1.談談你對績效的理解。 績效是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。一般意義上，績效指的是工作的效果和效率。對應不同層面的工作活動主體，相應地也就產(chǎn)生了不同層面的績效。按照被衡量行為主體的多樣性，績效可以從組織架構(gòu)層次角度劃分為組織績效、群體績效和個人績效。個人績效就是個體所表現(xiàn)出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關(guān)的工作行為及其結(jié)果?？冃Ь哂卸嘁蛐?、多維性和動態(tài)性。2.試分析戰(zhàn)略性績效管理的目的。 績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。完整的績效管理包括計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)，通過控制整個績效周期中環(huán)環(huán)相扣的各個環(huán)節(jié)來達到績效水平的提高，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略?？冃Ч芾硎菫榱藢崿F(xiàn)體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的一系列中長期目標，從而對組織不同層面的績效進行有效管理，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。3.績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？績效評價指在技校周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織群體及個人績效作出判斷的過程?？冃Ч芾硎窃诳冃гu價的基礎上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展。績效管理是一個完整的管理過程，伴隨管理活動的全過程，而績效評價知識管理過程中的一個環(huán)節(jié)，只出現(xiàn)在特定的時期；績效管理注重信息的溝通與績效目標的達成，而績效評價注重的實踐考核和評估；績效管理具有戰(zhàn)略性與前瞻性，而績效評價具有滯后性?？冃гu價是績效管理的關(guān)鍵一環(huán)，并且與績效管理的其他方面緊密相連，只有將績效評價納入績效管理制度之中，才能夠?qū)冃нM行有效的監(jiān)控和管理，從而實現(xiàn)績效管理的目標。4.衡量一個績效管理系統(tǒng)的有效性一般應遵循哪些標準？ 在評價績效管理系統(tǒng)時，一般應注意五個方面的評價標準戰(zhàn)略一致性，戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，理想的績效管理系統(tǒng)應與組織的戰(zhàn)略保持一致，個人的績效目標能夠與組織及部門的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。明確性，績效管理系統(tǒng)的明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導，清晰的告訴員工組織對他們的期望，并使他們充分了解如何實現(xiàn)這些期望和要求?？山邮苄?，可接受性是指運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度，在程序公平、人際公平和結(jié)果公平上被人們可接受。信度，信度是指測量的一致性，即一種方法所得結(jié)果的前后一致性程度，可以用這種一致性程度作為指標來判斷評價方法的可靠性。效度，效度主要指績效評價是否評價了要評價的內(nèi)容，即評價系統(tǒng)的測量與所要測量的工作和績效的相關(guān)程度。5.談談戰(zhàn)略性人力資源體系的構(gòu)成及其內(nèi)在關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建始于對組織使命、核心價值觀及愿景的明晰。組織使命、核心價值觀十組織所信奉的核心理念，愿景是組織所期望的美好未來，這些因素直接影響并引導組織戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，是構(gòu)建有效的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要前提。一個較為完整的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)通常由組織架構(gòu)設計、工作設計及工作分析、招募與甄選、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、員工流動管理、勞動關(guān)系管理、薪酬管理以及績效管理等職能活動組成。這些職能活動都受組織文化的影響，并且各項職能活動互相聯(lián)系、互相影響，共同為組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃提供支持。6.談談績效管理工具和技術(shù)的發(fā)展和演變。 績效管理工具的革命性創(chuàng)新始于20世紀5070年代。在50年代之前，不管是績效管理的理論還是工具，都僅限于表現(xiàn)性評價。目標管理盛行于5070年代，它實質(zhì)上只是一種以員工參與為核心的管理思想，而不是一個系統(tǒng)的管理工具。關(guān)鍵績效指標在80年代廣受追捧，但是它沒有涉及使命和核心價值觀，使組織的績效管理系統(tǒng)脫離了核心理念的指引；沒有明確各戰(zhàn)略構(gòu)成要素之間的因果關(guān)系，容易導致績效管理體系設計偏離戰(zhàn)略方向；指標分類落后時代需求，忽視非財務指標和無形資產(chǎn)的重要性；受制于指標分解的思路，難以幫助組織創(chuàng)造協(xié)同效應；過分關(guān)注量化指標和結(jié)果性指標，忽視了對績效創(chuàng)造過程的有效監(jiān)控，局限性非常明顯。而誕生于90年代的平衡計分卡整合了以往績效管理工具的優(yōu)點，較好的解決了上述問題，成為一種具有嚴密邏輯體系的戰(zhàn)略性績效管理工具?？v觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓寬評價范圍，從單純的財務指標擴展到全面的考察企業(yè)；同時在縱向上也不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。隨著管理理論和實踐的不斷演變發(fā)展，平衡計分卡將逐漸代替關(guān)鍵績效指標，而且平衡計分卡也將通過自我否定來完善自身，以滿足實踐需求。 7.目標管理的內(nèi)涵是什么？如何認識和評價目標管理的歷史地位？ 目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并且把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。目標管理中是人的因素，強調(diào)“目標管理和自我控制”通過讓下屬參與，由上級和下屬經(jīng)過協(xié)商共同確定績效目標，激發(fā)員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足自我實現(xiàn)的需要。，目標管理通過專門的過程，是組織各級主管及成員都明確了組織的目標，組織的結(jié)構(gòu)體系，組織的分工與合作及各自的任務，改進管理方式和改善了組織氛圍。第二次世界大戰(zhàn)后的各國經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)亟須采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理由于適應了當時的環(huán)境變化和企業(yè)管理實踐的需要而迅速發(fā)展起來，在企業(yè)管理中發(fā)揮了巨大的作用。到了七十年代末目標管理開始遭受質(zhì)疑，它忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設過于樂觀，目標及績效標準難以確定，需要耗費大量的時間和成本。無論如何，目標管理在管理思想史上，仍具有劃時代的意義。它不僅為未來績效管理的發(fā)展奠定了基礎，而且作為一種先進的管理思想，對后來的很多管理學理論產(chǎn)生了重大影響。8.談談標桿管理的含義和類型以及實施步驟。標桿管理是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理可以分為以下四類：內(nèi)部標桿管理：以企業(yè)內(nèi)部操作為基準；競爭標桿管理，與有著相同四場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效和時間進行比較，直接面對競爭者；職能標桿管理:以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行；流程標桿管理：以最佳工作流程為基準進行。標桿管理的實施步驟大體分為以下五步：第一步，確認標桿管理的目標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿；第四步，系統(tǒng)學習和改進；第五步，評價與提高。9.關(guān)鍵績效指標設計的理念和思路是什么？ 關(guān)鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系。其目的是建立一種機，將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。關(guān)鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法來建立的。成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或者取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵恒工領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素，為了便于對這些要素進行量化考核和分析，需要將要素細化為各項指標，即關(guān)鍵績效指標。10.平衡計分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡計分卡的特點是什么？ 構(gòu)建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略；建立戰(zhàn)略中心型組織；開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略；圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織；連接戰(zhàn)略和運營并對戰(zhàn)略實施流程化管理。平衡計分卡的特點：始終以戰(zhàn)略為核心；重視協(xié)調(diào)一致；強調(diào)有效平衡。關(guān)鍵績效指標與平衡計分卡有什么區(qū)別？關(guān)鍵績效指標：指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。特點：KPI是指標不是目標。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展，隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。KPI是只代表影響企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵因素的績效指標，并不是所有方方面面的指標。KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成一致意見的體現(xiàn)。而平衡記分卡：作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務角度，客戶角度，內(nèi)部流程角度，學習與創(chuàng)新角度。核心思想：是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。作用：評價手段，企業(yè)戰(zhàn)略管理手段，表達和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式。11.論述基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程。 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程分六個階段，依次為：開發(fā)戰(zhàn)略，詮釋戰(zhàn)略，協(xié)同戰(zhàn)略，規(guī)劃運營，監(jiān)控和學習，檢驗與調(diào)整。開發(fā)戰(zhàn)略包括明晰使命價值觀和愿景、開展戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略。詮釋戰(zhàn)略包括開發(fā)戰(zhàn)略地圖、確定目標和選擇指標、確定目標值和行動方案、提供預算和建立責任制。協(xié)同戰(zhàn)略包括協(xié)同順序和查驗點、協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務單元、協(xié)同業(yè)務單元與支持單元、協(xié)同員工。規(guī)劃運營包括改進關(guān)鍵流程、制定運營計劃。監(jiān)12.績效計劃工作的關(guān)鍵點有哪些？ 績效計劃的關(guān)鍵點有三個績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標清晰明確的轉(zhuǎn)化為部門制止員工的績效目標，是每個員工的工作行為方式和結(jié)果都能夠有效的促進組織績效的改進。績效計劃應當面向評價，績效計劃的實施必須得到客觀公正的評價，只有這樣才能形成有效的績效信息，并推動績效管理戰(zhàn)略目的、開發(fā)目的和管理決策目的的實現(xiàn)?？冃в媱澲械膯T工參與和承諾，績效計劃是一個雙向溝通的過程，通過管理者與員工的溝通來確定績效標準制定員工的工作目標和計劃，讓員工對自己的績效計劃內(nèi)容作出公開承諾，促使他們履行，通過員工目標的實現(xiàn)來實現(xiàn)組織目標。 13.績效評價指標有哪些分類方式？ 根據(jù)績效評價內(nèi)容的指標分為工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標軟指標和硬指標。所謂硬指標指的是那些可以一統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學模型，以數(shù)學手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標。軟指標指的是主要通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標。“特制行為結(jié)果”三類績效評價指標，將評價指標名稱冠以“特質(zhì)”的標簽，評價指標的定義和尺度則采用行為導向與結(jié)果導向相結(jié)合的方式。14.試分析系統(tǒng)評價理論和目標一致性理論在績效評價指標體系設計中的應用。 系統(tǒng)評價理論就是將評價對象視為一個系統(tǒng)，評價指標、指標的權(quán)重和評價中運用的方法均按照系統(tǒng)最優(yōu)的方式進行運作。首先，每個組織在設計其績效評價指標體系時，通常都是在圍繞著組織的績效目標和關(guān)鍵成功要素進行分解所形成的一個有一定數(shù)量的績效評價指標構(gòu)成的集合的指標庫的基礎上進行的。其次，指標庫實際上就是一個系統(tǒng)，所評價的每一個職位就是一個小的子系統(tǒng)，而用于評價每一個職位的績效管理評價指標同樣也構(gòu)成了一個系統(tǒng)。目標一致性理論運用于績效評價活動時的具體含義是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價管理指標體系三者之間的目標一致性，具體表現(xiàn)為績效評價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標內(nèi)容的一致性，評價指標體系的內(nèi)容完整的反映評價對象的系統(tǒng)運行目標，績效評價指標充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求，績效評價目標對評價對象的系統(tǒng)運行目標的服從。15.選擇績效評價指標的原則和依據(jù)分別是什么？請舉例說明。 選擇原則：目標一致性原則，績效評價指標應與績效評價的目的和評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致，這種一致性不僅包括內(nèi)容的一致性，還包括完整地反映評價對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面。獨立性與差異性原則，獨立性原則指的是評價指標之間的界線應清楚明晰，差異性原則指的是評價指標之間的內(nèi)容具有可比性，在內(nèi)涵上有明確的差異?？蓽y性原則，該評價指標指向的變量具有變異性。依據(jù)：績效評價的目的；評價對象所承擔的工作內(nèi)容和績效標準；獲取評價所需信息的便利程度。16.列出績效評價周期決策的影響因素。 評價周期與評價指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職業(yè)職能類型、績效管理實施的時間等因素相關(guān)。在績效評價中，針對不同的評價指標設定的評價周期也不一樣；不同行業(yè)的生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)以及員工的績效隨之呈周期性變化，因此評價周期必然受企業(yè)績效周期的影響；根據(jù)不同職位和職責的履行情況，評價周期也不相同；績效管理剛開始實施時和績效管理系統(tǒng)成熟后，考慮到實施績效管理的經(jīng)驗和成本，績效管理周期可以適當延長和縮短。17.談談你對績效目標和績效標準的理解。制定和修訂績效計劃的前提，就是確定每個職位的績效標準。績效標準反映了組織對該職位工作的要求，是對該職位上每個員工工作賦予的基本目標值，是評價該職位的員工績效的基準。只有在確定績效目標的基礎上，才能夠根據(jù)員工的具體情況，有針對想的制定詳細的績效目標和計劃。管理者與員工通過溝通達成績效計劃協(xié)議，其核心就在于對評價周期內(nèi)的每個工作要項和評價指標賦予相應的目標值?？冃繕耸强冃в媱澲械囊粋€重要部分，它規(guī)定了員工個人應該達到的績效水平?？冃в媱澲衅渌牟糠志褪菍δ繕说倪M一步細化，對目標實現(xiàn)過程得更進一步規(guī)定，這種規(guī)定能夠幫助員工更好地滿足目標需求第四章1、績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點，及對該環(huán)節(jié)的重要性的認識： 關(guān)鍵點：（1管理者領(lǐng)導風格的選擇和績效輔導水平（2管理者與下屬之間績效溝通的有效性（3績效評價信息的有效性。重要性：1）在明確績效計劃之后，只有不斷的監(jiān)控績效，才能有一個好結(jié)果2）再整個績效期間內(nèi)，管理者與員工之間進行的持續(xù)的績效監(jiān)控是績效管理最直接發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，因此，在整個績效周期內(nèi)，管理者必須實施有效地績效監(jiān)控。3）績效監(jiān)控是績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正評價有極其重要的作用。他要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一階段也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的重要時刻。4）績效監(jiān)控始終關(guān)注員工的工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。5）績效監(jiān)控與前面的績效計劃環(huán)節(jié)和后面的績效評價階段在內(nèi)容上保持一致，保證了整個績效管理系統(tǒng)的有效性 2、領(lǐng)導風格選擇與績效輔導： 風格：1）領(lǐng)導情境理論。將領(lǐng)導劃分為任務執(zhí)行和關(guān)系執(zhí)行兩個維度，并根據(jù)兩個維度組合成四種不同的領(lǐng)導風格（指示、推銷、參與、授權(quán)）2）路徑-目標理論有效的領(lǐng)導者通過明確指出實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清除在實現(xiàn)目標的過程當中所遇到的重大障礙，有效的領(lǐng)導是以能夠激勵下屬實現(xiàn)組織目標及下屬在工作中得到的滿足程度來衡量?？冃лo導：1）指在績效監(jiān)控的過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格，對下屬進行持續(xù)的領(lǐng)導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。2）優(yōu)秀領(lǐng)導者或管理者應在三方面發(fā)揮作用（1）與員工進行一對一的密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展其目標的任務，并在他們遇到困難時提供幫助（2）營造一種鼓勵員工承擔風險勇于創(chuàng)新的氛圍,使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學習（3）為員工提供學習機會，使他們有機會與不同的人一起工作。注意指導時機和指導方式。3、溝通的含義，方式，怎幺才能實現(xiàn)建設性溝通：含義：1）溝通就是雙方之間信息交流的過程。更重要的意義是傳遞想法而非傳遞信息本身，讓你的語言與行為引導聽者產(chǎn)生你所希望的想法才是真正有效的溝通。2）績效溝通就是管理者與員工在共同工作的過程中分享有關(guān)各類與績效有關(guān)的信息的過程。方式：1）正式的績效溝通（正式的書面報告、定期會面、員工團隊會談）非正式的績效溝通。建設性溝通：1）是一種在解決問題的前提下強化積極的人際關(guān)系的一種管理工具2）管理者真正掌握建設性溝通技巧的關(guān)鍵在于換位思考。3）建設性溝通強調(diào)溝通信息的完全性和對稱性原則（完全性原則指溝通信息的發(fā)出者要注意：溝通中是否提供了全部的必要信息；是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題；是否實現(xiàn)了溝通的目的，提供了必要的額外信息。對稱性原則指提供的信息對雙方來說應當是準確的，對稱的。要求：對溝通雙方來說，信息來源都應當是準確可靠的；溝通者應當要采取雙方都能接受的表達方式，即才有雙方都能理解的媒介手段和恰當?shù)恼Z言表達方式。4）建設性溝通三個合理定位原則。對事不對人原則，要求溝通雙方針對問題本身提出看法，維護他人自尊，不要輕易對別人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。責任導向的定位原則，即在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。事實導向的定位原則，即以描述事實為主要內(nèi)；容的溝通方式。5）積極傾聽技巧。解釋；向?qū)Ψ奖磉_認同；簡要概括對方表達的內(nèi)容；綜合對方表達的內(nèi)容，得出一個結(jié)論。6）建設性溝通中還應注意非語言溝通，幫助我們在溝通中對無意識的反應做出有意識的認識，從而更好地把握溝通對象的真正意圖。4、績效信息收集的內(nèi)容與方法： 內(nèi)容：1）與KPI密切相關(guān)的事實依據(jù)，包括生產(chǎn)過程中的數(shù)量、質(zhì)量、客戶不滿意2）與KPI密切相關(guān)的績效問題產(chǎn)生的原因，能力問題、態(tài)度問題、流程問題等3）目標達成或未達成的狀況4）員工因行為受表揚或批評的情況。方法：1）定期安排與員工的會面來評價他們的績效2）對照事先建立的職位說明書或行動計劃檢查工作進展，考察績效是否達到了目標。3）回顧在評價周期開始的時候形成的報告或目標列表4）巡視工作，并與員工進行非正式討論5）從與員工共事的其他人那里得到對員工本人的反饋6）檢查工作產(chǎn)出和結(jié)果，以檢查其質(zhì)量和準確性7）要求員工做工作進展報告8）提出要求后，檢查任務完成情況，或看是否有需要幫助員工解決的問題9）通過分析工作結(jié)果，討論改進方案，評價工作任務或績效目標的完成情況10）關(guān)注顧客投訴或滿意度（內(nèi)外部），評價檢查員工績效。11）此外，工作記錄，抽查結(jié)果，考勤記錄，直接觀察等第五章1、績效評價過程模型：1）確立目標：使評價指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃2）建立評價系統(tǒng)：確立并培訓評價主體，形成評價指標體系，選擇適當評價方法3）整理數(shù)據(jù)：回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和儲存的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應的對比4）分析判斷：運用各種評價方式，對信息進行重審，并收集各種其他信息，進行分析比較5）輸出結(jié)果：形成最終判斷，確定評價對象的評價等級，并找出績效好壞的原因。2、績效評價的行為導向作用：1）評價主體對員工行為的導向作用（誰是評價主體，意味員工必須注意那些人對自己的工作期望，努力使他們的工作表現(xiàn)令他1/2們滿意）2）評價周期對員工行為的導向作用（評價周期實際上是在向員工傳達組織給員工多長的時間進行績效改進或員工具有多大的權(quán)限來決定如何安排自己的工作進程等有關(guān)工作問題的信息）3）評價標準對員工行為的導向作用（不但可以引導員工改變自己的工作方式，而且可以引導員工注意工作方式）4）評價指標對員工行為的導向作用（向員工傳達企業(yè)重視員工什么方式的表現(xiàn)和希望自己的員工具有哪些能力和何種工作態(tài)度等信息） 3、績效評級內(nèi)容及特征：1）工作業(yè)績評價：業(yè)績評價過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是，通過這些評價指導員工有計劃的改進工作，達到組織發(fā)展的要求；業(yè)績評價是針對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘模词菍T工擔當工作的結(jié)果或履行職務的結(jié)果進行評價；可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等方面對員工的工作業(yè)績進行評價2）工作態(tài)度評價：不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作結(jié)果；不論員工職位高低或能力大小，態(tài)度評價只是評價員工是否努力認真工作，工作中是否有熱情干勁，是否遵守各種規(guī)章制度等；員工工作態(tài)度和工作能力對績效的影響是交互產(chǎn)生的，因此以工作行為為表現(xiàn)方式的工作態(tài)度應作為績效進行評價，而員工能力則應通過人才測評技術(shù)衡量，同時，兩者還受一些人為因素及外部變量的影響；作用在于引導員工改善工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作能力，最大限度的達成績效目標。4、績效評價主體的類型及比較： 1）上級評價：優(yōu)1對原工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)比較熟悉2考評結(jié)果可與薪酬結(jié)果相結(jié)合3有機會與下屬做好溝通4了解下屬的想法，清楚下屬的工作潛力。缺1由于直接上級掌握獎懲權(quán)，考核時員工心理負擔較重2直接上級的考評容易變成單向溝通，說教3直接上級如果有偏見會嚴重挫傷員工工作積極性2）同級評價：優(yōu)、對被評估者了解得更全面真實。缺、往往受到人情面子的影響較重，一般不適合工作獎懲3）本人評價：優(yōu)、一種輕松的評價方式，可增強員工的參與意識。缺、員工傾向于高估自己的績效4）下級評價：優(yōu)、能幫助上級發(fā)展管理才能可以達到權(quán)力制衡的目的。缺1下屬不敢在評估中實事求是的表達意見2下屬不能實事求是的表達意見，評價雙方不能站在一個層次上。5常見的評價者誤區(qū)及原因：1）暈輪效應。指由于個別特性評價而影響整體印象的傾向。原因，我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象2）邏輯誤差。指評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。原因，兩個評價要素之間的高相關(guān)性3）寬大化傾向。指評價者對評價對象所做的評價往往高于其實際成績。原因，1評價者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄，不愿嚴格的評價下屬。2評價者希望本部門員工的業(yè)績優(yōu)于其他部門員工的業(yè)績3評價者對評價工作缺乏信心，盡量避免引起評價爭議4評價要素的評級標準不明確5評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有所提高的員工。4）嚴格化傾向。指評價者對員工工作業(yè)績的評價過分嚴格的傾向。原因1評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解2懲罰頑固的或難以對付的員工3促使有問題的員工主動辭職4為有計劃的裁員提供證據(jù)5減少憑業(yè)績提薪的下屬的數(shù)量6遵守組織的規(guī)定（組織不提倡管理者給出高的評價）5）結(jié)構(gòu)化傾向。指評價者對一組評價對象作出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開距離。原因1人們往往不愿作出極好極差之類的極端評價2對評價對象不甚了解，難以作出準確評價3評價者對評價工作缺乏信心4評價要素的說明不完整，評價方法不明確5有些組織要求評價這對過高或過低的評價作出書面鑒定，以免引起爭議6）首因效應。指員工在績效評價初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。原因，第一印象誤差7）近因效應。指評價者只憑員工近期（績效評價期間的最后表現(xiàn)）行為表現(xiàn)的好壞進行評價，到指評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。原因1當評定某個具體的評價要素時，評價這部可能會想起在整個評價階段中的與該評價要素相關(guān)的員工行為，這種記憶衰退會造成近因效應2員工往往會在評價之前的的幾天或幾周的時間內(nèi)表現(xiàn)積極，工作效率明顯提高，因而評價者往往會對近期的工作行為記憶更加清晰8）評價者個人偏見。指評價者在進行各種評價時，可能在員工的個人特征，如民族，性別等方面存在偏見，或偏愛于自己的行為或人格相近的人，造成人為不公平。原因，以某人所在的團體知覺為基礎對某人進行判斷9）溢出效應。指因評價對象在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級6、績效評價方法及區(qū)別：方法1）相對評價法1排序法。優(yōu)、成本低，設計使用簡單；有效避免寬大化傾向、中心化傾向、嚴格化傾向。缺、評價過程主觀性與隨意性，易發(fā)生爭議，造成攀比和惡性競爭；易發(fā)生暈輪效應。2配對比較法。比排序法更簡單科學。缺同上3人物比較法。優(yōu)、有效避免寬大化傾向、中心化傾向、嚴格化傾向；成本很低，設計使用簡單；比其他方法更能提高員工積極性。缺、標準人物挑選困難，無法與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系，很難發(fā)現(xiàn)問題存在領(lǐng)域，不便于提供反饋與指導，已發(fā)生暈輪效應及武斷評價。4強制分配法。優(yōu)、等級分明，易于評價。缺、不適合單獨使用；主觀因素影響大。2）絕對評價法。1量表法優(yōu)、采用客觀的職位職能標準，評價結(jié)果更準確、客觀，并且可以在不同的員工之間進行橫向比較，評價結(jié)果能直接有效地運用于人力資源管理決策。缺、耗費大量時間精力，并且由于指標和權(quán)重的設計專業(yè)性很強，因此通常需要專家協(xié)助，另外，對評價指標解釋不一致，會出現(xiàn)主觀誤差。（圖尺度量表法、等級擇一法。優(yōu)、使用方便、開發(fā)容易、成本較低，適用于組織中幾乎全部職位，方便在員工間進行橫向比較。缺、不能對員工行為進行直接指導，不能為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠信息，信度效度較差）（行為錨定量表法。優(yōu)、評價指標之間的獨立性較高，評價尺度更加精確，具有良好的反饋功能，適合用來為分配獎金提供依據(jù)。缺、典型的行為導向性量表法，評價者在嘗試從量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時，會有困難）（混合標準量表法。優(yōu)、利于客觀評價，可以衡量評價者是否進行了客觀評價，避免評價者受慣性思維影響）（綜合尺度量表法。優(yōu)、有效引導員工行為，對結(jié)果進行直接控制。缺、設計成本高）（行為對照表法。優(yōu)、很大程度上避免因評價者評價指標理解不同二出現(xiàn)評價偏差。缺、不能涵蓋所有工作行為；設計難，成本高；評價者評價意愿降低；不適合對員工進行建議 反饋指導）（行為觀察量表法。優(yōu)、使用簡便，員工參與性強，易被接受，將組織發(fā)展