戰(zhàn)略管理思想范式的演進,一、戰(zhàn)略規(guī)劃學派二、環(huán)境適應學派與邏輯改良主義三、產(chǎn)業(yè)組織學派與波特的戰(zhàn)略思想四、資源基礎學派與核心競爭力理論,尹貽林       博士     教授天津理工學院造價工程師培訓中心（TCCCE）E-mail:           Tel:23679337,一、戰(zhàn)略規(guī)劃學派耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去?！?       戰(zhàn)略：確定目標并根據(jù)目標決定行動方向。耗子再問：我該怎么走？屬規(guī)劃學派的貓甲：你應先訂好計劃再走。屬適應學派的貓乙：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。屬產(chǎn)業(yè)組織學派的貓丙：你為什么要去那？是否換一個目的地。屬資源基礎學派的貓丁：你應先培養(yǎng)走路得能力，然后再去。,一、戰(zhàn)略規(guī)劃學派,1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出現(xiàn)三安：R.N.Anthony            H.I.Ansoff            K.R.Andrews（一）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力                               （capability）與其競爭環(huán)境的商機。,商業(yè)機會,公司資源,戰(zhàn)略,基本工具：倫德（learned）等的SWOT分析                    波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）,三安范式的理論依據(jù)：,資源配置不僅是社會的任務，也是企業(yè)等經(jīng)濟組織的任務。經(jīng)濟組織的戰(zhàn)略任務就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）（二）戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟1. 研究外部環(huán)境條件、發(fā)展趨勢、組織內(nèi)部的獨特能力。2. 識別外部機遇與風險，識別組織內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢。3. 決定機遇與資源的匹配。4. 戰(zhàn)略選擇：,優(yōu)勢機會戰(zhàn)略劣勢機會戰(zhàn)略優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略劣勢威脅戰(zhàn)略,SWOT,波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）,高,低,低,市場份額,銷售增長率,明星業(yè)務：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等。,（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學派批判,假設環(huán)境可預測：而環(huán)境是在不斷變化要確定明確的目標：企業(yè)往往對目標模糊化注重現(xiàn)有資源與未來資源匹配：沒有創(chuàng)新意識,致命弱點：,明茨伯格（H.Mintzberg）指出：        在現(xiàn)有的戰(zhàn)略規(guī)劃思想中強調(diào)企業(yè)作為一個游戲規(guī)則接受者（Rule taker）在產(chǎn)業(yè)中競爭，很少強調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略規(guī)劃學派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。,二、環(huán)境適應學派與邏輯改良主義,背景：1970年代，世界經(jīng)濟環(huán)境大幅變化（73年石油危機）打            破了三安范式的基石：環(huán)境可預測性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學派）是以未來可預測為前提的，            1970年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的            信仰。而以環(huán)境不確定為基礎的“環(huán)境適應學派”應運而            生，這一學派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略            制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。（一）代表人物及主要思想1. 奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（Logic Incrementalism）        奎因認為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰(zhàn)略。,2. 自然選擇與適應進化論,林德布羅姆的“摸著石頭過河”（Muddling Through）        沃特斯（J.Waters）：應急戰(zhàn)略（Emergent Strategy）        明茨伯格等都認為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應對環(huán)境變化所采取應急對策的總結(jié)。總之，管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。        伊丹敬之認為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應性。        錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”（Structure follows Strategy），錢德勒認為企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應適應企業(yè)戰(zhàn)略的改變。        本質(zhì)上，環(huán)境適應理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（Path Dependency）”,3. 學習模型與學習型組織,吉爾斯（William Giles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學習的過程（Planning as Learning）”。        圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發(fā)展了這種理論，提出“學習型組織”戰(zhàn)略。        “學習型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學習來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐（即適應市場）。當然，這種學習不能只為適應與生存而學習，而要進行創(chuàng)造性的學習，并進行系統(tǒng)思考才行。        “學習型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強調(diào)組織內(nèi)應有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。,（二）環(huán)境適應學派的分析工具,適應學派的重點放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。1. SMFA法        S（Scanning）審視：早期訊號、預警        M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢        F（Forecasting）預測：預測可能發(fā)生的結(jié)果        A（Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響        SMFA法強調(diào)動態(tài)分析，不斷修正：環(huán)境的機遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。,2. 戰(zhàn)略不確定性評估矩陣,兩維：重要性和緊迫性用以評價環(huán)境事件策略組合：        影響大，緊迫性強深入分析并制訂戰(zhàn)略；        影響大，緊迫性弱監(jiān)控、分析、應變；        影響小，緊迫性強監(jiān)控        影響小，緊迫性弱監(jiān)控與分析3. 腳本分析（Scenario Analysis）    確定腳本：對環(huán)境變化做出評估    制定腳本戰(zhàn)略：應對腳本制定應對措施    估計腳本發(fā)生可能性：估計事件發(fā)生的概率    悔過分析（Regret Analysis）：試錯,（三）適應學派的局限,1. 由于戰(zhàn)略規(guī)劃學派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應學派    則彌補了規(guī)劃學派關(guān)于環(huán)境是可測的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī)    劃學派把環(huán)境適應思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學派    三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環(huán)境適應學    派的重要人物。    所以我們無法認為環(huán)境適應學派是一個“新的范式”。2. 環(huán)境適應學派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想    把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設計一種生存在某種環(huán)境的動物。    這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個悖論，即奧斯伯恩定律    (Osborn)起作用：高度特化和最完善適應的動、植物類    型必將歸于消滅。,3. 環(huán)境適應學派缺少有效的分析工具，人們覺得適應學派    的思想有道理，但卻無法操作。,適應學派只強調(diào)要求組織采用適應性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應采取何種對策等都沒有予以回答。        而此時已進入1980年代：企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，同時哈佛大學市場營銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個提高的機遇。,三、產(chǎn)業(yè)組織學派戰(zhàn)略新范式,1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標志是：市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)        濟環(huán)境的力量。大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭。產(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導致行業(yè)進入障礙加大。成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。        基于以上因素，戰(zhàn)略學家紛紛從適應環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。        產(chǎn)業(yè)組織學派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。,（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具,1. 理論假設產(chǎn)業(yè)組織學派的代表人物均為哈佛大學商學院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個產(chǎn)業(yè)組織                                       研究組。貝恩                           ：梅森的研究生。波特（M.Porter）        他們的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。        企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心                         第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心因此，產(chǎn)業(yè)組織學派是一種新的戰(zhàn)略范式！,2. S-C-P分析框架,梅森的弟子貝恩在其老師的著作大企業(yè)的生產(chǎn)與價格政策一書指導下，于1959年出版了產(chǎn)業(yè)組織，第一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效，確定了S-C-P框架。        他們的重點是：大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。        哈佛學派的上述觀點遭到奉行經(jīng)濟自由主義的芝加哥學派的猛烈抨擊，芝加哥學派認為市場集中度高是組織經(jīng)營績效高的結(jié)果而不是原因。兩種學派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。,3. PIMS,Profit Impact of Market Strategy 是哈佛大學市場營銷研究所的研究成果。        這種方法列出37個戰(zhàn)略要素：市場份額、營效開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等等。他們認為：企業(yè)的業(yè)績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。PIMS的戰(zhàn)略分析框架：            市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略+策略績效+競爭地位這跟S-C-P分析框架由驚人的相似之處。也有些學者把PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學派。,（二）波特的競爭戰(zhàn)略思想,邁克爾波特于1980年、1985年、1990年分別出版了競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、國家競爭優(yōu)勢、三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競爭戰(zhàn)略理論要點：創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的哈佛廣場模型（五要素分析）總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導致低利潤”針對后人對其理論缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮指出，    在競爭優(yōu)勢一書提出了“價值鏈分析”。波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構(gòu)筑方法。波特提出戰(zhàn)略行動方向,（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限,1. 芝加哥學派的質(zhì)疑    行業(yè)集中度與利潤率、價格是否呈正相關(guān)？        貝恩認為：行業(yè)集中度提高，但芝加哥學派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎。2. 批量顧客化（mass Customization）對“戰(zhàn)略選擇不能      腳踏兩只船”的質(zhì)疑。        批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。3. 1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同業(yè)間的業(yè)    績差異遠大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重    于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點陷     入窘境。,四、資源基礎論與核心競爭力理論,（一）資源新范式的理論準備與實踐1. 經(jīng)濟理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。2. 日本企業(yè)得成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后， 許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。3. 進入1990年代以后，經(jīng)濟全球化，世界經(jīng)濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應萬變。,（二）資源基礎論的基本假設,資源基礎論（Resource-Based View）RBV它包括了核心競爭力（Core Competence）理論基本假設：企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠毺氐哪芰Γ毁Y源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制的，這些獨特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉；當一個企業(yè)具有獨特、不易復制，難以替代的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。RBV將企業(yè)看成是一系列獨特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”。        核心競爭力理論也基本如此，但它更強調(diào)：戰(zhàn)略管理的主要任務是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力核心競爭力。,（三）資源基礎論的主要內(nèi)容,1. 資源、能力、核心競爭力資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。核心競爭力（Core Competence）         RBV認為：成功的企業(yè)依賴能產(chǎn)生經(jīng)濟租的資源；經(jīng)濟學區(qū)分了李嘉圖租（稀缺性資源租金）和熊彼特租（創(chuàng)新性租金）。但當今社會沒有任一種資源永遠處于稀缺或新穎狀態(tài)，所以企業(yè)必須不斷持續(xù)地創(chuàng)新。,3. 核心競爭力理論,1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）發(fā)表“公司核心競爭力”一文