0 項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容 關(guān)鍵點(diǎn) 1、綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 關(guān)鍵點(diǎn) 2、 KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn) 3、確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn) 4、與 KPI掛鉤的薪酬體系 1 關(guān)鍵點(diǎn) 1、綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 制定關(guān)鍵崗位 KPI可從四方面考慮 財(cái)務(wù) /效益 側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造 公司投資資本回報(bào) 業(yè)務(wù)單元損益 安全生產(chǎn) 降低投訴率 扣分指標(biāo) 側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能 /跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值 新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 細(xì)分的市場(chǎng)份額 新渠道的收入份額 衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù) 服務(wù) /經(jīng)營(yíng) 提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿意度的看法 客戶滿意度指數(shù)，例如 服務(wù)質(zhì)量 購(gòu)買(mǎi)價(jià)值 公司形象 就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點(diǎn) 員工滿意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率 員工管理 目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例 確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值 確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn) 從內(nèi)外部角度對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估 重大事故 重大投訴 2 如何制訂關(guān)鍵崗位 KPI 第一步： 確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù) 第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 價(jià)值體系 有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目 對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo) 相對(duì)可控的指標(biāo) 有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大 一般以投資資本回報(bào)率 (ROIC)為分析起點(diǎn) 3 第一步 :通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價(jià)值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門(mén) 相關(guān)本地網(wǎng) （ ) 責(zé)任部門(mén) 價(jià)值樹(shù) 影響方面 凈資產(chǎn)回報(bào)（集團(tuán)執(zhí)行總裁） 1 稅前資本 回報(bào) 經(jīng)營(yíng)稅收 （集團(tuán)公司財(cái)務(wù)） 財(cái)務(wù)貢獻(xiàn) (集團(tuán)執(zhí)行總裁 /集團(tuán)財(cái)務(wù) ) 非經(jīng)營(yíng)收入 / 非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) 非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) 使用的資金 帳面收入 壞帳 按預(yù)算確定 的網(wǎng)絡(luò)成本 （固定） 成本 （超預(yù)算部分 的網(wǎng)絡(luò)成本） 服務(wù)的使用 （營(yíng)銷服務(wù) 中心） 成本 /服務(wù) （相關(guān)部門(mén) 負(fù)責(zé)人） 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò) /營(yíng)銷 服務(wù)中心） 分?jǐn)傎Y產(chǎn) （公司 /其它） 應(yīng)收帳款 （營(yíng)銷服務(wù)中心） 庫(kù)存和應(yīng)付賬款 （采購(gòu)和物流 /網(wǎng)絡(luò)） 貢獻(xiàn) /凈營(yíng) 運(yùn)資產(chǎn) （本地網(wǎng) 總經(jīng)理） 貢獻(xiàn) （營(yíng)銷服務(wù) 中心總經(jīng)理） 實(shí)際收入（營(yíng)銷 服務(wù)中心總經(jīng)理） 直接營(yíng)銷成本（營(yíng) 銷服務(wù)中心總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)和維修成本 （網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理） 分?jǐn)偝杀?固定資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)資本 凈營(yíng)運(yùn) 資產(chǎn) 無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) （營(yíng)銷服務(wù)中心） 1 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分?jǐn)?貢獻(xiàn)（公司） 凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) 使用的資金 + x x x x - - + + + + - - - - x 示意 網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) / 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （ 網(wǎng)絡(luò)中心） 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （營(yíng)銷服務(wù) 中心） x + + 4 并確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo) 總經(jīng)理 營(yíng)銷公司總經(jīng)理 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 /預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 職能部門(mén) 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 EBITDA 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 EBITDA 5 第二步 : 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析 ,選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo) 各指標(biāo)增加 10%帶來(lái)貢獻(xiàn) /凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化 大客戶流失率 管線利用率 個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本 用戶號(hào)線放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統(tǒng)的用戶號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大 4 . 5- 1 0 . 62 . 6- 7 . 9 %0 . 2+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶中有 10%的客戶在 2001年 10月時(shí)收入減少 20% 示意 6 公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類權(quán)重 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 服務(wù)類 /營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 員工管理指標(biāo) 10 10 10202030 305060 603070%總經(jīng)理 營(yíng)銷服務(wù)中心部門(mén) 網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén) 職能部門(mén) *（人力資源 /綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大 總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小 7 除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累 成功經(jīng)驗(yàn) 指標(biāo)數(shù)控制在 5-10個(gè)之間 每個(gè) KPI權(quán)重一般不高于 30% 每個(gè) KPI權(quán)重一般不低于 5% 權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍 得分一般利用分段線性進(jìn)行計(jì)算 原因 過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù) 過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響 太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度 可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度 8 項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容 關(guān)鍵點(diǎn) 1、綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 關(guān)鍵點(diǎn) 2、 KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn) 3、確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn) 4、與 KPI掛鉤的薪酬體系 9 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1 =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1 =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 關(guān)鍵點(diǎn) 2、各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)副總 業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人 業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人 示意性 公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1=xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 2=xx . . . . . . . . . . . . . 10 KPI指標(biāo)分解的原則（ 1/9） 對(duì)該人員工作具有激勵(lì)作用 該指標(biāo)分解后該部門(mén)員工有能力控制 該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測(cè)性 與該部門(mén)工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍 便于各部門(mén)數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 /部門(mén)的指標(biāo)計(jì)算 下級(jí)部門(mén)幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī) 11 分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（ 2/9） 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 其它 客戶經(jīng)理 40957525560%呼叫中心主任 維護(hù)安裝部主任 一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén) 12 和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個(gè)重要步驟（ 3/9） 討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 某些指標(biāo)未層層分解 一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé)任劃分不清 下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多 權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向 解決方案 列出指標(biāo)、涉及流程 /工作，尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)（ e.g. 網(wǎng)絡(luò)資源利用率） 通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（ e.g. 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)） 抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn)（ e.g. 大客戶 ARPU） 調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ e.g. 成本貢獻(xiàn)率） 相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì) KPI的接受和理解有利于 KPI的實(shí)施與落實(shí) 13 明確 KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是幫助完善 KPI體系的必要步驟 （ 4/9）指標(biāo)定義舉例 *定性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方法見(jiàn)定性指標(biāo)評(píng)估表 *根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 分公司貢獻(xiàn) 實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入 壞帳 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長(zhǎng)率 用戶人均收入 (ARPU） 指標(biāo)定義 實(shí)際收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本運(yùn)營(yíng)成本 通信業(yè)務(wù)收入壞帳 應(yīng)收賬款超出三個(gè)月以上 公司貢獻(xiàn) 固定資產(chǎn) *+流動(dòng)資產(chǎn) +無(wú)形資產(chǎn) 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 + 網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用 (營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心 ) 服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/- 年中任何調(diào)整 當(dāng)年客戶收入 去年年終客戶收入 去年年終客戶收入 月租費(fèi)收入 +通話費(fèi)收入 +服務(wù)費(fèi)收入 用戶總數(shù) 數(shù)據(jù)來(lái)源 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷服務(wù)中心 考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年 100% 100% 14 定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予 以明確（ 5/9） 評(píng)估方面 權(quán)重 優(yōu) (100%) 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%) 部門(mén)協(xié)調(diào)能力 主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，全面開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利 能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題 基本能協(xié)凋相關(guān)部門(mén)開(kāi)展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題 無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展工作，流程無(wú)法運(yùn)作 政府協(xié)調(diào)能力 主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門(mén)，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展 能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門(mén)溝通，基本能開(kāi)展各項(xiàng)工作 基本能與政府相關(guān)部門(mén)保持溝通，但工作開(kāi)展不順利 不能與政府相關(guān)部門(mén)保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開(kāi) 關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng) 注重后輩人材的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性地提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人材資源儲(chǔ)備庫(kù) 能夠提供后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求 不能按計(jì)劃地開(kāi)展后輩人材的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人料的短缺 客戶響應(yīng) 主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見(jiàn)性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng) 對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足 對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)不能客戶滿意 不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后臺(tái)努力提供 網(wǎng)絡(luò)分析的有效性 對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決 對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決 對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會(huì)從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，須經(jīng)進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決 對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。 模板舉例 15 職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（ 6/9） 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門(mén)預(yù)算 /費(fèi)用的控制 對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng) 16 每年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（ 7/9） 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (舉例 ) 權(quán)重 合同目標(biāo) 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 服務(wù) /營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 管理類指標(biāo) 公司經(jīng)營(yíng)收入 公司 EBITDA 公司凈利潤(rùn) 公司投資資本回報(bào)率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公司舉例 市場(chǎng)占有率 用戶人均收入 (ARPU) 用戶保留率 新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng) 廣告促銷成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 單位 億元 億元 億元 % % 元 % % 萬(wàn)元 營(yíng)銷人才培養(yǎng) 部門(mén)費(fèi)用控制 5% 5% xxx xxx 評(píng)分 % 此處 ,為滿足 IPO(首次公開(kāi)發(fā)行 )的需要 ,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ,以配合公司的戰(zhàn)略 17 舉例 : 企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)（ 8/9） 指標(biāo)種類 * 見(jiàn)評(píng)分表，綜合得分最高 100分，計(jì)算方法：評(píng)分表單項(xiàng)得分（滿分 5分） x 20 x 單項(xiàng)權(quán)重 -扣分 +加分 關(guān)鍵任務(wù)（ 50%） 職責(zé)完成（ 30%) 效益指標(biāo)（ 20%） 質(zhì)量控制（扣分） 指標(biāo) 集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的試點(diǎn)及推廣 經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng) 建立總部績(jī)效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn) 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長(zhǎng)率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門(mén)費(fèi)用 權(quán)重 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分 綜合得分 * 18 企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核評(píng)分表（ 部分 ) (9/9） * 每項(xiàng)考核滿分為 5分，最低為 0分 * 凡屬自評(píng)項(xiàng)目，由本部門(mén)提出自評(píng)報(bào)告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對(duì)，報(bào)分管副總質(zhì)詢審定 自評(píng) 1 是 否 計(jì)分 a. 規(guī)劃包括預(yù)算編制需要 的內(nèi)容 b. 規(guī)劃包括公司領(lǐng)導(dǎo)要求 的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議 題的分析） c. 規(guī)劃包括政府部門(mén)要求 的內(nèi)容 規(guī)劃完整性 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（ 8%） 領(lǐng)導(dǎo)（年度問(wèn)卷） 2 目標(biāo)為 80%以上，若低于 80%，從 5分遞減，每低 5%減 1分 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)規(guī)劃滿意度 自評(píng) 1 是 否 計(jì)分 a. 具備有效的市場(chǎng)資料作 為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析） b. 有效的宏觀經(jīng)濟(jì)分析 c. 有效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 d. 有效的財(cái)務(wù)模型 規(guī)劃質(zhì)量 -數(shù)據(jù)支持及分析 計(jì)財(cái) 2 （排除不可控因素，如資費(fèi)調(diào)整等）從5分遞減，當(dāng)年主要目標(biāo)（收入增長(zhǎng)率）與預(yù)算的差異幅度每差 2%減 1分 規(guī)劃指導(dǎo)性 -目標(biāo)與預(yù)算差幅 自評(píng) 1 從 5分遞減，當(dāng)年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績(jī)目標(biāo)（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標(biāo)之間的差異每 5%減 1分 規(guī)劃準(zhǔn)確性 -規(guī)劃的持續(xù)準(zhǔn)確性 自評(píng) 1 從 5分遞減，每超過(guò)流程要求時(shí)限一個(gè)工作日減 0.5分 規(guī)劃及時(shí)性 職責(zé)完成（ 30%） 指標(biāo)種類 指標(biāo) 指標(biāo)內(nèi)容 考核方法及標(biāo)準(zhǔn) 得分 * 權(quán)重 評(píng)估人 * 2 1 1 1 2 2 1 19 項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容 關(guān)鍵點(diǎn) 1、綜合制定關(guān)鍵崗位 KPI 關(guān)鍵點(diǎn) 2、 KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn) 3、確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn) 4、與 KPI掛鉤的薪酬體系 20 關(guān)鍵點(diǎn) 3、確定具體崗位的 KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 KPI制定在實(shí)際操作中可以分四步走 1. 羅列指標(biāo) 2. 篩選 KPI 3. 初選權(quán)重 4. 修改確認(rèn) 1.1 價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解 1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo) 1.3 短期重點(diǎn)指標(biāo) 1.4 集體指標(biāo) 1.5 防范性（扣分）指標(biāo) 1.6 流程 指標(biāo)來(lái)源 通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的 KPI對(duì)公司收入影響 與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度 確保流程的正常運(yùn)行 說(shuō)明 營(yíng)銷收入 營(yíng)銷成本 實(shí)際 CAPEX/預(yù)算 CAPEX ARPU 維護(hù)成本 設(shè)備完好率 壞線率 預(yù)算偏差率 市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音） 話務(wù)量增長(zhǎng) 用戶數(shù)增長(zhǎng) 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 收入 網(wǎng)絡(luò)安全 工程安全 重大問(wèn)題（違規(guī)操作，資金安全） 重大故障（端局以上癱瘓） 協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率 市場(chǎng)響應(yīng) 舉例 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 電話卡銷售額 黃頁(yè)收入 障礙處理及時(shí)率 客戶滿意度 出帳及時(shí)率 電路調(diào)度及時(shí)率 業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性 法律糾紛處理能力 會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性 考核工作完成情況 使用時(shí)間（分鐘） 呼叫接通率 收入增長(zhǎng)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 關(guān)鍵人才流失率 21 1、 指標(biāo)羅列實(shí)例 頭腦風(fēng)暴（按五個(gè)來(lái)源） 參考現(xiàn)有考核指標(biāo) 財(cái)務(wù)類： 指標(biāo)列表 公司資本回報(bào)率 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 營(yíng)銷成本 投資回報(bào)率 收入增長(zhǎng)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷收入 服務(wù) /經(jīng)營(yíng)類： 大客戶收入 /總收入 中小客戶收入 /總收入 個(gè)人客戶收入 /總收入 大客戶 ARPU 商業(yè)客戶 ARPU 個(gè)人客戶 ARPU 新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng) SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 客戶滿意度 新渠道收入份額 業(yè)務(wù)受理量 黃頁(yè)收入 黃頁(yè)廣告貢獻(xiàn) 黃頁(yè)資料準(zhǔn)確率 公話設(shè)備受理率 計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 投訴率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 語(yǔ)音市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)占有率 總話務(wù)量增長(zhǎng) 人員管理類： 銷售人員時(shí)間利用率 關(guān)鍵人才流失率 內(nèi)部管理類： (否決 ) 安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全） 重大障礙 營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例 22 2、 KPI篩選 1. 羅列指標(biāo) 2. 篩選 KPI 3. 初選權(quán)重 4. 修改確認(rèn) 2.1 完全不可控指標(biāo) 2.2 完全不可測(cè)的定量指標(biāo) 2.3 影響不太大的指標(biāo) 2.4 重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值 2.5 已過(guò)時(shí)的指標(biāo) 初步篩選的工作包括去除 資產(chǎn)負(fù)債率 SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 安全生產(chǎn) 重大障礙（端局癱瘓） 數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率 新渠道收入份額 銷售人員時(shí)間利用率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng) 收入增長(zhǎng)率（與營(yíng)銷收入重復(fù)） EBITDA（ 其可控部分與營(yíng)銷收入，營(yíng)銷成本重復(fù)） 投訴率（與客戶滿意度重復(fù)） 公司資本回報(bào)率 資產(chǎn)負(fù)債率 舉例 計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率 公話設(shè)備完好率 黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率 投資回報(bào)率 業(yè)務(wù)受理量 意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn) 營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例 23 然后按 KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選 財(cái)務(wù)類： 一次篩選后 KPI列表 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷收入 營(yíng)銷成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 服務(wù)經(jīng)營(yíng)類： 大客戶收入 /總收入 中小客戶收入 /總收入 個(gè)人客戶收入 /總收入 大客戶 ARPU 商業(yè)客戶 ARPU 個(gè)人客戶 ARPU 商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù) 語(yǔ)音市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 總話務(wù)量增長(zhǎng) 人員管理類： 關(guān)鍵人員流失率 內(nèi)部管理類： （無(wú)） 財(cái)務(wù)類： 最終 KPI列表 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷收入 收入增長(zhǎng)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營(yíng)銷成本 服務(wù)經(jīng)營(yíng)類： 大客戶收入 /總收入 大客戶 ARPU* 客戶滿意度 市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音） * 總話務(wù)量增長(zhǎng) * 人員管理類： 關(guān)鍵人員流失率 內(nèi)部管理類： （無(wú)） 指標(biāo)數(shù)量控制在 5-10個(gè) 選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的 指標(biāo)可控性要強(qiáng) 不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜 如為符合投資者要求必須列出 ,但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo) ,可作為監(jiān)控指標(biāo) KPI選擇原則 * 監(jiān)控指標(biāo) 營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例 24 3、確定權(quán)重 1. 羅列指標(biāo) 2. 篩選 KPI 3. 初選權(quán)重 4. 修改確認(rèn) 3.1 確定分類權(quán)重 3.2 評(píng)定各 KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解） 3.3 評(píng)定各 KPI的可控性 3.4 評(píng)定各 KPI的可測(cè)性 3.5 評(píng)定綜合得分 3.6 根據(jù) 3.1與 3.5初步確定權(quán)重 3.7 初步權(quán)重調(diào)整 主要工作 前后端財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門(mén)財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分） 定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重 60%，可控性權(quán)重 25%，可測(cè)性權(quán)重 15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分 按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于 5%，最大不超過(guò) 30%（ 5% X30% ） 為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用 5的倍數(shù)（如 ,23%調(diào)到 25%），同時(shí)根據(jù) 3.6,對(duì)所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 說(shuō)明 營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例 25 用月亮圖確定各 KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重 70% 20% 10% 分類權(quán)重 財(cái)務(wù)類 服務(wù) /經(jīng)營(yíng)類 人員管理類 內(nèi)部管理類 指標(biāo)類別 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷收入 收入增長(zhǎng)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營(yíng)銷成本 大客戶收入 /總收入 大客戶 ARPU* 客戶滿意度 市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音） * 總話務(wù)量增長(zhǎng) * 關(guān)鍵人員流失率 （無(wú)） 具體指標(biāo) 60% 對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 25% 可控性 15% 可測(cè)性 加權(quán)得分 權(quán)重 營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例 4分 3分 2分 1分 0分 2.3 3.5 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.9 15% (13.7%) 20% (20.9%) 15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 10% (10.0%) 權(quán)重計(jì)算公式 (對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響 *60%+可控性 *25%+可測(cè)性 *15%) 指標(biāo) 權(quán)重 = X 分類權(quán)重 該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分 26 4、修改確認(rèn) 1. 羅列指標(biāo) 2. 篩選 KPI 3. 初選權(quán)重 主要工作 說(shuō)明 4.1 將各 KPI篩選部門(mén)制成列表 , 橫向比較 4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo) 4.3 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo) 4.4 審核是否支持下級(jí)部門(mén)的 KPI設(shè)定 確保各部門(mén)對(duì)此 KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén) 明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表 確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論 KPI設(shè)臵的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定 確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門(mén)工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作 4. 修改確認(rèn) 營(yíng)銷公司總經(jīng)理舉例 27 分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程 雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 根據(jù) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 自身能力 年度預(yù)算 根據(jù) 上級(jí)目標(biāo) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 年度預(yù)算 發(fā)約人：營(yíng)銷中心總經(jīng)理 受約人： 大客戶部主任 提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求 * 提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè) * 質(zhì)詢和匯總 業(yè)績(jī)合同 銷售部舉例 28 通過(guò)公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸入 會(huì)議目的： 參與者： 時(shí)間： 具體內(nèi)容： 公司整體的目標(biāo)期望 在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) 各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿 各部門(mén)主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn) 確定分公司、各部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定 分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人 12月，歷時(shí)約 6 個(gè)小時(shí) 每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源 (資本與人力 )進(jìn)行挑戰(zhàn) 其他與會(huì)者提出質(zhì)詢 各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo) 會(huì)議輸出 確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同 開(kāi)始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 29 受約人姓名： _ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 營(yíng)銷公司 發(fā)約人 1姓名： _ 職位： _ 發(fā)約人 2姓名： _ 職位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發(fā)約人 1 _ 發(fā)約人 2 修改完成后即可制定最終業(yè)績(jī)合同 主要業(yè)績(jī)考核方面 權(quán)重 單位 實(shí)際完成值 業(yè)績(jī)分值 目標(biāo)完成值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 服務(wù) /經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 人員管理指標(biāo) 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 收入增長(zhǎng)率 * 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶收入 /總收入 大客戶 ARPU* 客戶滿意度 市場(chǎng)占有率 * 總話務(wù)量增長(zhǎng) * 關(guān)鍵人員流失率 % 元 % % 元 次 % 元 評(píng)分 % 分鐘 % *為監(jiān)控指標(biāo) *如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重 10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 初步舉例 財(cái)務(wù)部認(rèn)為目前尚不能精確核算 ,故將權(quán)重調(diào)小一些 30 通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元負(fù)