普拉哈拉德和哈默：公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。20世紀(jì)80年代，人們?cè)u(píng)價(jià)某個(gè)高管有沒有才能，主要看這個(gè)人能否重組公司、撥亂反正和精簡(jiǎn)層級(jí)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，人們?cè)u(píng)價(jià)高管時(shí)，將看他們有沒有能力識(shí)別、培育和利用公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力(core competence，也稱核心能力)，為公司的成長(zhǎng)找到新的途徑?？磥恚吖軅?cè)撝匦滤伎家幌鹿具@個(gè)概念本身了。讓我們首先以美國(guó)的GTE*和日本的NEC*兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。20世紀(jì)80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。這家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動(dòng)小交換機(jī)(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國(guó)防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(tuán)(Entertainment Products Group)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地。1980年，GTE的銷售額為998億美元，凈現(xiàn)金流173億美元。與之相比，NEC當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小字輩，銷售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)驗(yàn)。然而，到了1988年，NEC卻后來者居上，銷售額達(dá)到2189億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GTE公司的1646億美元。這時(shí)，GTE實(shí)際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營(yíng)電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它在國(guó)防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機(jī)和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機(jī)、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。在這個(gè)過程中，GTE公司的國(guó)際地位一路下滑。1980到1988年間GTE在美國(guó)以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的20降到了15。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)。它鞏固了自己在大型計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機(jī)、傳真機(jī)和手提電腦等所謂的生活時(shí)尚產(chǎn)品(1ife style products)領(lǐng)域，在電信和辦公自動(dòng)化之間架起了橋梁。NEC成為惟一一家在電信、半導(dǎo)體、大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五位的公司。為什么這兩家在起步時(shí)業(yè)務(wù)組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因?yàn)镹EC能夠從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的角度考慮企業(yè)問題，而GTEZ卻沒有。對(duì)公司的重新思考經(jīng)營(yíng)多元化公司曾經(jīng)是一項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作，總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到某個(gè)特定的最終產(chǎn)品市場(chǎng)，并督促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。然而，隨著市場(chǎng)邊界的變化越來越快，目標(biāo)開始變得飄忽不定，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占領(lǐng)頂多只是暫時(shí)性的。但也有幾家公司屬于長(zhǎng)袖善舞的一類，它們善于創(chuàng)造新市場(chǎng)，能夠快速打入新興市場(chǎng)并且在業(yè)已成熟的市場(chǎng)中大力改變客戶的選擇模式。這些公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。對(duì)于公司的管理層來說，關(guān)鍵任務(wù)就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無法抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出消費(fèi)者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品。這項(xiàng)任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。最終，只有從根本上改變大型公司的管理才能完成這項(xiàng)任務(wù)。首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)需要為競(jìng)爭(zhēng)力的下降承擔(dān)責(zé)任。人們或許會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)力下降歸咎于高利率、日本的保護(hù)主義、過時(shí)的反托位斯法、愛鬧事的工會(huì)以及缺乏耐性的投資者。但是，另一方面，人們卻較難意識(shí)到或者羞于承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)”并不會(huì)給公司提供多少動(dòng)力。其實(shí)是西方管理的理論和實(shí)踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們?cè)诠芾碇凶裱脑瓌t。像許多其他的對(duì)比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對(duì)比分析來了解爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖(strategicintent)，即所謂的“C&C”(Computer&Communication，計(jì)算機(jī)與通信)。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。該公司的管理層采納了一個(gè)合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitecture)，將其簡(jiǎn)稱為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個(gè)組織以及外界人士。NEC公司成立了一個(gè)由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)。此外，NEC還打破了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì)。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項(xiàng)目上，以加強(qiáng)公司在該領(lǐng)域的地位。它通過相互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長(zhǎng)，借此積累起了多方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。NEC仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展潮流。管理層認(rèn)為，計(jì)算技術(shù)將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡(jiǎn)單的集成電路(1C)發(fā)展為“超大規(guī)模集成電路”(VLSl)，通信方面則從機(jī)械式縱橫交換機(jī)演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。隨著形勢(shì)進(jìn)一步發(fā)展，NEC認(rèn)為，計(jì)算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。如果一家公司具備了服務(wù)于這三個(gè)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么到那時(shí)，必然會(huì)獲得巨大的商機(jī)。NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最重要的“核心產(chǎn)品”(coreproduct)。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到100多個(gè)，其目的就是為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在大型主機(jī)領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國(guó)的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國(guó)的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項(xiàng)目都是以獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時(shí)，NEC的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理對(duì)合作動(dòng)機(jī)和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國(guó)外技術(shù)。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意?！倍鳪TE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對(duì)于在信息技術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將需要什么樣的能力(competencies)，并沒有形成一致的觀點(diǎn)，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無法集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對(duì)外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺(tái)后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長(zhǎng)了264，本田公司(Honda)增長(zhǎng)了200。相比之下，美國(guó)的施樂(xerox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風(fēng)，如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價(jià)廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對(duì)手在創(chuàng)造新市場(chǎng)、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高方面的驚人速度而慨嘆了。佳能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴(kuò)展到了四輪越野車，索尼(Sony)開發(fā)出了8毫米的攝像機(jī)，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機(jī)，而卡西歐(Casio)的最新產(chǎn)品則是一種小屏幕彩色液晶電視機(jī)。誰曾預(yù)料得到會(huì)演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場(chǎng)?在較為成熟的市場(chǎng)上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。它們掀起了一場(chǎng)改進(jìn)產(chǎn)品特點(diǎn)和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機(jī)、臺(tái)式激光打印機(jī)甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場(chǎng)都謀得了一席之地。在短期內(nèi)，一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價(jià)比特性。但是在第一輪全球競(jìng)爭(zhēng)中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中的最低要求，它們對(duì)于形成差異化優(yōu)勢(shì)的重要性已越來越小。從長(zhǎng)期來看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的，或者因?yàn)樗麄儽痪o張的季度預(yù)算束縛住了手腳。這些人應(yīng)該反省。在很多西方企業(yè)中，問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差一大截，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個(gè)陳舊的公司概念。這個(gè)陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，你就會(huì)看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦(Philips)的光介質(zhì)專長(zhǎng)就是兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然在理論上可以把收音機(jī)組裝在一個(gè)芯片上，但這種理論知識(shí)并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機(jī)。為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長(zhǎng)融為一體，這些也正是它在微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是微型化。為了使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷人員對(duì)客戶需求達(dá)成共識(shí)，并了解技術(shù)上的可能性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是?；ㄆ旒瘓F(tuán)(Citicorp)率先投資了一套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天24小時(shí)介入全世界的市場(chǎng)，由此帶來的核心競(jìng)爭(zhēng)力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩在身后。核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級(jí)別的員工。世界級(jí)的研究項(xiàng)目，比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在公司的實(shí)驗(yàn)室中開展，但是不會(huì)對(duì)公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種技能，必定是匯集在思維開闊的人身上。如果目光狹窄的話，人們就不會(huì)意識(shí)到他們有機(jī)會(huì)把別人的專長(zhǎng)以新穎的方式與自己的專長(zhǎng)結(jié)合到一起。核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。有形資產(chǎn)會(huì)隨著時(shí)間的流逝而減損，但核心競(jìng)爭(zhēng)力卻會(huì)隨著應(yīng)用和共享的增多而增強(qiáng)。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。核心競(jìng)爭(zhēng)力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合劑。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動(dòng)力。多元化經(jīng)營(yíng)和進(jìn)軍新市場(chǎng)或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場(chǎng)的吸引力。以3M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)(包括報(bào)事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶)的過程中，該公司運(yùn)用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力，并設(shè)計(jì)了各種方法來組合它們。實(shí)際上，3M公司對(duì)這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項(xiàng)共享的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)比之下，有些大公司雖然具有打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的潛能，卻沒有成功，因?yàn)楦邔庸芾碚邇H把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。美國(guó)的通用電氣公司(GE)把很大一部分電子消費(fèi)品業(yè)務(wù)賣給了法國(guó)的湯姆森公司(Thomson)，聲稱在該領(lǐng)域中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)日益艱難。事實(shí)的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面早已成了領(lǐng)袖的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手例如生產(chǎn)小型電機(jī)的百得公司(Black&Decker)和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且在日本公司的啟發(fā)下，認(rèn)識(shí)到在電子消費(fèi)晶領(lǐng)域確立地位是打造這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit，SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動(dòng)機(jī)和壓縮機(jī)。但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通元件，而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，它們是核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體體現(xiàn)。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是什么如今，各大公司都在競(jìng)相構(gòu)筑自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以贏得國(guó)際領(lǐng)先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的集合。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項(xiàng)業(yè)務(wù)似乎跨度很大，并且這些業(yè)務(wù)在客戶、分銷渠道以及營(yíng)銷策略上毫不相關(guān)。確實(shí)，有時(shí)候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來是比較特異，比如，NEC公司是世界上惟一在計(jì)算機(jī)、電信和半導(dǎo)體三個(gè)領(lǐng)域中銷售額均名列前茅的公司，同時(shí)它的電子消費(fèi)晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營(yíng)得有聲有色。然而，表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。其實(shí)，在NEC，數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本。貌似散亂的業(yè)務(wù)在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中找到了統(tǒng)一的支點(diǎn)。同樣，本田在汽車、摩托車、割草機(jī)以及發(fā)電機(jī)領(lǐng)域具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)樗哂性诎l(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。佳能在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使它可以順利進(jìn)入甚至壟斷復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)以及圖像掃描儀等諸多市場(chǎng)。飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技術(shù)(激光視盤)幾乎花費(fèi)了15年的時(shí)間，而JVC為了在錄像機(jī)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也投入了大量的精力。其他可列入核心競(jìng)爭(zhēng)力的還有機(jī)電工程(把機(jī)械工程與電子工程結(jié)合在一起)、視頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的早期階段，飛利浦當(dāng)時(shí)也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)也未曾想到，最終的產(chǎn)品會(huì)有微型攝像機(jī)。與爭(zhēng)奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一場(chǎng)無形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭(zhēng)奪全球性的“頭腦份額”(share ofmind)，而后者則是無形的，除非有意尋找。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國(guó)際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個(gè)董事會(huì)曾就相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)成過明確一致的意見?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處?讓我們明確一點(diǎn)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對(duì)手。以銷售數(shù)量計(jì)，1983年，佳能復(fù)印機(jī)在全球市場(chǎng)上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個(gè)歐美同行都少。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會(huì)產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動(dòng)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力則要事先規(guī)劃，然后才會(huì)衍生出業(yè)務(wù)單位。此外，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購(gòu)買(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對(duì)上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運(yùn)用這些技能。(當(dāng)然，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力確實(shí)為縱向一體化提供了理由。拿佳能來說，雖然它的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有支持作用，佳能也會(huì)采取一些縱向一體化的措施)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的確定與喪失至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠使一家公司涉足計(jì)算器、微型電視機(jī)、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場(chǎng)不足為奇的原因。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。顯然，本田公司的發(fā)動(dòng)機(jī)專長(zhǎng)滿足了這個(gè)條件。最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許能夠獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就通過了我們上述的三項(xiàng)檢驗(yàn)。20世紀(jì)70年代末美國(guó)的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動(dòng)式系統(tǒng)，這個(gè)項(xiàng)目則不能通過上述三項(xiàng)檢驗(yàn)。幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果一家公司列出20到30種能力(capabilities)，那么它列出的很可能就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，列出這樣一個(gè)清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力中缺少的組成部分，這會(huì)使你的成本大大降低。大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價(jià)比來判斷自己或者對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上會(huì)破壞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者說對(duì)于增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)非常不明智，它們這樣做實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。以克萊斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年1987年，它外包的發(fā)動(dòng)機(jī)從252，000臺(tái)增加到了382,000臺(tái)。想像一下，換了本田，它會(huì)輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設(shè)計(jì)工作了。這就是為什么本田對(duì)一級(jí)方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。當(dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)方面不及別人的公司也會(huì)暫時(shí)擁有競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，它會(huì)發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場(chǎng)并成為它的強(qiáng)勁對(duì)手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場(chǎng)和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品，但是它對(duì)于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。同樣，如果一家公司尚未決定在哪個(gè)方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購(gòu)戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗(yàn)性設(shè)備、消化和驗(yàn)證所學(xué)內(nèi)容需要的時(shí)間。如果一家公司沒有建設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的明確目標(biāo)，它也許不會(huì)做出這樣的投入。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計(jì)達(dá)到了40，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。由于全球競(jìng)爭(zhēng)在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭(zhēng)奪的利益也不同，所以分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長(zhǎng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個(gè)層面都成為勝利者。在核心競(jìng)爭(zhēng)力層面，公司的目標(biāo)是在某個(gè)具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)和開發(fā)方