我們都處在一個或多個團隊中工作 企業(yè)人的團隊： 本部門中 社團中（黨政工團） 某個項目或任務（如工程項目，開發(fā)項目） 沒有明確的組織（參與體育比賽，活動，期刊，甚至食堂） 在企業(yè)發(fā)展中，一定處處感受團隊的力量 企業(yè)發(fā)展中，一定不會是一個人完成的，哪怕一個小小的清潔工、花草工都是企業(yè)形象的維護者； 團隊的力量是社會和企業(yè)進步的主流； 我們處處感到團隊的溫情和合作，比如今天在這兒上課，就是培訓制度，本培訓提出人，計劃者，領導批準者，部門組織者，與我聯(lián)系的人，教室、音響的安排和調試等等。 我們一定感受到團隊的力量，我們的領導感到員工的進步，我們自己感到個人能力的提高 只有團隊的合作才能促進發(fā)展。 現實工作中常見的問題 說起來 ， 都說團隊重要 ， 做起來 ， 都是自己重要；說起來 ， 都想建設團隊 ， 做起來 ， 都是別人的不是； 各吹各的號 ， 各唱各的調 ， 名為一個團隊 ， 實為一盤散沙； 1個人干工作是一條龍 ， 2個人一起干工作就成了一條蟲 ， 3個人一起就只會 “ 窩里斗 ” 了； 自以為是 ， 就自己行 ， 別人都不行 ， 你看不上我 ， 我看不上你； “ 你把你的做好 ， 我把我的做好 ， 大家只要能各司其職 ， 各自把各自的 一畝三分地種好 就不錯了 ， 團隊精神 ？ 等素質提高再說吧 ” “不是我不想和人家合作 ， 是人家不和咱合作 ， 咱總不能硬逼著人家和我們建立團隊吧 ？ ”； “ 不是你的人就是我的人 ， 跟對了人 ， 飛黃騰達 ， 跟不對人 ， 活該倒霉； 一個團隊需要不同的角色 ， 需要特色鮮明 、 各不相同的團隊成員 。可是 ， 就是有人一看見別人與自己不一樣的就大驚小怪 ， 大喊“ 異端 ” ， 非要把大家磨成一個模子 、 一種尺寸才舒服 從業(yè)人員受的教育水平越高，他們要求在管理 中有自己的發(fā)言權的愿望也就越強烈。 對于很多人來說，所有重大的決定都由一個人 說了算，這無論是從心理角度還是從智力角度 來看都是不能接受的。 技術的更新?lián)Q代 、 國際國內競爭 、 還有在一個日趨 復雜的社會里管理一家公司所必須面對的行政問題 。 不管他的能力如何 ， 單獨的個人由于知識和經驗所 限往往容易犯各種各樣的錯誤 。 而管理團隊只要能夠找到合適的人員組合 ， 就能長 久地管好一家公司 。 管理形勢 課程目標 面向組織的基本單位 認識團隊的價值基層 面向團隊領導和團隊成員 如何看待自己的角色，如何提高在團隊中的貢獻 面向新組建團隊和團隊 掌握組建領導團隊、發(fā)展團隊的一些思路與方法 研討的主題 什么東西使團隊起到了應起的作用？ 為什么有的團隊遠比其他團隊更為成功？ 如何管理好一支團隊？ 課程要求 手機調成震動或關閉 積極參與活動，并相互交流 及時記錄下你的想法 二、團隊發(fā)展階段 三、團隊角色 四、團隊沖突 五、建設團隊的途徑 一、團隊的價值 主要內容 團隊的定義 -由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。 信任 技能 責任感 相互的少數人 個人 解決問題技術 /功能 人際關系 具體目標 共同方法 有意義的目的 團隊的基本要素 團隊的定義 二、團隊發(fā)展階段 三、團隊沖突 四、團隊角色 五、建設團隊的途徑 一、 好團隊的 7個特征 對團隊的誤解 為什么會有壞團隊 -從 “ 我 ” 分析起 團隊的價值 語言故事 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃 ，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避 ， 那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象 ， 那是什么來了 螞蟻軍團 ！ 從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示： 啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱 ， 任何人都可以隨意處置它 ， 但它的團隊 ， 就連獸中之王 ， 也要退避三舍； 啟示二：個體弱小 ， 沒有關系 ， 與伙伴精誠協(xié)作 ， 就能變成巨人； 啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學習 。 螞蟻是最勤勞 、 最勇敢 、 最無私 、 最有團隊精神的動物 。 勢如卷席 ， 勇不可擋 ， 團結奮進 ， 無堅不摧 -這就是由一個人弱小生命構成的團隊力量 ！ 啟示四：螞蟻只是小小的低級動物 ， 其團隊尚且如此威猛無敵 ， 作為萬物之靈的人呢 ？ 如 2000年前管子說過：“ 一人拼命 ， 百夫難擋 ， 萬人必死 ， 橫行天下 ！ ” 這正是團隊的價值所在 我們期望的好團隊是什么樣子的呢？ 有哪些特征的團隊是好團隊呢？ 那么在我們的企業(yè)中團隊的價值又是怎樣表現的呢？ 好團隊呈現的 7個特征 特征一：明確的團隊目標 特征二：共享 特征三：不同的團隊角色 特征四：良好的溝通 特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范 特征六：歸屬感 特征七：有效授權 好團隊與壞團隊的特征之一： 明確的團隊目標 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之一：明確的團隊目標 特征之一：沒有共同的目標 團隊中的每個成員都能夠描述出團隊的共同工作目標，并且自覺地獻身于這個目標。成員對團隊的目標十分明確，并且這個目標具有挑戰(zhàn)性。 團隊中各有各的目標，這個部門想這樣，那個部門想那樣。 市場部負責人想通過廣告投入擴大公司的知名度，部門老員工認為市場主要的工作應該是增加業(yè)務人員擴大銷售數量，部門內的銷售人員認為應該重新建立業(yè)績考核制度，還有的人認為市場部的人員職責很混亂，應該首先把工作職責整理清楚作為重點。他們各人有各人自己的想法。 好團隊與壞團隊特征之二： 共享 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之二：共享 特征之二：團隊成員之間不能共享 團隊成員能夠 共享團隊中其他人具有的智慧； 能夠共享團隊的各種資源； 能夠共享團隊成員帶來的各種信息； 團隊成員共享團隊的工作責任。 在部門中成員之間很少談與自己工作有關的話題，生怕與別人交流多了，言多語失，說出自己的經驗被別人學去。在團隊中成員之間總是你防著我，我防著你。 好團隊與壞團隊 特征之三： 不同的團隊角色 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之三：團隊中具有不同的團隊角色 特征之三：團隊中角色單一 一個團隊中能具備不同的團隊角色。有：實干者、協(xié)調者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 “咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥。 ” 在許多人的頭腦中，特別是在管理者的頭腦中這種想法根深蒂固。它強調的是團隊成員雖然具有不同的分工，但充當的卻是相同的角色。這種團隊中只有兩個角色：領導與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。 好團隊與壞團隊特征之四： 良好的溝通 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之四：良好的溝通 特征之四：溝通不暢 團隊成員之間肯于公開并且誠實地表達自己的想法。團隊成員之間互相主動溝通，并且盡量了解和接受別人，團隊成員積極主動地聆聽別人的意見。團隊成員中間不同的意見和觀點能夠受到重視。 部門與部門之間很少往來，甚至不是一個部門的員工見面連招呼不打。有些人在同一個部門內工作一天下來也說不上一句話。有問題出現時互相推諉，相互埋怨；有人就喜觀背后議論別人，說別人的閑話。 好團隊與壞團隊特征之五： 共同的價值觀與行為規(guī)范 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之五：共同的價值觀和團隊規(guī)范 特征之五：沒有共同的價值觀 團隊成員擁有共同的價值觀，共同的價值觀像電腦的操作系統(tǒng)一樣，為不同的團隊成員提供共同的、可兼容的統(tǒng)一的平臺，否則，就象電腦無法操作一樣，團隊與員之間根本無法合作與溝通。 有人認為企業(yè)就是掙錢的，掙錢是企業(yè)的唯一目標，不需要考慮什么社會責任感，有了錢什么都好，沒有錢什么都不好；有人則認為企業(yè)掙錢的同時還要有社會責任感；有的人則認為技術第一 ，在團隊成員之間沒有共同的價值觀。 好團隊與壞團隊特征之六： 歸屬感 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之六：歸屬感 特征之六：一盤散沙 歸屬感也就是凝聚力。成員喜歡他們的團隊，愿意屬于這個團隊，具有一種自豪感。他們非常愿意留在自己的團隊中，并且在必須離開這個團隊時依依不舍。在具有歸屬感的團隊中，成員之間可以分享成就，分擔失敗帶來的憂慮和不能按時完成工作的焦急。團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自學自愿地多做工作。 門中成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。各人只顧各人的事情，對其他成員漠不關心，即使能夠相互幫助的也不幫助，而是看別人的笑話，企業(yè)中如同一盤散沙。團隊成員把在團隊中 作為謀生的手段，成員與團隊之間完全是一種雇傭關系，他們與團隊之間并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他們，他們會義無返顧的離開。 好團隊與壞團隊特征之七： 有效授權 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之七：有效授權 特征之七：不授權 團隊領導使成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。在團隊中能夠做到人人有職有權。 企業(yè)中層經理常常感到工作越來越忙，每天總加班留在辦公室里處理白天沒有來得處處理的工作。而下屬們卻生天優(yōu)哉游哉無事可做，他們看著你這位忙碌的經理卻幫不上忙。 對團隊的誤解 誤解一：把組織等同于團隊 誤解二：把與團隊之間的關系看成是雇傭關系 誤解三：把個人與團隊的關系當成依附關系 誤解四：狹隘的集體主義 誤解五：很多人根本不相信團隊 誤解六：把自己淹沒在團隊中 誤解七：局外人 誤解八：對團隊期望的偏差 誤解九：把團隊當場一種工具 對團隊的誤解之一： 把組織等同于團隊 把集體理所應當地當成團隊 把象突擊隊 、 足球隊這樣的集體當成團隊 。 這是一種誤解 ， 一支突擊隊當然可以成為一個團隊 ， 但一支突擊隊并不是人一到齊 ，團隊就建立了 ， 而是必須通過努力 ， 達成以上七個特征 ， 團隊才算建立起來了 。 所以 ， 集體不等于團隊 。 把部門理所應當地當成團隊 中層經理常常把企業(yè)中的部門當成團隊 ， 這是最為普遍的現象 。當有人一提到團隊這個概念時 ， 許多人馬上想到的就是企業(yè)中的某個部門 。 例如：營銷部 、 人力資源部 、 開發(fā)部等等 。 這種情況是混淆了團隊與組織的區(qū)別 。 部門只是一種組織形式 ， 是把工作性質 、 工作內容相近或相似的人安排在一起工作 ， 組成一個工作群體 ， 以便企業(yè)領導者的監(jiān)督與管理 。 團隊不是組織 ， 而是組織的一種表現 ， 所以企業(yè)中的部門并不是真正意義上的團隊 。 對團隊的誤解之二： 把與團隊之間的關系看成雇傭關系 我是企業(yè)招聘來的 ， 與組織是聘用關系 ， 我干活企業(yè)給我工資 。 我要遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度 ， 如：財務制度 、 人事制度 、 勞動紀律等等 。 這些都是組織行為 。 組織中個人與個人之間的關系是平行的 ， 都是被組織雇傭的 ， 為組織工作的 ， 他們之間沒互相交流 、互相溝通的必要 ， 工作上是連鎖關系 ， 是一環(huán)扣一環(huán) ，只要大家對自己的工作負責 ， 對上司負責就可以了 。這實際上是混淆了組織與團隊的區(qū)別 ， 個人與公司是聘用關系 ， 但 個人與團隊之間卻不是聘用關系 ， 團隊成員是平等的 ， 沒有組織意義上的上下級的 。 對團隊的誤解之三： 把個人與團隊的關系當成依附關系 人們有句口頭禪： “ 有困難找組織 ” 。 由于人們長期受計劃經濟的傳統(tǒng)思想影響 ， 使得個人對組織產生了依賴關系 。 這種依附關系表現為：組織是我的 ， 生是組織的人 ， 死是組織的鬼 。 因為我把自己熔融了組織 ， 所以我是組織的 ， 組織要負責我的衣食住行 ， 負責我的福利待遇 ， 負責我的養(yǎng)老 、 醫(yī)療 ， 總之我的生 、 老 、 病 、死一切依靠組織 。 在現代企業(yè)制度中 ， 這種依附關系已經不存在了 ，個人與團隊的依附關系更不存在 。 對團隊的誤解之四： 狹隘的集體主義 集體主義與團隊精神的共同點是： 成員都具有 “ 歸屬感 ” 。 成員具有共同的價值觀和規(guī)范 。 狹隘的集體主義 強調的是組織目標 雖然強調不同的分工，而實際卻是相同的角色 集體的利益大于個人的利益 強調成員絕對服從組織 運用的是金字塔式的溝通方式 團隊精神 強調的是共同的目標 強調不同的分工，不同的角色 注重團隊與個人雙贏的原則 強調團隊領導對成員的有效授權 運用的是矩陣式的溝通方式 對團隊的誤解之五： 很多人根本不相信團隊 一些人對團隊表示出不相信的態(tài)度 。 一說到團隊 ，他們就會說甭提什么團隊不團隊的 ， 那離我們太遠 ， 這種想法太天真 。 我們目前有上級管理者監(jiān)督 、 明確的組織結構 、 嚴格的公司紀律和制度 ， 組織成員還不聽話呢？ 有多少組織都搞得一團糟 ， 還能談得上搞什么團隊 ，等把組織搞好了現來談什么團隊也來得急 。 再說團隊那東西也是可望不可及的 ， 都說得挺好 ， 你看哪個公司的哪個部門真的搞團隊了 ， 真的用團隊來發(fā)展組織了 ？ 對團隊的誤解之六： 把自己淹沒在團隊中 濫竽充數的故事中的南郭先生本來不會吹竽但也混到吹竽的樂隊里 ， 別人吹他也胡亂地跟著吹 。 在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人 ， 這些人把自己完全淹沒在團隊之中 ， 他們認為我是團隊的人 ， 有什么事發(fā)生 ， 有團隊領導在 ， 還有團隊中的其他成員在呢 ？ 自己只要跟著大家走就行了 ， 不用自己多操什么心 ， 于是整天混日子 。 這種人不注意自己的團隊角色 ， 不知道自己作為團隊中的成員之一 ， 在團隊中應該擔當一定的角色 ， 在團隊中起到一定的功能 ， 而是對團隊過分地依賴 ， 完全靠別人來擔當一定的角色和功能 ， 自己坐享其成 。 對團隊的誤解之七： 局外人 有一些人總是把團隊看成是我之外的東西 ， 所以他們老感覺團隊是團隊 ， 我是我 。 每當自己在工作中遇到困難時 ， 就想到向團隊求助 。 而每當自己對工作負有責任時 ， 又要把責任推卸給團隊 。 他們與團隊之間保持著一種若即若離的關系 ， 當團隊出現問題時 ， 他們不是抱著積極的態(tài)度去找問題想辦法為團隊解決問題 ， 而是不把自己當作團隊中的一員 ， 而象旁觀者一樣 ， 站在一邊看笑話 ， 指責團隊這樣不對 ， 那樣不好 。 當團隊積極發(fā)展取得成績時 ， 他們又會來分享團隊取得的成績 ， 以及由于成績給團隊成員帶來的好處 。 對團隊的誤解之八： 對團隊的期望的偏差 有些人對團隊的期望有偏差 。 他們認為既然稱得上是團隊 ， 那么團隊成員就應該在各方面都表現出一致性， 無論在自覺性方面 ， 還是在個人的性格愛好方面 ， 以及對問題的看法和處理問題的方式方面 ， 而且做什么事情都要步調一致 ， 決不允許有個體差異的存在 。 他們是把團隊當成過去一些年社會上經常宣傳的先進集體來看待 。 對團隊的誤解之九： 把團隊當成一種工具 我所管理的部門是我的 ， 一切事情都要由我來決定 。 不管我的部門發(fā)生什么事都要先跟我說 ， 由我來解決 。 最好是在部門內解決 ， 不經過我的允許不準出去對團隊以外的人說咱們團隊里的事 ， 家丑不可外揚 ， 否則便是沒有團隊精神 。 有些領導在部門中遇到他們解決不了的問題或是下屬不聽他們的話 ， 他們就會把團隊這頂帽子搬出來 ， 給人家扣帽子：“ 你們總說團隊 ， 瞧 ！ 就像你們這樣能建設團隊 ？ 我們現在就是要把我們的部門建設成一個團隊 ， 那么就看誰為了這個團隊 ， 誰支持團隊建設 ， 誰在破壞團隊建設 ！ ” 為什么有不良團隊 -從 “ 我 ” 分析起 表現一：物以類聚，人以群分 表現二：他有什么了不起 表現三：誰的人 表現四：總是看別人身上的缺點 表現五：各人顧各人 表現六：嚴于律人，寬于待己 為什么有不良團隊 -從 “ 組織 ” 分析起 表現一：團隊的目標不清晰 表現二：團隊領導的領導風格不適宜 表現三：團隊的溝通機制不通暢 表現四：團隊的沖突管理不健康 表現五：團隊的規(guī)范沒有跟隨團隊階段發(fā)展而發(fā)展 表現六：團隊對外界變化的環(huán)境不能及時調整和適應 建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程 確立團隊要求 核心組 招集關鍵的人 團隊發(fā)現 定義目標和范圍 識別技能 團隊發(fā)布 團隊形成 團隊終止 慶賀成功 重新指派團隊 成員 回顧和學習 對照目標衡量成就 角色分類 改進流程 及時培訓 評估團隊 行動計劃 業(yè)績評價 演練沖突管理 確定團隊 運作指南 確定方向 決定責任制還 是自制的團隊 定義角色和職責 團隊訓練 監(jiān)控進度與目標 的對比情況 A情境處理 某公司在過去一直允許員工到外面出席一些會議研討，雖無明文規(guī)定，但公司負擔一切費用。但現在由于緊縮預算，過去這一做法不能再繼續(xù)實施了。公司總部要求你制定一套關于部門員工到外面出席會議的制度。過去，當面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預算。你所領導的團隊完成任務的業(yè)績相對比較穩(wěn)定，員工之間也比較信任。你將： A 自己制定一套出席外部研討的制度，并確保部門人員能夠按照你制定的制度執(zhí)行。 B在吸收員工的建議的基礎上，制定一套制度。 C 讓員工擬訂一份制度，由你來審核批準； D 與員工們一起工作，肯定他們在擬訂制度工作中所做的貢獻。 B情境處理 你調任到一個新的部門做經理，這個部門在過去的三個月中業(yè)績一直在滑坡，他們也許沒有很好的能力把工作做好，但是他們有很高的工作熱情，你將： A 讓全體成員了解大他們在過去 3個月中的不令人滿意的工作結果，讓他們找出問題，并設法解決； B 再次明確工作結果應該達到的目標，提供工作知道，并密切監(jiān)督他們的工作 C 參與并支持團隊成員為尋找問題的原因和解決方法所做的工作； D 結合他們的建議和想法，再次明確工作結果應達到的目標和工作計劃 為什么采用不同的領導方式？ 采用的領導方式需要考慮哪些因素？ 考慮團隊目前所處的階段 考慮團隊成員個體的能力、風格 考慮需要完成的任務性質 受到大環(huán)境的影響 二、團隊發(fā)展 三、團隊沖突 四、團隊角色 五、建設團隊的途徑 一、團隊的價值 團隊發(fā)展的 5個階段 老化團隊的發(fā)展問題 團隊發(fā)展的 5個階段 成立期 動蕩期 高產期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 成立期 動蕩期 高產期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 成立期的行為特征 對公司未來的發(fā)展具有很高的期望 。 每一位成員在新的團隊都表現得那么熱切 、 那么投入 。 團隊成員之間表現得彼此彬彬有禮 、 很親切 。 表現出對管理者權力的依賴 。 表現出較低的工作能力 。 團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經過培訓，他們的工作能力很低。 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 常見的問題與對策 問題： 沒感到有什么問題要解 自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對情況了解了再說吧 等有問題時再說 順其自然 對策： 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合 為團隊制定發(fā)展目標； 制定培訓計劃 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn) 制訂團隊的各項規(guī)則 成立期 動蕩期 高產期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 動蕩期的行為特征 團隊成員感覺到了自己原有的期望與現實的差距 對眼前的現實感到不滿 團隊成員之間開始爭奪職位和權力 領導者的威信開始下降 團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝 團隊成員開始流失 團隊中有 “ 小團隊 ” 出現 。 團隊成員感覺到原來的期望與現實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 常見的問題與對策 問題： 對團隊的現狀抱聽之任之、消極的態(tài)度，認為是 “ 大浪淘沙 ” 的過程 對策： 和團隊成語一起建立共同的目標 確立與維護規(guī)則 同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。讓大家懂得 “ 游戲規(guī)則 ” 對積極的現象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現的消極的、不利的應給予及時的糾正。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。 引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。 盡快提高團隊成員的工作能力。 成立期 動蕩期 高產期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 穩(wěn)定期的行為特征 團隊成員基本穩(wěn)定 團隊的沖突和派系開始出現 團隊領導對團隊中的派系表現出傾向性 團隊成員的工作能力開始顯現出來了 團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了 團隊領導自身的缺點開始暴露出來了 人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 常見的問題與對策 問題： 認為都步入正軌，只抓業(yè)務了 停留在了 “ 穩(wěn)定期 ” 了 對策： 樹立良好的個人形象 讓團隊成員學習良好的溝通方式 消除團隊中的 “ 不諧之音 ” 盡可