第八章 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的論文 第八章 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的論文 高速度、快節(jié)奏是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征之一，速度很自然地成為商界競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)重要因素。有速度就能及時(shí)滿足客戶之需，有速度就能走在時(shí)代的前頭，有速度就能創(chuàng)造出高效益。 美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的研究員指出，在許多行業(yè)中，僅有 3到 5的時(shí)間確實(shí)地投入到實(shí)際生產(chǎn)工作，而其余時(shí)間都在進(jìn)行所謂的市場(chǎng)調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗(yàn)、尋找客戶以及反饋修改。這恰恰是表現(xiàn)了追求市場(chǎng)變化，以速度取勝的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。 速度與競(jìng)爭(zhēng)是密切相關(guān)的。美國(guó)著名科技營(yíng)銷戰(zhàn)略家里吉斯 麥肯納把這種關(guān)聯(lián)喻為 “ 競(jìng)爭(zhēng)壓力鍋 ” ，他指出，能最快地把有生命力的產(chǎn)品推向市場(chǎng)的公司存活的幾率最大。有一種管理模式認(rèn)為，這種壓力鍋式的環(huán)境等同于生態(tài)系統(tǒng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力就如同達(dá)爾文主義的命令，迫使公司以更快的步伐進(jìn)化。對(duì)于科技公司來(lái)說(shuō)，這意味著不僅要跟上變化，而且要能預(yù)見(jiàn)變化。正如美國(guó)馬薩諸塞州坎布里奇地理合作研究公司總裁吉姆 摩爾所指出的： “ 你必須了解趨勢(shì)，技術(shù)是如何提高的，以及什么樣的補(bǔ)充技術(shù)能創(chuàng)造客戶價(jià)值。 ” 速度決定一切，領(lǐng)先者淘汰落后者，企業(yè)需戰(zhàn)略 重組，以求更機(jī)更強(qiáng)，這就是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代告訴企業(yè)的新的游戲規(guī)劃。 一、超速發(fā)展規(guī)則：快國(guó)陸俊啻 1多機(jī)立新：射擊后再瞄準(zhǔn) 在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)的世界中靜止就是死亡。 ingital equiptwnt 公司就是這一真理的一個(gè)例證。這家 20 世紀(jì) 70、 80 年代著名的微型計(jì)算機(jī)公司，后來(lái)由于管理層無(wú)法應(yīng)付個(gè)人計(jì)算機(jī)的飛躍發(fā)展而停滯不前。如今它已經(jīng)成為 pc 生產(chǎn)商康柏公司的一部分。它的經(jīng)歷證明向前發(fā)展何等重要，即使你像第一個(gè)與原液分離的單細(xì)胞生物一樣不知道該走向何方。麥肯錫咨詢公司的代理人。（純 收入一書的作者約翰 黑格爾三世說(shuō)： “ 以前，你會(huì)先制定詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或藍(lán)圖，現(xiàn)在則不再需要考慮戰(zhàn)略，只要確定一套指導(dǎo)行動(dòng)的基本規(guī)則，然后迅速付諸實(shí)施，將不會(huì)產(chǎn)生巨大成功的規(guī)則淘汰掉。 ” 這一過(guò)程就是預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！ 因此，技術(shù)行業(yè)這一新領(lǐng)域吸引了一批新型的管理者和雇員。其實(shí)這兩者之間并無(wú)很大差別。他們的共同特點(diǎn)是對(duì)混亂狀態(tài)的容忍力，對(duì)階級(jí)制度和政治活動(dòng)的不屑一顧，勇于失敗，才智出眾，對(duì)技術(shù)的無(wú)限熱愛(ài)和對(duì)界限的天真認(rèn)識(shí)。平等的機(jī)會(huì)豐厚的工資與獎(jiǎng)金造就了繁榮的就業(yè)市場(chǎng)和金融自 由，使傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)在高科技公司中無(wú)處身之地。 在 1994 年 12 月前，網(wǎng)景公司還僅僅是硅谷快被人遺忘的企業(yè)之一，萬(wàn)維網(wǎng)那時(shí)還未出現(xiàn)在大多數(shù)用戶的屏幕上。在硅谷之外，網(wǎng)景公司實(shí)際上沒(méi)有什么聲望，因?yàn)闆](méi)有贏利， 1 2 億美元的開(kāi)辦費(fèi)又幾乎告番，合伙創(chuàng)始人詹姆斯 克拉克和馬克嗤迪森急得眼睛 發(fā)直。因?yàn)樵诟呖萍夹袠I(yè)，不前進(jìn)就等于死亡。他們不得不裁減了一部分員工，并啟用了巴克斯代爾。接下來(lái)就上演了一幕幕具有傳奇色彩的故事。巴克斯代爾讓網(wǎng)景公司這枚火箭直沖云霄。萬(wàn)維網(wǎng)在 1995 年開(kāi)始蓬勃發(fā)展，而網(wǎng)景通訊公司及其用于測(cè)覽網(wǎng)絡(luò)的 “ 導(dǎo)航員 ”（ navigato）程序也隨之騰空而起。截止到 12 月 31 日的第一年，全年?duì)I業(yè)銷售收入達(dá) 8100 萬(wàn)美元，這比任何一家軟件公司的增長(zhǎng)都要快得多，也算得上是歷史上有名的快速增長(zhǎng)記錄了。 1995 年 8 月，這家成立僅 16 個(gè)月，未贏過(guò)一分利的公司在紐約上市，引發(fā)了投資狂 潮。上市第一天，網(wǎng)景公司的股票以每股 58 25美元收盤。這個(gè)非凡的表現(xiàn)，使這家創(chuàng)始資金只有 1700 萬(wàn)美元，銷售額只有 2000萬(wàn)美元的小公司一夜之間便成為一個(gè) 20億美元的新巨人，價(jià)值足足增加了 100 多倍，網(wǎng)景公司成了華爾街上的顯貴。 1996 年，公司員 xi 達(dá)到 2000 名，比原來(lái)增加了 3 倍。 1997 年1 月 28 日，公司宣布其銷售額為 3 46 億美元，盈利 2100 萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了 305。 位于加州的網(wǎng)景公司現(xiàn)已成為硅谷蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)公司中富有活力的旗艦，擁有幾百萬(wàn)用戶和約 50 億美元的市 場(chǎng)價(jià)值。 所有這一切都使網(wǎng)景公司成為高科技企業(yè)以及其他企業(yè)在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)如何運(yùn)營(yíng)的典范。網(wǎng)景公司的一切經(jīng)驗(yàn)都在于速度。步調(diào)絲毫不能懈怠，編寫軟件夜以繼日，剛能運(yùn)行就把它放到網(wǎng)上。人員招聘不夠快，那就收購(gòu)一家企業(yè)?？偠灾?，為了速度，他們能犧牲任何東西。結(jié)果，要干一年才能做到的事情幾個(gè)月就辦到了，這種速度被稱為 “ 互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代 ” 速度。僅僅兩年，網(wǎng)是公司就經(jīng)銷了 5000 萬(wàn)份 “ 導(dǎo)航員 ” 程序，使其排在視窗之后，成為世界上第二大程序。網(wǎng)景公司還銷售了 100 萬(wàn)份用于建設(shè)網(wǎng)址和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)使用的服務(wù)程序 。 intuit 公司首席執(zhí)行官庫(kù)克說(shuō)： “ 網(wǎng)景公司幾乎為產(chǎn)品周期的速度樹(shù)立了標(biāo)桿。 ” 如果不是網(wǎng)絡(luò)，公司就不可能迅速地發(fā)展到現(xiàn)在的程度。雖然網(wǎng)絡(luò)并不是個(gè)極大的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，但它確實(shí)給網(wǎng)景公司提供了以網(wǎng)絡(luò)速度開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷并銷售其產(chǎn)品的途徑。就拿網(wǎng)景公司的網(wǎng)址來(lái)說(shuō)吧，這是一個(gè)很好的市場(chǎng)營(yíng)銷工具，盈利頗豐。除非用戶改動(dòng)他們的導(dǎo)航員程序，否則當(dāng)他們用它在網(wǎng)上創(chuàng)覽時(shí)，首先看到的是網(wǎng)景公司的頁(yè)面。這使其成為網(wǎng)上最為忙碌的負(fù)面，也可以用它來(lái)為其新產(chǎn)品做廣告。通過(guò)這一切信息往來(lái) 每天大約有 400 萬(wàn)個(gè)，網(wǎng)景公司的頁(yè)面就 成了最火的廣告空間， 1996 年 7 個(gè)月的廣告費(fèi)收入達(dá) 1800 萬(wàn)美元。 廣告收入可能還是微不足道的，每天蜂擁到網(wǎng)址上的銷售信息大約有 500 萬(wàn)個(gè) 大部分來(lái)自愿意而且準(zhǔn)備要采購(gòu)的顧客。這些信息在這兒立即通過(guò)網(wǎng)絡(luò)送達(dá)網(wǎng)景公司的銷售人員和外部的零售商。網(wǎng)景公司銷售部副總裁威廉說(shuō)： “ 我們的網(wǎng)絡(luò)提供最暢銷的信息。 ” 網(wǎng)景公司無(wú)論是開(kāi)會(huì)，做決定，還是并購(gòu)公司的時(shí)候都是速度驚人。 某種意義上講，經(jīng)營(yíng)與競(jìng)技是類似的相通的。更快才能帶來(lái)更強(qiáng)、更好，更快才能贏得競(jìng)爭(zhēng)的金牌。在這里速度是第一位的，是受到眾人注目與歡呼的決定因素。 2主動(dòng)出擊：團(tuán)占市場(chǎng)，創(chuàng)造顧客 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)的發(fā)展變化如此迅速，尤其在因特網(wǎng)領(lǐng)域，高科技企業(yè)公司的運(yùn)作就如同淘金的礦主一樣，根據(jù)自己的推測(cè)或本能希望來(lái)?yè)屨甲约旱氖袌?chǎng)占有范圍。 一家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了大公司所忽略了的市場(chǎng)，并先行進(jìn)入。在新企業(yè)聲明 “ 圈地 ” 之后，大公司會(huì)有一段時(shí)間思考如何與新企業(yè)爭(zhēng)奪新 “ 圈地 ” 又不致于削弱它現(xiàn)有的基礎(chǔ)，而小 企業(yè)則不斷進(jìn)行革新，當(dāng)這些大伙計(jì)趕上來(lái)時(shí)，這家創(chuàng)業(yè)公司早已占據(jù)了 40的市場(chǎng)。這是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最常見(jiàn)的現(xiàn)象之 這也說(shuō)明了速度和主動(dòng)出擊對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是何等的重要。 毫無(wú)疑問(wèn)，雅虎是正確地 “ 圈占 ” 和選擇市場(chǎng)的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特網(wǎng)搜尋引擎軟件公司，其后它發(fā)展成為媒體公司。最后，進(jìn)一步發(fā)展成為一個(gè)提供萬(wàn)維網(wǎng)導(dǎo)航以及分類內(nèi)容、商業(yè)服務(wù)和通信服務(wù)的全球著名公司。 到 1998 年 6 月，它的全球用戶達(dá)四億人。一進(jìn)入雅虎總部，你就知道雅虎不是一家傳統(tǒng)型的公司， 用鮮艷的紫色和黃色拼成的各種形狀構(gòu)圖的走廊呈現(xiàn)出雅虎的企業(yè)色彩。 在與它的高級(jí)經(jīng)理會(huì)面之前，訪問(wèn)者都要坐在一個(gè)紫色的長(zhǎng)椅上等候著，這椅子就像一個(gè)從大學(xué)生聯(lián)誼會(huì)里逃出來(lái)的難民，對(duì)面黃色墻上的一大塊霓虹燈牌上顯示著企業(yè)標(biāo)語(yǔ)： “ 你用雅虎嗎！？ ” 他們典型的辦公室用金紙星裝飾而成，上面寫著辦公者的姓名和無(wú)處不在的 “ 你用雅虎嗎 ” 的標(biāo)語(yǔ)。會(huì)議廳分別以圣經(jīng)中古埃及的十次瘟疫命名，有時(shí)他們約定與訪問(wèn)者見(jiàn)面的會(huì)議廳叫做 “ 鼠疫 ” 。 雅虎是少數(shù)幾個(gè)能從因特網(wǎng)上賺錢的公司。財(cái)源滾滾的雅虎 1998年財(cái)政年度收益達(dá)三 65 億美元以上，而它正式成立才三年，公開(kāi)上市不過(guò)兩年。 1998 年上半年它的市場(chǎng)總價(jià)值為 30 億美元，與幾倍于它的收益的公司如硅谷圖形公司和蘋果公司不相上下。雅虎使一大批人成為富翁，它的創(chuàng)始人大衛(wèi) 費(fèi)羅和楊致遠(yuǎn)，他們?cè)?1997 年向母校斯坦福大學(xué)捐贈(zèng)兩千萬(wàn)美元。正如早期鐵路大王利蘭 斯坦福所處的時(shí)代一樣，高科技財(cái)富的勢(shì)力是不容低估的。斯坦福大學(xué)理事會(huì)批準(zhǔn)了這兩位新成員以 “ya hoo！創(chuàng)始人教授 ” 的頭銜加入理事會(huì)：這樣，斯坦福教授 的頭銜中第一次出現(xiàn)了一個(gè)驚嘆號(hào)（雅虎堅(jiān)持把嘆號(hào)作為公司名稱的一部分）。 費(fèi)羅和楊致遠(yuǎn)在斯坦福攻讀博士學(xué)位時(shí)，作為業(yè)余愛(ài)好，他們?cè)?994 年 4 月創(chuàng)辦了雅虎（這一異想天開(kāi)的名字是以格利怫游記中中的一種愚蠢的動(dòng)物而命名的）。他們?cè)谝惠v拖車內(nèi)推出了因特網(wǎng)目錄服務(wù)，以幫助同學(xué)利用這一新媒介。 ya hoo！的聲譽(yù)經(jīng)過(guò)大家使用后口頭傳播開(kāi)來(lái)。 “ 致遠(yuǎn)和我在斯坦福這樣干了一年 ” 費(fèi)羅說(shuō)，他的名片上仍然寫的是 “ 雅虎酋長(zhǎng) ” 的頭銜。 “ 我們從未想過(guò)用它來(lái)掙錢。當(dāng)時(shí)，主要是想把這一服務(wù)維持下去并自得其樂(lè)。 ” 但是由于它提供了一種人們急需的服務(wù) 幫助你在新興的因特網(wǎng)上找到你所需要的內(nèi)容 雅虎迅速增長(zhǎng)起來(lái)，費(fèi)羅和楊致遠(yuǎn)放棄了博士學(xué)習(xí)，招募了一些同學(xué)與他們一起工作。 任何潛在的金礦都不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地不被人所發(fā)現(xiàn)。 1995 年 4 月，兩人把他們新生的因特網(wǎng)公司呈現(xiàn)給門洛帕克的神 cia 資本公司，結(jié)果獲得了一百萬(wàn)美元的種子基金。這一風(fēng)險(xiǎn)資本公司之所以投資給yahoo！因?yàn)樗麄兛吹竭@一公司里沒(méi)有多余無(wú)用的閑人，只有兩個(gè)一心要盡快發(fā)展事業(yè)的人。他們沒(méi)有備忘錄，也沒(méi)有贊助商。而其他公司則有更多的人、競(jìng)爭(zhēng)壓力和偏見(jiàn)。他 們相信，投資能夠使雅虎盡快發(fā)展起來(lái)，因?yàn)殡p方很快就企業(yè)如何前進(jìn)達(dá)成了一致見(jiàn)解。 這時(shí)，速度成了第一位的決定性因素。雅虎的創(chuàng)始人愿意采取一切必要措施，使之成為第一個(gè)聲明占領(lǐng)這一市場(chǎng)的公司。這意味著要把公司的控制權(quán)交付給一個(gè)成熟老練的總裁和管理隊(duì)伍。 費(fèi)羅和楊的方法反映了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中企業(yè)超速發(fā)展中的一系列戰(zhàn)略的有趣的綜合，他們把董事長(zhǎng)的職位授讓于一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的專家，為公司成長(zhǎng)作好準(zhǔn)備；他們還認(rèn)識(shí)到了一個(gè)模式轉(zhuǎn)換并投身其中，在風(fēng)險(xiǎn)資本家的贊助支持下一舉成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。 這樣，雅虎吸收了蒂姆 庫(kù)戈?duì)柸慰偛?，全力開(kāi)拓對(duì)這一市場(chǎng)的占領(lǐng)。在加入雅虎之前，現(xiàn)在 46 歲的庫(kù)戈?duì)栆延?15 年的高科技界高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，并且是摩托羅拉和西雅圖 im6rmec 的專家，與費(fèi)羅和楊一樣，他取得了斯坦福的工程學(xué)位。雖然他任西雅圖一家公司的董事長(zhǎng)，他的家仍在金灣。盡管年齡上有近 20 年的差距，庫(kù)戈?duì)柊l(fā)現(xiàn)他與這兩位創(chuàng)始人有許多共同之處。一頭長(zhǎng)長(zhǎng)的灰白頭發(fā)加上一到厭世者的酷模樣，庫(kù)戈?duì)枠O像從前的婚皮上，他的談話中總有禪和其他一些神秘的話題，毫無(wú)疑問(wèn)，他與費(fèi)羅和楊意氣相投。 自 1995 年年中加入該公 司之后，庫(kù)戈?duì)栔铝τ谥朴喴粋€(gè)正式的公司計(jì)劃。他和創(chuàng)始人共同擬定了一份二十頁(yè)的文件，概述了把公司建設(shè)成為一個(gè)大型盈利企業(yè)的戰(zhàn)略綱要。該計(jì)劃聲稱，雅虎將成為萬(wàn)維網(wǎng)上最好的搜尋向?qū)?。?kù)戈?duì)栒f(shuō)： “ 我們對(duì)此一直銘記在心，這是我們行動(dòng)的核心。 ” 今天，雅虎已發(fā)展成為一個(gè)圍繞導(dǎo)航向?qū)Ф峁﹥?nèi)容的 “ 媒介 ”公司，包括天氣、新聞和金融信息、分類工作與個(gè)人招聘；同時(shí)也是兒童的網(wǎng)絡(luò)向?qū)?，婦女的一個(gè)互動(dòng)，是地區(qū)性又是國(guó)際性的向?qū)?。雅虎已近似于一個(gè)萬(wàn)維網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò)，它收集獨(dú)立制版廠制作的節(jié)目?jī)?nèi)容。庫(kù)戈?duì)栒f(shuō)： “ 我們干的不是 新內(nèi)容創(chuàng)作的行當(dāng)，我們做的正是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所做的：收集由獨(dú)立單位制作的內(nèi)容，然后 編制 ，打出牌子、再傳播它。我們建立的經(jīng)營(yíng)模式非常接近于廣播網(wǎng)絡(luò)。我們提供的內(nèi)容是免費(fèi)的，然后從廣告和產(chǎn)品推銷服務(wù)中獲得高回報(bào)的收益。 ” 費(fèi)羅對(duì)雅虎迅猛而平穩(wěn)地發(fā)展表示了驚訝。 “ 我們占了天時(shí)和地利，在有利環(huán)境的幫助下公司發(fā)展了起來(lái)， ” 他謙虛地說(shuō)。有了這樣快速的增長(zhǎng)后， “ 即使有些決策很糟糕，你的錯(cuò)誤也被消融了，最終的結(jié)果還是正面的。那些做得不太好的事情被撇到一邊去了。 ” 投資人莫里茲補(bǔ)充說(shuō)： “ 我們是順風(fēng)而行。 ” 在 沖向因特網(wǎng)搜索引擎市場(chǎng)的賽跑中，雅虎與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎處于同一起跑線上，但它從那以后就超過(guò)了所有對(duì)手。它采取的正確行動(dòng)是主動(dòng)出擊可能預(yù)見(jiàn)到的未來(lái)市場(chǎng)，并把它的搜索引擎的工作能力擴(kuò)大到了更為賺錢的領(lǐng)域，如基于網(wǎng)絡(luò)的廣告等，從而擴(kuò)大了市場(chǎng)。 雅虎的成功告訴了人們，超獲發(fā)展已成為今天新經(jīng)濟(jì)特有的發(fā)展曲線。新經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)領(lǐng)先者，淘汰落后者。企業(yè)家不應(yīng)該羨慕、妒嫉領(lǐng)先者，而應(yīng)該主動(dòng)出擊，擺脫落后，奮起直追。新經(jīng)濟(jì)就是在眾人的爭(zhēng)先賽中超速發(fā)展起來(lái)的。二、空業(yè)的四路易組：托運(yùn)實(shí)力經(jīng)濟(jì) 瓶因 ” 1實(shí)力 經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的核心 新經(jīng)濟(jì)中，實(shí)力經(jīng)濟(jì)主宰一切是顯而易見(jiàn)的。快吃慢是實(shí)力取勝的最好注腳。那么，小吃大呢？有人也許不理解。其實(shí)， “ 小 ” 未必實(shí)力也小， “ 吃大 ” 正是為了實(shí)力擴(kuò)充。實(shí)力經(jīng)濟(jì)是今天企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重心。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一大新特征，就是通貨膨脹在成本與價(jià)格的不斷降低下，將逐漸不再構(gòu)成威助。但金融危機(jī)與經(jīng)濟(jì)衰退，卻依舊像不定時(shí)炸彈般隨時(shí)可能爆發(fā)。新經(jīng)濟(jì)社會(huì)最大的危機(jī)是個(gè)人、企業(yè)與國(guó)家之間的 “ 不平等 ” 已日益擴(kuò)大，未接受足夠的教育，沒(méi)有足夠知識(shí)玩這場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)游戲的人，實(shí)質(zhì)所得會(huì)江河日下，結(jié)果是貧者愈貧、富者愈富。在這場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)的游戲中，雖然政府擁有的實(shí)際控制力量日減，卻依然扮演重要角色，政府有必要做到確保全體國(guó)民受教育、提供基礎(chǔ)建設(shè)與支持研究發(fā)展。這是建構(gòu)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 以美國(guó)為發(fā)源地的新經(jīng)濟(jì)高速 增長(zhǎng)已經(jīng)十幾年了。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展主要得益于 20 世紀(jì) 80 年代末和 90 年代初的結(jié)構(gòu)調(diào)整。目里根政府以來(lái)，美國(guó)就開(kāi)始放松政府管制，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。首先在航空領(lǐng)域打破壟斷，在電信領(lǐng)域也進(jìn)行了大的動(dòng)作。隨后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的動(dòng)力便主要來(lái)自民間，利益驅(qū)動(dòng)使得一些公司大幅裁員，采用更加靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制?，F(xiàn)在美國(guó)的機(jī)票比歐洲、日本都低。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了一種制度創(chuàng)新杠桿兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁員，裁得最多的就是經(jīng)理階層，而這部分人的工資是相當(dāng)高的，從而使得美國(guó)的平均工資大幅度下降，以至比歐洲、日本都低。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展給我們的啟示是，人類正處在一個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)過(guò)渡期，創(chuàng)造財(cái)富的基本規(guī)則迅速改變。如果蒸汽引擎的發(fā)明是第一次工業(yè)革命、電的發(fā)明是第二次工業(yè)革命，那么目前這些新科技的互動(dòng)發(fā)展，就是第三次工業(yè)革命。 微電子科技、生物科技、電腦、電信、新材料與機(jī)器人設(shè)備等六大科技的發(fā)展與互動(dòng)，已經(jīng)啟動(dòng)了 “ 第三次工業(yè)革命 ” 。這意味著“ 知識(shí)經(jīng)濟(jì) ” 的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，未來(lái)財(cái)富的來(lái)源將奠基于知識(shí)，全球性企業(yè)將興起，以國(guó)家為主體的經(jīng)濟(jì)將逐漸會(huì)被全球經(jīng)濟(jì)所取代。 人類歷史上最富有的人，都是擁有 “ 資源 ” 的人。微軟公司總裁比爾 蓋茨，沒(méi)有傳統(tǒng)定義下富人的土地、石油、廠房大樓和金山銀山，卻成為富可敵國(guó)的全球第一大富豪，憑借的是什么？就是因?yàn)樗莆樟?“ 知識(shí)流程 ” 。在 “ 以知識(shí)為基礎(chǔ) ” 的新經(jīng)濟(jì)里，人類成為億萬(wàn)富翁的獲利來(lái)源已經(jīng)徹底改寫，一切要用以知識(shí)為基礎(chǔ)的實(shí)力，新經(jīng)濟(jì)實(shí)際是一種實(shí)力經(jīng)濟(jì)，它已不單純象傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)那樣追求規(guī)模、因而不再僅僅是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它是一種實(shí)力經(jīng)濟(jì)，這種實(shí)力是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重心。思科公司（ csco）就是這樣一個(gè)實(shí)例。 csco 是那種在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)找到自己恰當(dāng)位置的公司之一。 1984年， 當(dāng)時(shí)還是夫婦的萊昂那多 博薩克和桑迪 勒納在斯坦福大學(xué)讀書期間，發(fā)明了一種利用電子路由器連接電腦網(wǎng)絡(luò)的方法。（它的實(shí)際作用就好比一個(gè)電子郵局，它把信息分成小的份額或包裹，并通過(guò)因特同或其他網(wǎng)絡(luò)把它們送至指定的目的地。）夫妻二人創(chuàng)建了 csco，通過(guò)因特網(wǎng)和口頭傳播漫不經(jīng)心地賣了幾年路由器。 隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，他們的業(yè)務(wù)也火了起來(lái)，很快隨著收益的躍進(jìn)而一再膨脹。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為實(shí)力企業(yè)之后，它必然要求一個(gè)更為正式的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理隊(duì)伍，這是為了充實(shí)實(shí)力和擴(kuò)大規(guī)模，以求更大更強(qiáng)。于是它的創(chuàng)始人打算讓位于繼任者。勒納（她最近的一次風(fēng)光是在 1997 年 7 月號(hào)的（福布斯）雜志上刊登了一幅探身跨在馬上的照片）和地的丈夫 1990 年在公司公開(kāi)上市不久后離開(kāi)了公司，他們從所擁有的思科公司股票中收獲了近兩億美元。 馬格里奇成了該公司的首席執(zhí)行官（ ceo），并開(kāi)始著手了一系列的購(gòu)書與增長(zhǎng)策略。恩科公 司在三任領(lǐng)導(dǎo)下取得了不斷的繁榮，從金融角度來(lái)看，它的經(jīng)營(yíng)是痛下殺手、吧咄逼人，但在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面上它又鼓勵(lì)極大程度的個(gè)人主義，由幾十個(gè)收購(gòu)公司中的工程師和企業(yè)家組成。思科公司每年人均收益近 60 萬(wàn)美元，甚至超過(guò)了微軟。 馬格里奇在 20 世紀(jì)沙年代末、叭年代初管理著思科公司，當(dāng)時(shí)的管理隊(duì)伍只有人人，他說(shuō)公司繼續(xù)的增長(zhǎng)要求采取一個(gè)新的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在思科公司擁有一個(gè)資源副總裁領(lǐng)導(dǎo)層和眾多的副總裁，大部分人都是思科公司購(gòu)并企業(yè)的前領(lǐng)導(dǎo)人（思科公司自 1993 年以來(lái)共收購(gòu)了 25 家公司）。雖然錢伯斯更像一個(gè)專業(yè)型的經(jīng)理 ，馬格里奇說(shuō)他們兩人在 “ 向人挑戰(zhàn) ” 這一點(diǎn)上是類似的。馬格里奇回憶起雇用一個(gè)“ 公司分析家 ” 對(duì)思科公司的多元文化進(jìn)行評(píng)估，分析家對(duì)他說(shuō)：“ 這是我見(jiàn)過(guò)的唯 一家你能夠?qū)θ魏稳硕伎梢哉f(shuō) 不，你錯(cuò)了 的公司。 ” 這種近乎混亂的對(duì)個(gè)人主義的容忍是很重要的，在一個(gè)稍有偏離就要受到指責(zé)的公司里，創(chuàng)新是不可能發(fā)生的。你必需讓人們有失誤的空間以便讓他們進(jìn)一步地躍進(jìn)。 在某些方面，思科公司已經(jīng)成熟起來(lái)并反映出了較為傳統(tǒng)的公司模式。公司頂層的結(jié)構(gòu)已較為正式，正如從馬格里奇到錢伯斯的過(guò)渡所體現(xiàn)的那樣。錢伯斯被提升到最高層 之后擔(dān)任了四年的執(zhí)行副總裁。馬格里奇說(shuō)： “ 用他時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是這樣的，如果他能勝任，他就是顯而易見(jiàn)的繼任者。當(dāng)他當(dāng)了總裁，也沒(méi)什么奇怪的。這是一個(gè)有計(jì)劃的交接。如果不這樣，就會(huì)產(chǎn)生許多不利的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。 ” 馬格里奇又以他特有的幽默補(bǔ)充說(shuō)， “ 我們這個(gè)行業(yè)中的錯(cuò)誤不在于總裁們離職太早，而在于他們干得太久。 ” 馬格里奇希望率領(lǐng)思科公司達(dá)到十億美元的收益大關(guān)。 1994 年度他達(dá)到了這一里程碑。 “ 顯而易見(jiàn)，這會(huì)成為一個(gè)百億美元的企業(yè)。我感到有必要讓約翰那樣胸懷這一目標(biāo)的人去實(shí)現(xiàn)，我絕不會(huì)自己干得那么久的。 ” 他說(shuō)。 然 而，在許多方面思科公司依然保持著小公司的不拘一格?？死锵?拉馬克里希曼自思科公司 1995 年收購(gòu)了他所創(chuàng)建的 in ternt junctionco 公司后即加入了思科公司董事會(huì)。這筆交易是同錢伯斯共進(jìn)午餐之后隨即握手簽定的。拉馬克里希曼說(shuō)： “ 我們之間的討論不像你所想象的要賣一個(gè)公司的情形那樣，而更像是我在接受一個(gè)工作面試。約翰讓我感到放心，他所努力思考的是我們?cè)谒伎乒镜膲木持心芊袢〉贸晒Α＜s翰的意見(jiàn)是，只要人能適應(yīng)，其他一切都能順理成章的解決。 ” 當(dāng)?shù)搅宋{拉馬克希曼的小創(chuàng)業(yè)公司之際，思科公司決定，最好的辦法是 把他的集團(tuán)置于管理職員工作區(qū)內(nèi)。所以，一個(gè) 10 人組成的工程隊(duì)伍與錢伯斯和其他經(jīng)理在同一樓層上辦公。通過(guò)這種方式，新集團(tuán)可以了解到思科公司的領(lǐng)導(dǎo)層。這是重新培育置身于創(chuàng)業(yè)公司感覺(jué)的方式，人人都在肩并肩地工作。 企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力的一個(gè)重要而有效的措施便是不斷地將知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力。發(fā)展企業(yè)文化也是基于這樣的目的。 馬格里奇認(rèn)為一個(gè)單一、明確的文化未必會(huì)對(duì)公司有益。 “ 早期的主機(jī)電腦公司都有界定明確的文化 看看它們的現(xiàn)狀吧。 ” 思科公司容納了許多個(gè)文化，但它的核心是幾個(gè)到處適用根本價(jià)值 ：節(jié)約、機(jī)會(huì)、謙虛。馬格里奇說(shuō)： “ 創(chuàng)始人，尤其是桑迪 勒納貢獻(xiàn)了幾種品質(zhì)：傾聽(tīng)顧客、接近市場(chǎng)。我們不會(huì)偏離這些原則。 ” 貝克把公司的核心文化價(jià)值歸結(jié)為忠實(shí)于顧客，財(cái)政保守，注重結(jié)果而不重過(guò)程。她說(shuō)： “ 我們不是一個(gè)過(guò)程推動(dòng)式公司，這是最信賴人的公司之一。我們做差旅費(fèi)用報(bào)告時(shí)，經(jīng)理們得到一個(gè)電子郵件通知，然后以電子方式批復(fù)即可，通常甚至看都不看。 ” 隨著增長(zhǎng)而發(fā)生變化的是，價(jià)值觀現(xiàn)在有意識(shí)地表達(dá)出來(lái)了。早期的時(shí)候，節(jié)約是必要的，因?yàn)檎趧?chuàng)業(yè)的思科公司必須保留它的資金。她說(shuō)： “ 用少許錢做更多的事現(xiàn)在是我們的一致準(zhǔn)則。但這也不是說(shuō)我們總是做最便宜的。 ” 當(dāng)然，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕逃聵I(yè)，思科公司是一個(gè)慷慨的施主，這是一項(xiàng)由馬格里奇開(kāi)始的傳統(tǒng)。 當(dāng)思科公司還位于門洛帕克時(shí)，“ 約翰從大街上一直走到學(xué)校區(qū)域，說(shuō) 讓我們攜手合作吧 。 ” 貝克回憶道。最終思科公司與附近的一所學(xué)校建立了合作關(guān)系，提供一筆基金進(jìn)行校舍的維護(hù)和修繕。公司還負(fù)責(zé)向?qū)W校老師提供技術(shù)培訓(xùn)。 思科公司擁有一個(gè) “ 穩(wěn)固的核心和模糊的世界，外鈍而內(nèi)固， ”貝克這樣說(shuō)道。每個(gè)項(xiàng)目由與顧客保持接觸的各個(gè)小組來(lái)進(jìn)行，每個(gè)小組擁有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)力。一個(gè)快速啟動(dòng)的任務(wù)小組，再加上來(lái)自公司各個(gè)層次的代表，對(duì)小組的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)一估并提出改進(jìn)意見(jiàn)。例如，在多達(dá)幾百人的新員工中，任何人都可以點(diǎn)擊公司萬(wàn) 維網(wǎng)主頁(yè)的 “ 快速啟動(dòng) ” 按鈕，就可以獲知有關(guān)的福利信息、組織結(jié)構(gòu)圖和其他內(nèi)部信息。他們還可以報(bào)名參加一個(gè)網(wǎng)上進(jìn)行的為期兩天的培訓(xùn)計(jì)劃。貝克說(shuō)，在頭半年內(nèi)， 不論是行政人員，還是工程人員或者其他什么人員，我們讓他們了解產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和我們提供的解決方案，以及他們?nèi)绾蜗嗷ヅ浜?，我們教?huì)員工如何自己制定自己的目標(biāo)并同經(jīng)理進(jìn)行討論，而不是讓經(jīng)理自己去做。 ” 思科公司最大的障礙，反過(guò)來(lái)說(shuō)，也正在于它前所未有的增長(zhǎng)速度。它還從未遇到過(guò)真正的挫折。 3chill 的本納姆認(rèn)為，公司經(jīng)過(guò)一個(gè)緊縮時(shí)期后會(huì)變得更加強(qiáng)大。他 警告說(shuō)，思科公司有 “ 被成功慣壞 ” 的危險(xiǎn)。馬格里奇反駁說(shuō)： “ 我們這個(gè)公司一直慣于自責(zé)，我們從不認(rèn)為我們做得最好或者知道所有答案，我們犯的錯(cuò)誤太多了。 ”他列舉的一個(gè)例子是未能在 20世紀(jì) 90年代早期收購(gòu)一家頗具競(jìng)爭(zhēng)力的公司 vitalink。 “ 我們認(rèn)為我們沒(méi)必要收購(gòu)它，我們可以雇傭它的全部銷售人員和工程師。 ” 他承認(rèn)，這一次思科公司是過(guò)于吝嗇了?！?收購(gòu) vitalink 會(huì)加速我們公司的增長(zhǎng)。 ” 馬格里奇認(rèn)為思科公司不會(huì)有太多頭腦發(fā)熱的人。既然公司已經(jīng)做大了， “ 有許多人幫助我們認(rèn)清我們的錯(cuò)誤，因?yàn)樾侣劷鐣?huì)把一切都告訴我們的 。 ” 營(yíng)銷大師里吉斯 麥肯納說(shuō)： “ 當(dāng)你已經(jīng)是一家大公司的時(shí)候，就不能再像小公司那樣行動(dòng)了，大公司就要有結(jié)構(gòu)。 ” 這種結(jié)構(gòu)不僅僅是指公司或企業(yè)的規(guī)模，它更指一種實(shí)力，一種依靠知識(shí)和創(chuàng)新而源源不斷的實(shí)力。 2聯(lián)盟擴(kuò)張：新經(jīng)濟(jì)的 “ 圈 4” 運(yùn)動(dòng) 人類資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是從英國(guó)的 “ 圈地 ” 開(kāi)始的，但那時(shí)的“ 圈地 ” 僅僅是為了掠奪有限的資源。而新經(jīng)濟(jì)背景下的聯(lián)盟擴(kuò)張則是作為搶占市場(chǎng)的一種有效手段，一種現(xiàn)代意義的 “ 跑馬圈地 ” 。企業(yè)之間找準(zhǔn)合作伙伴攜起手來(lái)，共同搶灘有限的市場(chǎng) “ 蛋糕 ” ，也許這正是新經(jīng)濟(jì)實(shí)力經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則， 微軟在這一點(diǎn)上做得游刃有余。 微軟真正的快速發(fā)展源于與 ibm 的合作。藍(lán)色巨人 ibm 以生產(chǎn)商用機(jī)器及科學(xué)、工業(yè)用大電腦聞名。 1980 年， ibm 看到臺(tái)式電腦的潛力，準(zhǔn)備要生產(chǎn)自己的機(jī)型。 ibm 決定使用現(xiàn)成元件，例如英特爾的微處理器，但還需要操作系統(tǒng)。 ibm 需要具有撰寫個(gè)人電腦程序經(jīng)驗(yàn)的公司來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這項(xiàng)重任，更重要的是，這家公司還能提供可靠的產(chǎn)品，并且準(zhǔn)時(shí)交貨。 ibm 竟然也找上比爾 蓋茨和艾倫主持的微軟。年?duì)I業(yè)額 300 億美元的 ibm竟然讓營(yíng)業(yè)額只有 400萬(wàn)美元的小公司提供如此重要的產(chǎn)品。雙 方在 1980 年簽約，微軟為 ibm 個(gè)人電腦設(shè)計(jì)制造操作系統(tǒng)，ibm 按售出數(shù)量支付微軟費(fèi)用，并不擁有操作系統(tǒng)的所有權(quán)。當(dāng)時(shí)誰(shuí)也沒(méi)想到，這一合約竟為電腦業(yè)建立了新秩序。據(jù)此， 10 年后，微軟取得了像 ibm 一樣的霸主地位。 合約規(guī)定微軟得在 3 個(gè)月內(nèi)向 ibm 交出一個(gè)穩(wěn)定的操作系統(tǒng)。過(guò)去，比爾 蓋茨和艾倫曾在未完成阿爾它的 basic 語(yǔ)言前，承諾交貨給 mits?，F(xiàn)在，他們又向 ibm 保證，準(zhǔn)時(shí)交出一項(xiàng)根本還沒(méi)開(kāi)始設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。 此時(shí)，西雅圖電腦產(chǎn)品公司已經(jīng)設(shè)計(jì)制造出一套可用于英特爾8086 的操作系統(tǒng)。西雅圖認(rèn)為，這套系統(tǒng)只是個(gè)實(shí)驗(yàn)品。比爾 蓋茨知道這個(gè)廉價(jià)操作系統(tǒng)修改后可以用于 ibm 新電腦，遂由艾倫出面與西雅圖電腦交易，由微軟支付西雅圖電腦 2 5 萬(wàn)美元，教授另一家匿名者使用該系統(tǒng)。微軟沒(méi)有向任何人透露它與 ibm 的合作。第二年，在 ibm 推出個(gè)人電腦前數(shù)天，微軟以 5美元的代價(jià)向西雅圖電腦買斷 86 dos 的所有權(quán)利。后來(lái)，西雅圖電腦公司控告微軟，要求補(bǔ)償，微軟又付給它近 100 萬(wàn)美元。 1981 年 8 月 12 日， ibm 個(gè)人 電腦隆重上市井大受歡迎。上市后第一年，約有 20 余萬(wàn)人以 1265 美元購(gòu)買了 ibm 個(gè)人電腦加卡式磁帶機(jī)，或以 2235 美元購(gòu)買電腦加磁碟機(jī)。既然每部電腦都使用 msw 操作系統(tǒng)， ibm 付給微軟 20 萬(wàn)美元使用費(fèi)。 微軟和 ibm 的合約內(nèi)那一項(xiàng)把 mms 所有權(quán)留給微軟的條款，是未來(lái)情勢(shì)演變的關(guān)鍵。因?yàn)?ibm 在個(gè)人電腦上并未自行開(kāi)發(fā)硬件技術(shù)，而采用其他廠商現(xiàn)成的元件，所以其他新興廠商可以輕易仿制 ibm 的產(chǎn)品。早期模仿者中以康柏電腦最成功。它在 1983 年推出個(gè)人電腦，當(dāng)年銷售額即達(dá) 1 億美元。這些相容產(chǎn)品對(duì) ibm 雖然不 利，對(duì)微軟卻是天賜良機(jī)。因?yàn)檫@些電腦必須與 ibm 產(chǎn)品相容，使用 msw 能夠幫助他們達(dá)到目的。 比爾 蓋茨一直認(rèn)為，微軟將只做出電腦語(yǔ)言和應(yīng)用軟件，而非操作系統(tǒng)。但自從 ibm 相容電腦推出后，制造廠商紛紛與微軟協(xié)商，請(qǐng)微軟也在他們的機(jī)器上安裝 msw 操作系統(tǒng)。 比爾 蓋茨迅速調(diào)整策略。首先，建立作全球銷售網(wǎng)，使 msw 成為全球產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第二， ms arwx 的價(jià)格較低，這樣就降低了廠家的安裝成本。第三，繼續(xù)改良 mshxjs。在產(chǎn)品幾乎是推出便過(guò)時(shí)的電腦業(yè)里，比爾 蓋茨并沒(méi)有停下腳步來(lái)享受 msws 第一版的成功。事實(shí)上，在 ibm 宣布推出個(gè)人電腦時(shí)，微軟已經(jīng)在進(jìn)行 mms 第二版的工作。結(jié)果，微軟發(fā)現(xiàn)了一個(gè)完全屬于 mdedos 的市場(chǎng)。微軟的操作系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，市場(chǎng)占有率保持在 80，銷售額直線上升，由 1981 年的 1600 萬(wàn)美元，上漲到 1984 年的 9700 萬(wàn)美元。 1986 年，歡度微軟成立 10 周年時(shí)，公司已有 1500 名員工， 2 億美元的銷售額。 30 歲的比爾 蓋茨喜歡開(kāi)快車，除此之外，對(duì)那些喜歡講排場(chǎng)的有錢人一點(diǎn)也不感興趣。他以速食當(dāng)晚餐，搭經(jīng)濟(jì)艙旅行。被譽(yù)為 “ 世界上最富有的單身漢 ” 的比爾 蓋茨，把所有心思都放在微軟土。 20 世紀(jì) 80 年代中期，微軟繼續(xù)成長(zhǎng)。比爾 蓋茨接受組織專家建議，把公司分為不同的產(chǎn)品部門。雖然他開(kāi)始啟用專業(yè)經(jīng)理，但他要求經(jīng)理必須懂技術(shù)。此外，公司不斷成長(zhǎng)，必須雇用大量人員，而且，根據(jù)微軟的甄審辦法，必須雇用 “ 聰明 ” 的人。比爾 蓋茨繼續(xù)參與產(chǎn)品計(jì)劃及營(yíng)銷的運(yùn)作，熟知各項(xiàng)計(jì)劃的進(jìn)度，但同時(shí)他也逐漸變成公眾人物，成為公司的 “ 外交官 ” 及有影響力的演講者。 愛(ài)與人競(jìng)爭(zhēng)的比爾 蓋茨，為因稱霸個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的市場(chǎng)而滿足，他還要拿下應(yīng)用軟件市場(chǎng)如會(huì)計(jì)、文書處理、存貨管理等套裝軟件。 1984 年 8 月，他把發(fā)展操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作分開(kāi)，成立平臺(tái)部和應(yīng)用部，分別管理操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作。 1982 年，蓮花公司推出試算表軟件 1 2 3，能執(zhí)行高層次會(huì)計(jì)工作。這套產(chǎn)品非常成功，許多小公司甚至還為了要用這套軟件，才購(gòu)買第一臺(tái)個(gè)人電腦。不久，比爾 蓋茨組成一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，要他們做出一套試算表軟件，以擊敗蓮花公司。 1985 年，微軟推出excell 0，最早用 于蘋果電腦。微軟經(jīng)過(guò)改良，又于 1988 年推出ibm 相容版本： e coed 0，被評(píng)論者譽(yù)為 “ 一件藝術(shù)品 ” 。 excel不僅攻下了試算表市場(chǎng)的半壁江山，還幫微軟最新的操作系統(tǒng)“windows” 打出半邊天下。 微軟的應(yīng)用軟件部門持續(xù)推出其他軟件，例如文書處理軟件 wo外另外一方面，平臺(tái)部門則看守微軟核心產(chǎn)品： ibm 個(gè)人電腦操作系統(tǒng)。 mgrtos 約每隔兩年就要更新、升級(jí)一次，但最終還是會(huì)被新觀念的產(chǎn)品所取代。這時(shí)，微軟一改昔日以幾個(gè)月完成一件工作的作風(fēng)，而以將近 7 年的時(shí)間發(fā)展 msdos 后續(xù)產(chǎn)品 “windo ws” 。比爾 蓋茨想依靠 window 為 ibm 及其相容的個(gè)人電腦建立更新的標(biāo)準(zhǔn)。 1989 年，微軟與 ibm 的合作關(guān)系破裂。 ibm 獨(dú)立發(fā)展 dosq，但后續(xù)推出的新版產(chǎn)品并不能突破 mtws 的控制，也不能阻礙 window 的前途。盡管 ibm 十分努力，操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)仍由微軟來(lái)決定。 至于微軟推出改良版 window 后， ibm 相容電腦制造商急于把改良的 windows裝進(jìn)自己的電腦，而軟件廠商也以 win dowos為標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)軟件。 windows 讓 ibm 電腦的使用者享受鼠標(biāo)的便利。只要用鼠標(biāo)選取圖示或 目錄上的項(xiàng)目，不需要再背誦指令。由于記憶空間增加，windows3 0 可能同時(shí)開(kāi)啟數(shù)個(gè)應(yīng)用程序。 自從 ibm 在 50 到 70 年代獨(dú)霸電腦業(yè)以來(lái)，科技業(yè)從未出現(xiàn)像微軟這般影響力強(qiáng)大的公司。 樹(shù)大招風(fēng)，如同洛克菲勒龐大的標(biāo)準(zhǔn)石油公司遭到反托拉斯調(diào)查一樣，微軟也因?yàn)樗慕灰鬃黠L(fēng)而成為政府調(diào)查的目標(biāo)。 1990 年，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)開(kāi)始調(diào)查微軟的業(yè)務(wù)政策，主要針對(duì)微軟強(qiáng)迫授權(quán)廠商為其生產(chǎn)的臺(tái)式電腦支付使用費(fèi)。經(jīng)過(guò)兩年半的調(diào)查，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)承辦委員會(huì)兩票對(duì)兩票僵持，不知是否應(yīng)起訴微軟。司法部的反托拉斯 部門史無(wú)前例地接下這個(gè)案子，繼續(xù)調(diào)查。他們考慮過(guò)多種方案，其中甚至包括要解散比爾 蓋茨王國(guó)。最后政府的態(tài)度轉(zhuǎn)變，反托拉斯部門對(duì)微軟毫發(fā)不傷，只是促其終止這項(xiàng)引起爭(zhēng)議的作法。 1995 年，隨著 windows95 推出，微軟進(jìn)入因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。 1995 年初，微軟推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，與美國(guó)在線打?qū)ε_(tái)。 12 月，微軟與通用電氣公司合作，經(jīng)營(yíng)新聞網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)有線電視新聞網(wǎng)于 1996 年 7 月開(kāi)播，節(jié)目在微軟網(wǎng)絡(luò)上也可以看到，大眾既可以從電視上，同時(shí)也可以從電腦屏幕上收看到新聞。 windows95 的推出，使微軟的創(chuàng)造者及靈魂人物比爾 蓋茨成為大眾偶像。隨著微軟股票成為股市搶手貨，他的身價(jià)在 1996 年夏天高達(dá) 180 億美元，并使他成為科技文化的象征，是美國(guó)企業(yè)界少見(jiàn)的特例。如果說(shuō)， 19 世紀(jì)末最重要的新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序是由洛克菲勒所建立，那么， 20 世紀(jì)末最重要的新興產(chǎn)業(yè)（電腦）的產(chǎn)業(yè)秩序的建立非比爾 蓋茨莫屬。像洛克菲勒一樣，比爾 蓋茨也有辦法讓同業(yè)追隨他的領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)業(yè)分析師艾爾索普說(shuō)： “ 比爾 蓋茨使我想起19 世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)大亨，他們的毅力和商業(yè)天賦獨(dú)霸天下。 ” 雖然比爾 蓋茨 是一位有創(chuàng)造力且意識(shí)超前的創(chuàng)業(yè)家，但他并未發(fā)明任何科學(xué)技術(shù)，只是非常高明地采用并改進(jìn)他人的發(fā)明。他很早就看出個(gè)人電腦時(shí)代即將來(lái)臨，并由此推出：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的重要性絕不會(huì)亞于硬件。微軟稱霸的部分原因在于，比爾 蓋茨能預(yù)測(cè)電腦科技的發(fā)展，并正確判斷市場(chǎng)成熟的時(shí)機(jī)。微軟成功的另一半來(lái)源于比爾 蓋茨對(duì)這一想法的信心。比爾 蓋茨以其成功的產(chǎn)品及不服輸?shù)膫€(gè)性，迫使新興的電腦工業(yè)按他所定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。 微軟的成功，部分來(lái)自于其領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)實(shí)的個(gè)性，主要是得益于“ 藍(lán)色巨人 ” 的策略聯(lián)盟，才有 pc 軟件市場(chǎng)的一統(tǒng)天下 ，也許幾年后，微軟也會(huì)被其他人用相同的辦法摧毀，這就是新經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行法則，這也是戰(zhàn)略重組的企業(yè)必然的發(fā)展結(jié)果。比爾 蓋茨盡管極為自信，對(duì)未來(lái)卻有非常實(shí)際的看法，他告訴福布斯說(shuō)： “ 我們有一些好產(chǎn)品，但他們都很快就會(huì)過(guò)時(shí)，我知道確切是幾年之后，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，我們的末日也會(huì)來(lái)臨。 ” 3收購(gòu)兼并：?jiǎn)?dòng)新經(jīng)濟(jì)的 “ 航母 ” 企業(yè)的發(fā)展歷史可以追溯到很久以前，就從近兩百年企業(yè)發(fā)展的歷史來(lái)看，企業(yè)發(fā)展的歷史，也就是一部資本不斷擴(kuò)張的歷史。從馬克思在資本論上論述的資本原始積累到現(xiàn)在最具代表性的 跨國(guó)公司，無(wú)一不是走的資本擴(kuò)張的道路。隨著新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)，原有企業(yè)的收購(gòu)兼并又以新的形式表現(xiàn)出桑。 （ 1）收購(gòu)兼并是為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益 通過(guò)購(gòu)并（收購(gòu)兼并）提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益表現(xiàn)在三個(gè)方面： 形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)專業(yè)化的分工與協(xié)作實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?？梢越档推骄杀荆岣呃麧?rùn)。通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模效益，降低平均成本包含了兩個(gè)層次的意思：一是企業(yè)只有在一定規(guī)模的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的分工與協(xié)作；二是只有在一定的規(guī)模上才能使包括研究開(kāi)發(fā)、行政管理、經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)方面的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。即創(chuàng)造 1 1 2 的效益。這里包括互補(bǔ)效益。當(dāng)然，也有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家不這樣認(rèn)為。紐博爾德在 1970 年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有 18的公司承認(rèn)其合并動(dòng)機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)。 1980 年，考林、卡賓和霍爾調(diào)查研究后認(rèn)為，“ 很難從他們調(diào)查的公司 看出合并的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ” ?；萃㈩D調(diào)查后竟發(fā)現(xiàn)獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。 提高管理能力和水平。 企業(yè)管理水平的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，提高管理水平是企業(yè)實(shí)施購(gòu)并的主要?jiǎng)恿?。?dāng)購(gòu)并公司的管理優(yōu)于目標(biāo)公司時(shí)，實(shí)施購(gòu)并之后就能提高目標(biāo)公司的效率。有的人還認(rèn)為，購(gòu)并公司有多余的資源和能力投入到對(duì)目標(biāo)的管理中。一是購(gòu)并公司有剩余管理資源，可以通過(guò)購(gòu)并實(shí)現(xiàn)對(duì)于剩余資源的利用；二是目標(biāo)公司的非效率管理可以通過(guò)外部管理的介入而得到改善。 降低交易成本。 交易成本理論是在對(duì)世紀(jì)對(duì)年代后期興起的。這種理論不是以傳統(tǒng)的消費(fèi)者和廠家作為經(jīng)濟(jì)分析的基本單位，而是把交易作為經(jīng)濟(jì)分析的 “ 細(xì)胞 ” ，認(rèn)為市場(chǎng)運(yùn)行的復(fù)雜性往往會(huì)使交易付出高昂的成本（包括信息的獲得、談判、簽約、監(jiān)督等成本）。為了節(jié)約這些交易成本，可以采用新的交易形式 企業(yè)來(lái)代替市場(chǎng)交易。 （ 2）收購(gòu)兼并是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要 購(gòu)并是企業(yè)的利益接投資行為，如 fill 企業(yè)進(jìn)行的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，企業(yè)購(gòu)并的根本動(dòng)機(jī)是要實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化。但要實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化必然會(huì)遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而購(gòu)并又可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，需要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)研究企業(yè)購(gòu)并。 從競(jìng)爭(zhēng)的角度分析企業(yè)購(gòu)并，我們可以發(fā)現(xiàn)購(gòu)并可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇：一方面，購(gòu)并企業(yè)為著競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，要選擇目標(biāo)企業(yè)；另一方面，目標(biāo)企業(yè)為著競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，也要選擇購(gòu)并企業(yè)。購(gòu)并的目的就在于推動(dòng)和促進(jìn)兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，包括利用目標(biāo)企業(yè)的潛在優(yōu)勢(shì)或更充分地發(fā)揮自身的 優(yōu)勢(shì)，即人們通常所說(shuō)的把別人的優(yōu)勢(shì)“ 拿過(guò)來(lái) ” 或把自身的優(yōu)勢(shì) “ 送出去 ” ，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化。 這種為著適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要而進(jìn)行的購(gòu)并，是相當(dāng)多的企業(yè)行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在中國(guó)目前的情況下，有的為了獲取企業(yè)的上市公司資格或者在資本市場(chǎng)上有融資能力，就要實(shí)行購(gòu)并；有的為了更好地運(yùn)用自身的資金優(yōu)勢(shì)更好地運(yùn)作資本，就要實(shí)行購(gòu)并；有的為了利用目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的品牌，就要實(shí)行購(gòu)并；有的為了利用目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)或資金實(shí)力，就要實(shí)行購(gòu)并等等。購(gòu)并除了可以使兩個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，還可以通過(guò) 聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出新的更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn) “1 l 2” 的效果。這種通過(guò)購(gòu)并創(chuàng)造新的更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作法，就是美國(guó)波音公司與麥道公司合并的動(dòng)機(jī)和效應(yīng)。這是用購(gòu)并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇最優(yōu)目標(biāo)。 值得注意的是， 1997 年 7 月，多年來(lái)位居美國(guó)微機(jī)五強(qiáng)之一的ast（虹志）并入了資本 190 億美元的韓國(guó)三星電子，成為其全資獨(dú)立附屬公司。 ast總裁兼首席執(zhí)行官 s tkim 談到這次并購(gòu)時(shí)說(shuō)： “ast將成為三星集團(tuán)制定開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)面向 21 世紀(jì)的新技術(shù)的重要組成部分，與三星半導(dǎo)體、顯示器和其他計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合在一起， 使三星成為一個(gè)提供完整解決方案的廠商。 ” 就是說(shuō)，像這樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略而進(jìn)行的強(qiáng)強(qiáng)組合將產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，是以 ast 全球著名品牌的效應(yīng)及其分布全球的生產(chǎn)銷售技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)來(lái)充實(shí)三星電子廣闊的產(chǎn)品線，向全球市場(chǎng)提供全系列電腦技術(shù)解決方案。反過(guò)來(lái)，以三星電子為全面后援， ast 在全球著名品牌中的綜合實(shí)力也將產(chǎn)生巨大飛躍。 ast并入三星電子后，研發(fā)能力將如虎添翼，三星電子的資源優(yōu)勢(shì)將以最快、最穩(wěn)、最廣泛的管理和物流形式體現(xiàn)在 ast 的運(yùn)作之中。在新經(jīng)濟(jì)的浪潮下，收購(gòu)兼并以打造經(jīng)濟(jì) “ 航母 ” 的典型例子莫過(guò)于最近的美國(guó)在線對(duì)華納的 收購(gòu)了。 美國(guó)在線（ aol）并購(gòu)時(shí)代華納集團(tuán)，不但成為歷史上最高金額的并購(gòu)案，更賦予 21 世紀(jì)的大眾傳媒新的定義，使有線電視、傳統(tǒng)印刷、影視、音樂(lè)到因特網(wǎng)渾然一體，創(chuàng)造了傳媒的新面貌。但這一合并案也像一頭沖出了珠羅紀(jì)公園的恐龍，引發(fā)了全球性的震動(dòng)。 時(shí)代公司始建于 1923 年，創(chuàng)辦者是兩個(gè)大學(xué)生。最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報(bào)道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對(duì)整個(gè) 20 世紀(jì)新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動(dòng)作用。 華納兄弟公司也建于 1923 年，因制作第一部長(zhǎng)篇有聲電影爵士歌手而名聲大噪。華納公司的其它經(jīng)典影片還包括計(jì)薩布蘭卡和（無(wú)故反叛等。 1972 年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂(lè)和有線電視業(yè)的主力軍。 1990 年，華納公司被時(shí)代公司以 140 億美元收購(gòu)，最終形成時(shí)代華納公司。 6 年之后，特德特納（ tedturner）同意以76 億美元的價(jià)格售出 tbs， tbs 正式加入時(shí)代華納的大家庭，從而使時(shí)代華納成為世界上最大的傳媒公司。 如此龐大的傳媒巨人，怎么會(huì)被初出茅廬的黃毛小兒收入旗 下呢？其實(shí)這正是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代特有的現(xiàn)象，特有的規(guī)律：為了利益，為了發(fā)展，為了更強(qiáng)。 美國(guó)在線本身的用戶目前已超過(guò) 2000 萬(wàn)，時(shí)代華納旗下的 cnn擁有 10 億名全球觀眾，再加上如時(shí)代雜志、財(cái)富雜志、運(yùn)動(dòng)畫刊、人物雜志等世界級(jí)的權(quán)威媒體的訂戶，用戶總數(shù)超過(guò) 11 億，這龐大的用戶群代表了龐大的廣告市場(chǎng)，對(duì)美國(guó)在線的廣告營(yíng)收絕對(duì)具有無(wú)比的影響。此外，未來(lái)網(wǎng)絡(luò)公司最主要的競(jìng)爭(zhēng)在于有效的信息傳送管道，美國(guó)在線近年致立于掌握寬頻科技與管道，特別是數(shù)字式用戶回路（ dsl），現(xiàn)在通過(guò)與時(shí)代華納的合并，已提前實(shí)現(xiàn)了這個(gè) 目標(biāo)。 合并使他們成了真正的 “ 巨無(wú)霸 ” 。當(dāng)今世界上能夠撼動(dòng)其地位的誰(shuí)有他們自己。 這項(xiàng)并購(gòu)震撼了金融市場(chǎng)，美國(guó)在線董事長(zhǎng)凱斯也成了眾所矚目的焦點(diǎn)。 凱斯是個(gè)傳奇的人物， 1985 年創(chuàng)辦美國(guó)在線公司時(shí)他才 26 歲，15 年來(lái)他一步一步建起了自己的帝國(guó)。 美國(guó)在線的公司總部就在華盛頓近郊弗吉尼亞州的達(dá)拉斯，走進(jìn)總部會(huì)看到墻上一面銅牌，上面刻著凱斯創(chuàng)立美國(guó)在線時(shí)的萬(wàn)丈雄心：“ 美國(guó)在線的任務(wù)：建立全球每個(gè)人日常生活的中介，就像電話或電視機(jī)一般，甚至更有價(jià)值。 ” 凱斯認(rèn)為，公司的發(fā)展要以 “ 人 ” 為本，只要是 “ 人 ” 生活上需要的，美國(guó)在線都要設(shè)法提供，因此美國(guó)在線的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略伙伴也不斷增加，從哥倫比亞廣播公司、康柏、華爾商場(chǎng)、卡西歐、 varsithas corn 等，到后來(lái)的網(wǎng)絡(luò)公司，都爭(zhēng)相與美國(guó)在線簽約，因?yàn)槊绹?guó)在線擁有 2000 萬(wàn)用戶，這是全球最大的網(wǎng)絡(luò)用戶市場(chǎng)。 過(guò)去幾年來(lái)，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司身價(jià)頻創(chuàng)新高，其中美國(guó)在線最具代表性。網(wǎng)絡(luò)公司的價(jià)值是虛幻的科技及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，隨時(shí)可能成為泡沫。市場(chǎng)分析家曾不下十余次警告美國(guó)在線的股價(jià)過(guò)高，甚至預(yù)言美國(guó)在線會(huì) 崩盤。美國(guó)在線面臨的生存競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)相當(dāng)嚴(yán)峻，但凱斯每次都能以震驚市場(chǎng)的奇招化險(xiǎn)為夷。例如，幾年前因特網(wǎng)服務(wù)商之間出現(xiàn)削價(jià)戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)在線宣布買下美國(guó)第二大因特網(wǎng)服務(wù)提供商cblupuserve ，同時(shí)還讓 hapuserve 繼續(xù)以不同軟件系統(tǒng)自行發(fā)展并保留其客戶。美國(guó)在線度過(guò)那次危機(jī)后，用戶快速增長(zhǎng)，以致發(fā)展到今天的全球最大規(guī)模。美國(guó)在線并購(gòu)時(shí)代華納后，買下的是真正的資產(chǎn)、用戶、營(yíng)收及利潤(rùn)，有人形容美國(guó)在線將 20 世紀(jì)末期的彩虹化成了 21 世紀(jì)的黃金。 美國(guó)在線成長(zhǎng)最驚人的時(shí)代要算最近兩年，當(dāng)絕大多數(shù) com 公司仍停留在一片毫無(wú)盈利可言的投機(jī)幻想中時(shí)，美國(guó)在線卻已脫胎換骨成為一家真正賺錢的公司，而且是大把大把地賺錢！ 除了大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)用戶外，美國(guó)在線還在搶攻個(gè)人電腦以外的各個(gè)電子產(chǎn)品市場(chǎng)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司 idc 的預(yù)測(cè)，雖然個(gè)人電腦仍將是未來(lái)幾年最重要的科技產(chǎn)品，但新型、輕巧的科技產(chǎn)品方興未艾，到 2002 年，其銷售量將高于個(gè)人電腦，這對(duì)于去年?duì)I業(yè)收入創(chuàng)下 47億美元的美國(guó)在線而言，是開(kāi)發(fā)新財(cái)源不可錯(cuò)失的大好機(jī)會(huì)。 凱斯的 “ 讓美國(guó)在線無(wú)所不在 ” 計(jì)劃事實(shí)上正在逐步展開(kāi)。 1999年 10 月，美 國(guó)在線與全美第二大電腦直銷商 捷威簽署合作協(xié)議，未來(lái)兩年雙方將合作開(kāi)發(fā)因特網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品。另一方面，美國(guó)在線與首創(chuàng)掌上型電子記事本的 3com 公司合作，提供掌上記事本上網(wǎng)服務(wù)，未來(lái)還將生產(chǎn)美國(guó)在線專屬品牌的掌上型電子記事本。 此外，配合移動(dòng)電話使用的普及化，美國(guó)在線也與摩托羅拉合作，提供最受歡迎的即時(shí)信息服務(wù)。摩托羅拉計(jì)劃在明年初推出配有美國(guó)在線即時(shí)信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的移動(dòng)電話以及雙向傳呼機(jī)，消費(fèi)者可以直接利用移動(dòng)電話和傳呼機(jī)在網(wǎng)絡(luò)上對(duì)話。 華爾街知名的美林證券網(wǎng)絡(luò)投資顧問(wèn)布洛杰特說(shuō)，一旦美國(guó)在線的用戶能夠利用各項(xiàng)不同的科技產(chǎn)品使用美國(guó)在線的因特網(wǎng)接入服務(wù)，則可能對(duì)美國(guó)在線產(chǎn)生更大的依賴性。他認(rèn)為，凱斯的經(jīng)營(yíng)策略值得肯定，并認(rèn)為美國(guó)在線的獲利前景十分亮麗。布絡(luò)杰特說(shuō)，美國(guó)在線今天的發(fā)展，就像是可口可樂(lè)一般，可樂(lè)本身其實(shí)什么牌子都差不多，但全球喝可樂(lè)的人都要買可口可樂(lè)， “ 最大的差別就在于消費(fèi)者認(rèn)為牌子最大的最好，他們?cè)敢鉃榇嘶ǜ嗟腻X ” 。 合并的消息一經(jīng)宣布，時(shí)代華納公司的股票就有了大幅上揚(yáng)，幅度達(dá) 45，每股在 93 美元左右，時(shí) 代華納公司的副主席 ted turner十分興奮，他甚至把簽署合并協(xié)議和 42 年前的第一次經(jīng)歷相提并論。合并后， turner 將擔(dān)任公司的副主席。他擁有的 1 億股公司股票在一天內(nèi)就增值 30 億美元。 交易額達(dá) 1561 4 億美元的美國(guó)在線和時(shí)代華納的兼并計(jì)劃使janus 的投資組合業(yè)績(jī)大幅增加。華納與美國(guó)在線宣布兼并當(dāng)日， janus 的 70 家基金五月 10 目的升幅均超過(guò) 3。 總部設(shè)在丹佛的 janus 基金公司的發(fā)言人說(shuō)，公司管理的基金和獨(dú)立帳