如何進行案例分析 第一節(jié)案例及案例分析概述 第一章人力資源管理案例分析概述 案例教學法的由來 哈佛商學院創(chuàng)立于1908年 1910年授予了第一個管理碩士學位 1910年 哈佛商學院蓋依院長建議柯普蘭博士在課堂講授之外 再補充以學生討論教學方式 1909年到1919年間 該院又請企業(yè)高級經(jīng)理們來班上 向?qū)W生們陳述他們遇到的管理問題 并要求學生們寫出書面分析和解決問題的建議 1921年 在時任新院長的華萊士 B 多納姆的推動下 柯普蘭博士出版了第一本案例集 多納姆院長是一位律師 曾受過案例法的訓練 他看出了利用案例的重要性 就在全院大力推動案例教學法 一 什么是案例教學法 案例教學法是在學生掌握了有關基本知識和分析技術的基礎上 在教師的精心策劃和指導下 根據(jù)教學目的和教學內(nèi)容的要求 運用典型案例 將學生帶入特定事件的現(xiàn)場進行案例分析 通過學生的獨立思考或集體協(xié)作 進一步提高其識別 分析和解決某一具體問題的能力 同時培養(yǎng)正確的管理理念 工作作風 溝通能力和協(xié)作精神的教學方式 本世紀初 1910年 美國哈佛大學商學院用于管理教學上 20世紀80年代我國開始引入案例教學主要用于部分實踐性 應用性較強的工商管理 法學 醫(yī)學 國際商務等學科領域 二 案例分析 是向考生提供一段背景資料 然后提出問題 在問題中要求考生閱讀分析給定的資料 依據(jù)一定的理論知識 或做出決策 或作出評價 或提出具體的解決問題的方法或意見等 案例分析題屬于綜合性較強的題目類型 考察的是高層次的認知目標 它不僅能考察考生了解知識的程度 而且能考察考生理解 運用知識的能力 更重要的是它能考察考生綜合 分析 評價方面的能力 因此 案例分析是區(qū)分度很高的題目類型 1 使用案例的好處 案例是加速從實際經(jīng)驗中學習過程的觸媒劑 一篇好的案例是一個運載工具 它把大量真實情況帶進教室里來 讓全班學生和教師對它們進行分析和處理 一篇好的案例還能使全班的討論始終都以在現(xiàn)實生活情境中所必須面對的一些棘手的事實為基礎它是學術思想自在遨翔時與現(xiàn)實大地聯(lián)系在一起的一個錨系工具 2 不足之處 主要有三點 第一 編制比較困難 案例分析題對背景資料有很高的要求 這給編制帶來較大的困難 第二 在一份試卷中所占的篇幅或分數(shù)較大 但題量較小 因而影響到整卷對知識面的覆蓋第三 評分上容易受閱卷者主觀因素的干擾 所以 評分信度不易高 三 案例分析的原則 以事實為依據(jù)以問題為導向以問題解決 決策 為目的 進入角色 進入現(xiàn)場 面臨問題 一個好的管理案例應具備的特點 11 六步對應的關鍵點與工具 四 常見的案例分類 按案例的學習功能方面來劃分的 一般可分為 描述 評審型 案例 如案例集中所提供的 該類型的案例一般是介紹某一事件的全過程 提供的背景資料中有現(xiàn)成的方案與計劃 分析時既要點出其長處與高招 同時也要點明其疏漏與不足 并且還要求以所學的理論作為論證依據(jù)陳述其評價的理由 對該類案例進行分析時 一般是只評價到方案擬定好為止 不敘述執(zhí)行結(jié)果 更不加總結(jié)與評價 分析 問題型 案例 如鑒定時的項目設計 該類案例一般在提供的背景描述中隱含有一定的問題 分析者首先要把這些問題發(fā)掘出來 分清主次 探究原因 擬定對策 最后作決定 五 案例分析的特點 多因素的環(huán)境即把分析的對象 放到其原來錯綜復雜 多因素的環(huán)境中去認識 了解并深入研究 多角度分析一個案例中 一般都會有一個或多個矛盾 作為矛盾 就肯定有其兩面性 不同的觀點和方法 會沿不同的思路展開分析 對同一個案例 很少遇到只有一種分析方法或途徑的情況 五 案例分析的特點 多方案的結(jié)果案例分析的目的在于運用所學理論去分析 解決問題 因此 案例分析會出現(xiàn)多方案的結(jié)果 只有在比較特殊的情況下 才能簡單地得出最佳方案 一般情況下 所得出的多個方案各有利弊 有時還不易進行數(shù)量化比較 六 案例教學法的適用性 第一 特別適用于培養(yǎng)在具有不確定性的情況下進行管理決策問題的能力第二 不適用確定性很強的技能訓練如果你談的是怎樣學會當好一名簿記員 借方記在左欄 貸方記入右欄等等 那你就直截了當?shù)亟趟昧?用不著采用什么案例法 七 管理案例的具體分析 一 分析案例時 應當把握以下兩個觀察事物的基本角度 當事者的視角分析案例的第一個要點是進入角色 切忌站在局外 從旁觀者的角度 只是當一名普通的觀眾 純客觀 地 學究式地去分析與評價 必須 扮演 案例中的主要角色 設身處地去體驗 觀察與思考 這樣才能憂其所憂 急其所急 與主角共命運 這樣才有真實感 壓力感和緊迫感 才能體驗到案例中角色的思維模式 決策者的視角對綜合性案例而言 有必要站在一定的高度去觀察與思考 管理案例的具體分析 二 書面案例分析應掌握以下技巧要有個人的見解文字表達要開門見山 思路清晰 邏輯性強提出的建議要有特色要重視方案實施的步驟和可操作性對你的假設或虛擬的條件要作必要的說明 管理案例的具體分析 三 案例分析的深度 質(zhì)量 很大程度上都取決于所采取的策略和在案例分析中進入角色的程度 管理案例分析一般有以下幾個過程 明確理論依據(jù) 并找出該案例中的關鍵問題 以確定能應用的基本理論和分析的依據(jù)察覺和判斷出在案例中并未明確提出 也未有任何暗示的關鍵問題找出案例的整個系統(tǒng)中的主次關系 并作為邏輯分析的依據(jù)確定所要采取的分析類型和扮演的角色 管理案例的具體分析 四 案例分析前可以反復思索這樣幾個問題 你認為案例中的關鍵問題或主要矛盾是什么 這是一個什么類型的案例 該案例與所學課程中哪些內(nèi)容有關 分析這個案例欲達到什么目的 除了案例的提示外 該案例是否還有一些隱含的重要問題 對上述三個問題應聯(lián)系起來考慮 不要孤立地只想其中的某一個問題 在思考問題的過程中不斷地試圖回答它們 直到弄清案例的目的和關鍵問題 抓住要害 就能綱舉目張 管理案例的具體分析 五 分析案例的方法 往往取決于分析者個人的偏好和案例展示的具體情況 是分析的主要著眼點著重考察和探索的方法 或者說是分析時的思考路線 系統(tǒng)法 就是將所分析的組織 看在是處于不斷地把各種投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出的過程的系統(tǒng) 了解該組織系統(tǒng)的各個組成部分和它們在轉(zhuǎn)化過程中的相互關系 就能更深刻地理解有關的行動并能更清楚地找出問題和發(fā)現(xiàn)機會 一般可用圖表法 如方框圖 流程圖等 來表明整個系統(tǒng)很有用 管理案例的具體分析 五 行為法 就是著眼于組織中各種人員的行為與人際關系 注視人的行為 感知 認知 信息 態(tài)度 個性等各種心理因素 是因為組織本身的存在 它的 思考 與 行為 都離不開具體的人 都要由真成員的行為來體現(xiàn) 行為法較易于同系統(tǒng)法結(jié)合起來運用 決策法 不僅限于決策樹 還常使用一種規(guī)范化 程序化的模型或工具 來評價并確定各種備選方案 有了備選方案 還要看各種方案的關系 決策依據(jù)的原則 還應注意在某一方案實現(xiàn)之前 可能會發(fā)生什么事件以及該事件出現(xiàn)的機率 徹底讀懂每個案例 設身處地進行分析 找出癥結(jié)概括問題 提出多種決策方案 提出決策標準 作出決策提出建議 八 案例分析的六個常見步驟 23 企業(yè)背景關鍵詞問題與原因界定聯(lián)系相關理論邏輯解決方案基于可行性的最終方案方案有效性的佐證資料 九 案例分析報告 案例分析報告的及格標準 必須找出并分析案例中的核心問題與主要關聯(lián)問題 2 應根據(jù)案例所提供信息確定基本假設 要認識到不同的人根據(jù)同樣的信息可能會作出不同的但仍然是合理的假設3 必須證明在運用分析工具時使用的方法正確 4 必須證明接受或拒絕某種備選方案的主張與所作假設和計算是一致的 且符合前面對案例信息的解釋 好的卷面應當是能夠把自己的論點綜合成一個完整的體系 找出趨勢 加以評價并提出解決方案 案例分析理論及實操知識體系 企業(yè)人力資源管理師 三級 國家職業(yè)資格培訓教程 第三版 這是2014年新出的版本 在原來第二版的基礎上修訂增補了大約35 的內(nèi)容 六個模塊 人力資源規(guī)劃 招聘與配置 培訓與開發(fā) 績效管理 薪酬管理 勞動關系管理 案例分析理論及實操知識體系 其中人力資源規(guī)劃是人力資源管理體系的核心和根本 它是緊密圍繞著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃展開的 同時其它五個模塊又是圍繞著人力資源規(guī)劃展開的 所以做好人力資源規(guī)劃工作是建立整個人力資源管理體系的基礎 人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了做事之前要有設想和計劃的含義 第二節(jié)案例分析 人力資源管理史 人力資源管理史 以福特汽車公司為例福特汽車公司誕生于1903年世界上第一款老百姓有能力購買的汽車 T型車 汽車品牌 福特汽車公司的人力資源管理在這百年之中經(jīng)歷了哪些變化 它的發(fā)展史又是如何與人力資源管理的演進交織在一起的 人力資源管理史 以福特汽車公司為例 一 高地公園工廠與福特主義 從改善生產(chǎn)環(huán)境開始二 創(chuàng)造流水線 科學管理的在最佳實踐三 日薪5美元 改善員工福利成為提高效率的方式 人力資源管理史 以福特汽車公司為例 四 對員工的改造 關心員工家庭的最早案例五 沖突與妥協(xié) 開始學會與工會相處六 人類工程 改善勞資關系方式的多元化七 亨利二世之后的福特公司 讓員工參與管理 追求企業(yè)民主氛圍 人力資源規(guī)劃鑒定模塊大綱 根據(jù)企業(yè)發(fā)揮發(fā)展戰(zhàn)略目標 分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 比較競爭市場上同類企業(yè)組織能力的優(yōu)勢和劣勢 從而提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 提升組織能力 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方案 根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃實施過程情況 及時發(fā)現(xiàn)問題 提出優(yōu)化和改進規(guī)劃的措施 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化 及時提出改革和創(chuàng)新人力資源管理體制的系統(tǒng)思路 并且能夠指導部下指定具體的管理方法 根據(jù)人力資源發(fā)展要求 提出和審核人力資源管理費用預算 實施運作過程中的管理 招聘與配置模塊鑒定大綱 招聘戰(zhàn)略的指定 勝任特征模型構(gòu)建和崗位勝任特征的概念和種類 確立績效標準 提出吸引各類人才的策略 設計中高級人才招聘方案 提出中高級人才的錄用建議 心理測試的特點 類型與衡量標準 公文筐測試的內(nèi)涵和測試要素 運用心理測試 公文筐測試等方法選拔中高級專門人才 招聘與配置的發(fā)展趨勢 培訓與開發(fā)模塊鑒定大綱 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求 設計培訓系統(tǒng) 結(jié)合人才開發(fā)的內(nèi)在要求 根據(jù)企業(yè)文化和價值觀的建設要求 運用創(chuàng)新思維的方法 進行創(chuàng)新思維的訓練 提高員工創(chuàng)新思維的能力 設計培訓效果評估的方案和工具 促進培訓成果轉(zhuǎn)化 根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 內(nèi)容 各個階段的特征 對員工職業(yè)生涯作出規(guī)劃 根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求對員工生涯周期進行管理 構(gòu)建完善培訓體系 進行員工職業(yè)生涯開發(fā) 績效管理模塊鑒定大綱 根據(jù)績效管理的基本原則和原理 進行績效管理系統(tǒng)的設計 并且監(jiān)控檢查績效管理系統(tǒng)運行情況 績效管理的診斷 根據(jù)實施多維度反饋評價的基本方法 采用多種方法實施多維度反饋評價 績效考評結(jié)果的應用 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與平衡記分卡 進行平衡記分卡評價指標和標準體系的設計 指定平衡記分卡的實施計劃 薪酬福利模塊鑒定大綱 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源規(guī)劃的要求 建立企業(yè)薪酬管理體系 并根據(jù)市場上薪酬變化 提出戰(zhàn)略性薪酬管理的改進方法 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系的原則 在企業(yè)不同發(fā)展階段提出具體的薪酬策略 設計和組織市場薪酬調(diào)查活動 為企業(yè)提供及時信息 為解決在人力資源發(fā)展和保留骨干方面的問題提供指導建議 根據(jù)年度人力資源規(guī)劃 提出人力資源管理費用預算 勞動關系模塊鑒定大綱 根據(jù)國家政策和法規(guī)的要求 及時審核企業(yè)勞動合同和各類專項協(xié)議書 組織修訂企業(yè)人力資源管理的各項制度 運用各種方式進行集體協(xié)商 處理和防止重大爭議事件 采取措施化解矛盾 以人力資源專業(yè)管理者身份指導企業(yè)管理者協(xié)調(diào)化解日常工作中的勞動爭議 根據(jù)企業(yè)社會責任的要求 制定并實施員工援助計劃 進行員工壓力管理 推行民主溝通和投訴制度 戰(zhàn)略人力資源管理模塊鑒定大綱 靈活協(xié)助企業(yè)組織變革 供給導向轉(zhuǎn)向需求導向 人力資源管理角色多元化發(fā)展 背景資料 ABC公司是一家96年成立的餐飲公司 成立之初 公司是直線管理模式 許多事情直接向總經(jīng)理匯報 加快內(nèi)部決策的速度 在一定時期內(nèi)滿足了企業(yè)管理的需要 隨著企業(yè)的發(fā)展 到1999年時 請求等待高總決策的人每天從早上排到了晚上 經(jīng)常因為等不到領導的決策而延誤了工作 這樣的管理模式跟不上業(yè)務發(fā)展的速度 2000年左右 管理層對公司組織架構(gòu)進行了調(diào)整 把公司分餐飲 茶樓 娛樂場所三大板塊由專人對三大板塊進行負責 有部分人事 財務權力 但重大決策還是需要向高總匯報后決定 調(diào)整后 公司的業(yè)務得到了迅速的發(fā)展 隨著全國化的發(fā)展 此種管理模式仍出現(xiàn)了瓶頸 2006年左右 ABC公司已經(jīng)發(fā)展到了在全國擁有8個省級營業(yè)部 各營業(yè)部因為薪酬 績效等管理原因很不滿 但公司希望全國能有一個統(tǒng)一的管理模式 造成的后果是各省 區(qū)域營業(yè)人員對自己的薪酬 績效考核方式非常不滿意 公司服務態(tài)度投訴率增加 穩(wěn)定度下降 總經(jīng)理覺得不能再繼續(xù)這樣了 于是要求人力資源部經(jīng)理重新做一個人力資源規(guī)劃 問題 1 這家公司不同階段的發(fā)展模式是怎樣的 都采用那種組織結(jié)構(gòu)來進行管理2 請你對這家公司的未來人力資源進行規(guī)劃 答題思路一 ABC公司的公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了早期的 直線制 組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展期的 事業(yè)部制 的組織結(jié)構(gòu) 2 建議目前的 事業(yè)部制 的組織結(jié)構(gòu)為 母 分公司 的組織結(jié)構(gòu) 1 公司規(guī)模已經(jīng)很大 在全國多個省市均有業(yè)務 直線職能制 事業(yè)部制等形式均不能適應公司的要求 2 公司現(xiàn)行的事業(yè)部制 可以體現(xiàn)縱向的規(guī)模管理優(yōu)勢 但不能解決區(qū)域管理的難題 由于公司業(yè)務主要是餐飲服務業(yè) 有鮮明地理區(qū)域特點 統(tǒng)一政策往往會與區(qū)域特點形成矛盾 事業(yè)部制不能很好地解決這些矛盾 而以地理區(qū)域劃分的分公司可以較容易地靈活處理地區(qū)特點形成的矛盾 3 母 分公司的組織結(jié)構(gòu)可能比事業(yè)部制存在更大的管理風險 但公司實施分公司制利大于弊 只要在組織結(jié)構(gòu)設計時 注意好管理風險 應當能解決公司當前存在的問題 并在一定時期內(nèi)促進公司發(fā)展 4 實施的思路 策略 根據(jù)公司當前業(yè)務分布的情況 劃分為若干合適區(qū)域 每個區(qū)域設立一個分公司 合理確定總公司與分公司的管理權限 統(tǒng)一分公司的規(guī)章制度 分公司內(nèi)部權利合理分配 相互配合 相互制約 總公司形成有力的監(jiān)管制度 如內(nèi)部審計制度 財務派出制度等 制定完善的分公司績效考核制度 如引進股權激勵措施 鼓勵主要經(jīng)營者個從入股等 答題思路二 首先這個是集團管控方面的問題 先對其的組織管控思路進行評價 他們是由職能制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為 準事業(yè)部 的組織結(jié)構(gòu) 分為若干個板塊的業(yè)務 如 餐飲 娛樂 等 由于