（一年）內(nèi)，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門經(jīng)理：在連續(xù)四個考核期（一年）內(nèi)，考核評級有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門員工：在連續(xù)十二個考核期（一年）內(nèi)，考核評級有8次都為“良”（含）以上，其余4次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)4次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整,年終效益獎金的計算和發(fā)放（參考）,50,公司年終效益獎金總額的確定,未完成公司年度財務類整體KPI指標目標時，不發(fā)放年終效益獎金；當全部完成并超額完成當年公司整體KPI指標時，根據(jù)公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終效益獎金：利潤目標超額完成10（含）以下時，超額部分按10提取利潤目標超額完成1020（含）時，這部分超額按20提取利潤目標超額完成2030（含）時，這部分超額按30提取利潤目標超額完成30以上時，這部分超額按40提?。ǚ侄翁崛。?部門和個人獎金總額的確定,董事會審議確定分給各部門的獎金總額部門內(nèi)獎金分配公式：個人年終獎金月崗位工資個人年度考核系數(shù)（年度考核平均分對應的考核系數(shù)）；班組長、技術工和輔助工分別按固定金額計算按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例每人同比例下調(diào)獎金；按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少于公司分配給部門的獎金額度，則按照不足的比例每人同比例上調(diào)獎金，或者將差額部分獎金提取一定比例存入部門獎金池，供部門在需要時提取,年終效益獎金同樣與部門和個人業(yè)績相關，但獎金的基數(shù)與個人績效獎金的基數(shù)不同,崗位調(diào)整,51,調(diào)整的方式包括晉升、輪崗、調(diào)崗、淘汰副總、部門經(jīng)理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經(jīng)理可晉升為部門經(jīng)理；部門內(nèi)主管可晉升為部門副經(jīng)理，員工可晉升為主管；在一年內(nèi)的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有1次為“合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格；對于副總，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級兩次都為“欠缺”（含）以下時將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門經(jīng)理，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級三次都為“欠缺”（含）以下時將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰；對于部門員工，在一年內(nèi)的考核期中，考核等級五次都為“欠缺”（含）以下時將被調(diào)低職位或換崗任用；在次年考核期中再出現(xiàn)2次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰人力資源部負責為調(diào)崗員工組織適當?shù)呐嘤杹碓鰪妴T工的工作適應力,員工培訓計劃,52,人力資源部每季度對公司