2011 年一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試 建設(shè)工程項目管理 講義 建設(shè)工程項目管理精講班第 1 講講義 考試介紹 1.考試介紹： 一級建造師考試分為四科：建設(shè)工程經(jīng)濟、建設(shè)工程項目管理、建設(shè)工程法規(guī)及相關(guān)知識和建造師專業(yè)知識與實務(wù)。一級建造師考試由國家統(tǒng)一命題，統(tǒng)一組織考試?？荚噷嵭袧L動管理，二年內(nèi)通過。 2考試題型： 單項選擇題 70道（ 70分） 多項選擇題 30道（ 60分） 總分： 130分 一般情況下及格分數(shù)線： 78分 3.課程安排： 每章節(jié)配備歷年考試真題和相應(yīng)練習題進行講解，每節(jié)課后有課 堂練習作為課下演練作業(yè)。 最后 2 套防真模擬試題。 建設(shè)工程項目的全壽命周期 1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理 1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù) 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，招標投標工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 建設(shè)工程項目管理 的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T503282006）對建設(shè)工程項目管理作了如下的術(shù)語解釋： “ 運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理 ” 。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)（參考英國皇家特許建造師關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學會或協(xié)會一致認可的）。該定義的 有關(guān)字段的含義如下： “ 自項目開始至項目完成 ” 指的是項目的實施階段； “ 項目策劃 ” 指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； “ 費用目標 ” 對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設(shè)項目沒有明確的投資目標、沒有明確的進度目標和沒有明確的質(zhì)量目標，就沒有必要進行管理，也無法進行定量的目標控制。 一個建設(shè)工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設(shè)任 務(wù)和管理任務(wù)（勘察、土建設(shè)計、工藝設(shè)計、工程施工、設(shè)備安裝、工程監(jiān)理、建設(shè)物資供應(yīng)、業(yè)主方管理、政府主管部門的管理和監(jiān)督等），各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程（生產(chǎn)過程）的總集成者 人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下種類型： 業(yè)主方的項 目管理如（投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）； 設(shè)計方的項目管理； 施工方的項目管理； 建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱 EPC承包）的項目管理等。 在建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（ GB T50358 2005）中對工程總承包（即建設(shè)項目總承包）作了如下的術(shù)語解釋： “ 工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托 ，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包 ” 。 施工方項目管理的目標和任務(wù) lZ201011 掌握施工方項目管理的目標和任務(wù) 一、施工方項目管理的目標 由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)；另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益 是對立的統(tǒng)一關(guān)系，兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面。 施工方項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求，它包括： 施工的安全管理目標； 施工的成本目標； 施工的進度目標； 施工的質(zhì)量目標。 如果采用工程施工總承包或工程施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標是由施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期 目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)，分包方的成本目標是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。 按國際工程的慣例，當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。 二、施工方項目管理的任務(wù) 施工方項目管理的任務(wù)包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。 施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。 在工程實踐中，一個建設(shè)工稚項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不 相同的概念。施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術(shù)語，它包括施工方履行施工合同應(yīng)承擔的全部工作和任務(wù)，既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。 建設(shè)工程項目管理精講班第 2 講講義 建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標和任務(wù) 1Z201012 掌握建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標和任務(wù) 一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標 由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合 同也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其 項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求 ，包括： 工程建設(shè)的安全管理目標； 項目的總投資目標和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標； 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標； 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標。 建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期 。 二、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務(wù) 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù) 1Z201013 了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務(wù) 一、業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù) 業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間 目標等。項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質(zhì)量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質(zhì)量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關(guān)系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質(zhì)量，這反映了目標之間關(guān)系 統(tǒng)一的一面。 二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù) 設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。由于項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設(shè)計工作密切相關(guān)，因此，設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。 設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括： 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； 設(shè)計成本控制和 與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； 設(shè)計進度控制； 設(shè)計質(zhì)量控制； 設(shè)計合同管理； 設(shè)計信息管理； 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 三、供貨方項目管理的目標和任務(wù) 供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。 供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務(wù)包括 ： 供貨的安全管理； 供貨方的成本控制； 供貨的進度控制； 供貨的質(zhì)量控制； 供貨合同管理； 供貨信息管理； 與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。 四、建設(shè)工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 本節(jié)練習 本節(jié)練習 : 1、對于建設(shè)工程項目業(yè)主方而言，項目管理的進度目標是指項目（ ）的時間目標。 (2006) A建安工程完成 B竣工驗收 C動用 D保修期結(jié)束 標準答案： C 2、建設(shè)工程項目管理的 核心任務(wù)是項目的 ( D ) （ 2007） A、目標規(guī)劃 B、目標比選 C、目標論證 D、目標控制 3. 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的（ D ）（ 2005） A可行性研究階段、設(shè)計階段、施工階段 B可行性研究階段、施工階段、使用階段 C決策階段、實施階段、保修階段 D決策階段、實施階段、使用階段 4. 建設(shè)工程項目的實施階段包括（ ）（ 2004） A、設(shè)計階段 B、設(shè)計準備階段 C、可行性研究階段 D、施工階段 E、動用前準備階段 答案： ABDE 項目結(jié)構(gòu)分析與項目管理組織結(jié)構(gòu) 1Z201020 建設(shè)工程項目的組織 一、 系統(tǒng)的概念 系統(tǒng)可大可小，最大的系統(tǒng)是宇宙，最小的系統(tǒng)是粒子。系統(tǒng)取決于人們對客觀事物的觀察方式：一個企業(yè)、一個學校、一個科研項目或一個建設(shè)項目都可以視作為一個系統(tǒng)，但上述不同系統(tǒng)的目標不同，從而形成的組織觀念、組織方法和組織手段也就會不相同，上述各種系統(tǒng)的運行方式也不同。 建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，它與一般的系統(tǒng)相比，有其明顯的特征，如： 建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目； 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成， 各階段的工作任務(wù)和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續(xù)時間長； 一個建設(shè)項目的任務(wù)往往由多個，甚至很多個單位共同完成，它們的合作多數(shù)不是固定的合作關(guān)系，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。 因此，在考慮一個建設(shè)工程項目的組織問題，或進行項目管理的組織設(shè)計時，應(yīng)充分考慮上述特征。 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 三、組織論和組織工具 組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織它是與項目管理學相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科。 組織結(jié)構(gòu)模 式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 1Z201021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析 一、項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖中，矩形表示工作任務(wù)（或第一層、第二層子項目等），矩形框之間的連 接用連線表示。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼 每個人的身份證都有編碼，最新版編碼由 18位數(shù)字組成，其中的幾個字段分別表示地域、出生年月日和性別等。交通車輛也有編碼，表示城市和購買順序等。編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。 一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如： 項目的結(jié)構(gòu)編碼； 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼； 項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼 ）； 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）； 項目的投資項編碼（業(yè)主方）成本項編碼（施工方）； 項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼； 項目進展報告和各類報表編碼； 合同編碼； 函件編碼； 工程檔案編碼等。 以上這些編碼是因不同的用途而編制的。 1Z201022 掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu) 一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式 組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系 （指令關(guān)系）。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單向箭線表示。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括 職能組織結(jié)構(gòu) 、 線性組織結(jié)構(gòu) 和矩陣組織結(jié)構(gòu)等 。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏 輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。 （一） 職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 （二） 線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 （三） 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 本節(jié)練習 : 1、工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 ( B )關(guān)系（ 2007） A、靜態(tài)組織 B、動態(tài)組織 C、工藝 D、從屬 2、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 ( B、 C、 D )。（ 2007） A、指令關(guān)系 B、 工作任務(wù) C、管理職能分工 D、靜態(tài)組織關(guān)系 E、動態(tài)組織關(guān)系 3.下列關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法中，正確的有（ BCE ）。（ 2006） A職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 B矩陣組織結(jié)構(gòu)中有兩個指令源 C大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑太長 D線性組織結(jié)構(gòu)中可以跨越管理層級下達指令 E。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) 建設(shè)工程項目管理精講班第 3 講講義 掌握項目管理的工作任務(wù)分工 掌握項目管理的管理職能分工 1Z201024 掌握項目管理的管理 職能分工 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即： 提出問題； 籌劃 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析； 決策； 執(zhí)行； 檢查。 掌握項目管理的工作流程組織 1Z201025 掌握項目管理的工作流程組織 一、工作流程組織的任務(wù) 二、工作流程圖 掌握合同結(jié)構(gòu) 1Z201026 掌握合同結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。 如果 兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。 練習 : 1. 施工方項目管理職能分工表是以表的形式反映項目管理班子內(nèi)部（ ）對各項工作的管理職能分工。2004 A、項目經(jīng)理 B、各工作部們 C、各工作崗位 D、總包與專業(yè)分包 E、專業(yè)分包與勞務(wù)分包 答案： ABC 2工作流程圖是以圖示形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（ ）聯(lián)系。 2004 A合同 B經(jīng)濟 C邏輯 D指令正確答案： C 建設(shè)工程項目管理精講班第 4 講講義 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 1Z201030 建設(shè) 工程項目策劃 建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面，如： 有利于人類生活和工作的環(huán)境保護； 有利于建筑環(huán)境的改善； 有利于項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量的提高； 有利于合理地平衡建設(shè)工程項目建設(shè)成本和運營成本的關(guān)系； 有利于提高社會效益和經(jīng)濟效益； 有利于實現(xiàn)合理的建設(shè)周期； 有利于建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)等。 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。 工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需整合多方面專家的知識，如： 組織知識；管理知識；經(jīng)濟知識；技術(shù)知識；設(shè)計經(jīng)驗；施工經(jīng)驗；項目管理經(jīng)驗；項目策劃經(jīng)驗等。 1Z201031 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指 導性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃的內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下。 1項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2項目目標的分析和再論證 3項目實施的組織策劃 4項目實施的管理策劃 5項目實施的合同策劃 6項目實施的經(jīng)濟策劃 7項目實施的技術(shù)策劃 8項目實施的風險策劃等 1Z201032 了解建設(shè)工程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 掌握施工任務(wù)委托的模式 1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式 1Z201041 掌握施工任務(wù)委托的模式 施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平 行委托多個施工單位進行施工。 、施工總承包 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。 施工總承包模式有如下特點： 1投資控制方面 一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)； 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。 2進度控制方面 由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主 才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用。 3質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4合同管理方面 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??； 在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的 “ 費率招標 ” 。 “ 費率招標 ”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 5。組 織與協(xié)調(diào)方面 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。 （一）施工總承包管理模式的特點 1投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施 工圖為依據(jù)； 在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險； 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。 2進度控制方面 不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工崽承包管理單位進行； 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的 “ 他人控制 ” 原則，對質(zhì)量控制有利； 各分包之間的關(guān) 系可由施工 總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。 4合同管理方面 一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工 ” 總包管理單位對分包人的管理。 5組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 （二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較 1工作開展程序不同 施工總承包模式的工作程序是：先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。 2合同關(guān)系 正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。 3分包單位的選擇和認可 一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施 工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務(wù)和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。 4對分包單位的付款 5對分包單位的管理和服務(wù) 施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對 于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。 6施工總承包管理的合同價格 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計?。恍枰_定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點： 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再 進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)； 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式 lZ201042 掌握建設(shè)項目工程總承包的模式 一、建設(shè)項目工程總承包的內(nèi)涵 二、國際建設(shè)項目工程總承包的組織 三、建設(shè)項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 工業(yè)建設(shè)項目、民用建筑項目和基礎(chǔ)設(shè)施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標開始至確定合同 價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。 1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容： 項目定義； 設(shè)計原則和設(shè)計要求； 項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求； 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。 2建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。 3設(shè)計評審。 4合同洽談，包括確定合同價。 在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目 功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。 四、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序 建設(shè)項目工程總承包方的工作程序如下（參考建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范 GB T50358 2005） 。 1項目啟動：在工程總承包含同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。 2項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定 項目控制基準等。 3設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。 4采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。 5施工階段：施工開工前的準備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。 6試運行階段：對試運行進行指導和服務(wù)。 7合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。 8項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目 崽結(jié)，對項目部人員進行考核評價 ，解散項目部。 練習： 1、施工總承包模式與施工總承管理模式的相同之處在于 ( B )（ 2007） A、 總包單位對分包單位的選擇 B、 總包單位對分包單位的管理責任 C、 業(yè)主對分包單位的付款方式 D、 業(yè)主對分包單位的選擇和認可權(quán)限 2.某工程采用建設(shè)工程項目總承包模式，業(yè)主依據(jù)總承包合同約定，委托一家裝飾裝修單位分包該工程項目的裝飾裝修任務(wù)，則該裝飾裝修單位應(yīng)對（ B ）負責。（ 2006） A業(yè)主 B項目總承包單位 C工程監(jiān)理單位 D質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu) 建設(shè)工程項目管理精講班第 5 講講義 掌握物資采購的模式 1Z20l043 掌握物資采購的模式 工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資為指定供貨商； 承包商采購等。 了解設(shè)計任務(wù)委托的模式 1Z201044 了解設(shè)計任務(wù)委托的模式 設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負 責單位，設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。 業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計。 了解項目管理委托的模式 1Z201045 了解項目管理委托的模式 在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司）可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方的建設(shè)項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。項目管理咨詢公司所提供的這類服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù) ； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導下工作。 熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 1ZZ01050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 1ZZ01051 熟悉建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 一、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 1項目概述； 2項目的目標分析和論證； 3項目管理的組織； 4項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析； 5投資控制的方法和手段； 6進度控制的方法和手段； 7質(zhì)量控制的方法和手段； 8安全健康與環(huán)境管理的策略； 9信息管理的方法和手段； 10技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析； 11設(shè)計過程的管理； 12施工過程的管理； 13價值工程的應(yīng)用； 14風險管理的策略等。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對 的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 舉行迎接香港回歸慶典的香港會展中心在建設(shè)開始時，于 1994年編制了建設(shè)項目管理規(guī)劃，其主要內(nèi)容如下： 1項目建設(shè)的任務(wù)； 2委托的咨詢（顧問）公司； 3項目管理班子的組織； 4合同的策略； 5設(shè)計管理； 6投資管理； 7進度管理； 8招標和發(fā)包的工作程序； 9有關(guān)的政府部門； 10工程報告系統(tǒng)； 11質(zhì)量保證系統(tǒng)和質(zhì)量控制； 12竣工驗收事務(wù) ； 13項目進展工作程序； 14風險管理； 15信息管理； 16價值工程； 17安全； 18環(huán)境管理； 19不可預見事件管理。 二、建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T50326 2006）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定 （一）項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容 （二）項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容 了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法 1Z201052 了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T50326 2006）規(guī)定： “ 項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制 ” ； “ 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制 ” 。 建設(shè)工程項目管理規(guī)范（ GB T50326 2008）對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。 一、項目管理規(guī)劃大綱的編制 （一）項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù) 項目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1可行性研究報告； 2設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3招標文件 及有關(guān)合同文件； 4相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。 （二）項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序 練習： 1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的 ( C )文件。（ 2007） A、操作性 B、實施性 C、綱領(lǐng)性 D、作業(yè)性 2、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃應(yīng)該是（ ） A.必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 B. 可以隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 C. 一旦確定，不能調(diào)整。 D. 隨時隨可都在調(diào)整 標準答案： a 建設(shè)工程項目管理精講班第 6 講講義 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 lZ101061 熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容 一、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： 施工組織總設(shè)計； 單位工程施工組織設(shè)計； 分部（分項）工程施工組織設(shè)計 1Z201062 熟悉施工組織設(shè)計的編制方法 一、施工組織設(shè)計的編制原則 在編制施工組織設(shè)計時，宜考慮以下原則： 1重視工程的組織對施工的作用； 2提高施工的工業(yè)化程度； 3重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新； 4重視 工程施工的目標控制； 5積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)； 二、施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù) （ ）施工組織總設(shè)計的編制依據(jù) 主要包括： 1計劃文件； 2設(shè)計文件； 3合同文件； 4建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料； 5有關(guān)的標準、規(guī)范和法律； 6類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。 （二）單位工程施工組織設(shè)計的編制依據(jù) 主要包括： 1建設(shè)單位的意圖和要求，如工期、質(zhì)量、預算要求等； 2工程的施工圖紙及 標準圖； 3施工組織總設(shè)計對本單位工程的工期、質(zhì)量和成本的控制要求； 4資源配置情況； 5建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料，如工程地質(zhì)勘測報告、地形圖和測量控制等； 6有關(guān)的標準、規(guī)范和法律； 7有關(guān)技術(shù)新成果和類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。 三、施工組織總設(shè)計的編制程序 施工組織總設(shè)計的編制通常采用如下程序： 1收集和熟悉編制施工組織，崽設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究； 2計算主要工種工程的工程量； 3確定施 工的總體部署； 4擬訂施工方案； 5編制施工總進度計劃； 6編制資源需求量計劃； 7編制施工準備工作計劃； 8施工總平面圖設(shè)計； 9計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。 項目目標動態(tài)控制 1Z201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制 1Z201071 掌握項目目標動態(tài)控制的方法 一、項目目標動態(tài)控制的工作程序 二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、 管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等； 3經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等； 4技術(shù)措施，分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術(shù)措施 ，而忽略可能或應(yīng)當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應(yīng)充分重視組織措施對項目目標控制的作用。 三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制 進度動態(tài)控制與投資動態(tài)控制 1Z201072 掌握進度動態(tài)控制的方法 1工程進度目標的逐層分解 2在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制 （ 1）按照進度控制的要求，收集工程進度實際值。 （ 2）定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。 進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月， 對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等。 比較工程進度的計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。 （ 3）通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施、調(diào) 整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理、及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金、改進施工方法和改變施工機具等。 3如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的工程進度目標不合理，或原定的工程進度目標無法實現(xiàn)等），則調(diào)整工程進度目標。 1Z201073 掌握投資動態(tài)控制的方法 運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下。 1項目投資目標的逐層分解 項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。 2在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制 （ 1） 按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。 （ 2）定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。 項目投資的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。 在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較。在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。 （ 3）通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏，如：采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。 練習： 1、建設(shè)工程項目目標動態(tài)控制的核心是 ( D )(2007) A、合理確定計劃值 B、認真收集實際值 C、適當調(diào)整工程項目目標 D、比較分析 ,采取糾偏措施 2.在項目目標動態(tài)控制的工作程序中，第一步工作內(nèi)容是（ C） 2005 A項目決策策劃 B制定糾偏措施 C目標分解 D收集實際數(shù)據(jù) 3.項目管理最基本的方法論是（ B ）。 A項目目標的策劃 B項目目標的動態(tài)控制 C項目管理的目標 D項目管理的信息化 4、應(yīng)用動態(tài)控制原理進行目標控制時，用于糾偏的組織措施包括（ B、 C、 E ）等。（ 2007） A、調(diào)整進度管理的方法 B、調(diào)整招標工作的管 理職能分工 C、調(diào)整投資控制工作流程 D、更換不同的軟件編制施工進度計劃 E、調(diào)整合同管理任務(wù)分工 5、建設(shè)工程項目施工過程中，投資的計劃值和實際值的比較包括（ C、 D、 E ）的比較。（ 2007） A、工程概算與投資規(guī)劃 B、工程預算與工程概算 C、工程合同價與工程概算 D、工程款支付與工程概算 E、工程決算與工程概算 建設(shè)工程項目管理精講班第 7 講講義 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 1Z201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任 1Z201081 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 2003年 2 月 27日國務(wù)院關(guān)于取消第二批行政審批項目和改變一批政審項目管理方式的決定（國發(fā) 20035 號）規(guī)定： “ 取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設(shè)立過渡期 ” 。 建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā) 2003 5 號文印發(fā)之日起至 2008年 2 月 27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建筑師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊 證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù) 1Z201082 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù) 項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系； 執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款； 對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn) 安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。 項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應(yīng)當按照建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力： 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同； 指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進人工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素； 選擇施工作業(yè)隊伍； 進行合理的經(jīng)濟分 配； 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。 項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目管理方面的主要任務(wù)是： （ 1）施工安全管理； （ 2）施工成本控制； （ 3）施工進度控制； （ 4）施工質(zhì)量控制； （ 5）工程合同管理； （ 6）工程信息管理； （ 7）工程組織與協(xié)調(diào)等。 掌施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 LZ201083 掌施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 一、項目管