1 待討論的 4大議題（外部渠道體系層面） 如何看待現(xiàn)有渠道體系中 管理盲區(qū)的危險性和解決迫切性？如何解決？ 如何進(jìn)行差別化定位并進(jìn)行緊密層核心渠道的有效建設(shè)？ 如何看待現(xiàn)有渠道體系中 跨區(qū)竄貨的危險性和解決迫切性？如何解決？ 如何完善渠道激勵體系，增強(qiáng)對渠道的有效激勵和掌控能力？ 2 立健康的渠道架構(gòu)，首先需要對實(shí)際銷售移動產(chǎn)品的終端渠道進(jìn)行有效管理，掃除管理盲區(qū)避免跨區(qū)竄貨等不規(guī)范行為 可見區(qū)域 管理盲區(qū) 可見區(qū)域 管理盲區(qū) 3 同的渠道管理模式有相應(yīng)的適用條件和實(shí)現(xiàn)形式，需要根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況加以選擇 適用條件 實(shí)現(xiàn)形式 關(guān)鍵要素 直管 擴(kuò)展 直管渠道在各地均需得到重點(diǎn)發(fā)展 在市場規(guī)模適中，批發(fā)比重不高或銷售集中度較低的地區(qū)，可以單獨(dú)運(yùn)用 直管零售 逐步限制和減少非移動直管渠道銷售 移動自有渠道和直管渠道合理分布 移動渠道影響力高，可以嚴(yán)格控制渠道忠誠度 零售輻射 暫時維持非移動直管渠道銷售 借助直管渠道對非移動渠道供卡和管控 能夠重點(diǎn)扶持直管渠道，利益向核心渠道傾斜 分銷 管控 在市場規(guī)模較大且批發(fā)比重較高的地區(qū)可以用有效管控的分銷體系替代失控的批卡渠道 主要批發(fā)商集中且能接受移動管理，共同發(fā)展和管理分銷網(wǎng)點(diǎn) 同時配合直管擴(kuò)展模式發(fā)展 分區(qū)分銷 市場容量較大或存在自然分區(qū)的縣市 適當(dāng)限制分銷商數(shù)量，避免惡性競爭 可以引導(dǎo)分銷商重視發(fā)展自有零售渠道 單區(qū)分銷 市場容量適中 集中管理和控制少數(shù)分銷商，避免產(chǎn)生依賴 可以同時兼顧并加大對直管零售渠道的支持 聯(lián)區(qū)分銷 單區(qū)市場容量有限，地區(qū)之間市場聯(lián)系緊密 潛在分銷商數(shù)量有限，且實(shí)力分布不均衡 在穩(wěn)定銷售基礎(chǔ)上，能夠維護(hù)直管渠道利益 全區(qū)分銷 單區(qū)市場容量較小，地區(qū)差異不顯著 潛在分銷商具有較強(qiáng)的分銷實(shí)力與鋪貨能力 移動公司能夠強(qiáng)化對多數(shù)直管零售渠道的控制 4 般而言，在近期可以用分銷模式穩(wěn)定總體銷售和改善渠道管理，而在中長期需要用直管模式增強(qiáng)移動公司的渠道競爭優(yōu)勢 核心渠道 代銷點(diǎn) 盲區(qū)銷售 核心渠道 代銷點(diǎn) 零售輻射/分銷 核心渠道 普通渠道 規(guī)范 強(qiáng)化 強(qiáng)化 轉(zhuǎn)化 現(xiàn)狀 近期 中長期 分層管理 核心渠道建設(shè) 5 對渠道管理盲區(qū)和跨區(qū)竄貨等矛盾產(chǎn)生的原因，在近期需要從擴(kuò)展直管渠道銷售和規(guī)范管控批發(fā)渠道兩方面入手 規(guī)范管控批發(fā)渠道 徹底掌握批發(fā)系統(tǒng)流向和最終銷售渠道分布 在具備分銷能力的經(jīng)銷商中選擇合作伙伴作為分銷商 與分銷商共同發(fā)展和管理分銷網(wǎng)點(diǎn)，以規(guī)范和受控的分銷體系替代不規(guī)范的批發(fā)渠道 分銷渠道管控模式 擴(kuò)展直管渠道銷售 支持直管渠道擴(kuò)大銷售，以直管渠道零售的擴(kuò)大逐步替代批發(fā)銷售 保障合作經(jīng)銷商實(shí)際獲得的利益，以此作為移動終端渠道建設(shè)的基礎(chǔ) 強(qiáng)化緊密層核心渠道建設(shè)，在提高渠道管控力和完善渠道功能的同時做大做強(qiáng)核心渠道 直管渠道擴(kuò)展模式 6 長遠(yuǎn)發(fā)展來看，移動公司最終需要建立功能完善的自有和核心渠道體系，借助市場力量淘汰弱勢渠道，并逐步弱化對分銷的依賴 依據(jù)投入產(chǎn)出效益平衡的原則，適度發(fā)展自有渠道終端，完善銷售、服務(wù)和溝通功能 鼓勵發(fā)展合作營業(yè)廳，并通過所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和物權(quán)強(qiáng)化對核心渠道的控制 重視專營店建設(shè)，形成特色化專營零售渠道體系，增強(qiáng)對目標(biāo)用戶群的發(fā)展與服務(wù) 吸收大賣場、連鎖店等新興強(qiáng)勢渠道成為移動的核心渠道資源，同時引導(dǎo)和支持直管渠道向強(qiáng)勢渠道發(fā)展 在分銷模式中，同樣需要鼓勵分銷商重視并提升其自有渠道零售，提高渠道集中度 首先借助核心渠道經(jīng)銷商力量 ， 維持和穩(wěn)定非直管渠道銷售 ，實(shí)現(xiàn)杠桿銷售 通過與緊密層核心渠道共同管理非直管終端渠道，掃除渠道盲區(qū)抑制渠道違規(guī)行為 削弱非直管渠道對移動渠道的沖擊，調(diào)整經(jīng)銷商之間的利益分配，減少利益外流保障移動渠道利益，增強(qiáng)移動公司的渠道吸引力 借助市場力量淘汰非移動的弱勢渠道，穩(wěn)定和提升移動渠道競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 移動核心渠道 非移動渠道 7 決多層次批卡和竄卡問題應(yīng)該從供給和需求兩個角度來突破，這需要移動強(qiáng)化渠道管理職能，改變考核體系來解決 不同地區(qū)號源量不等，有些地區(qū)號源緊張 不同地區(qū)對號源偏好不一，號源資源配置不適當(dāng) 區(qū)域間由于稅收、促銷和酬金波動造成價格差 非直管渠道需要卡 有人要卡 從卡號集中優(yōu)化配置，有次序地組織本地非直管渠道鋪貨和強(qiáng)化對促銷和區(qū)域間價格體系的監(jiān)控來解決 縣市公司因考核指標(biāo)壓力而放松管理 經(jīng)銷商的批卡技巧 有人放卡 完善移動考核指標(biāo)，強(qiáng)化監(jiān)控力度 有人倒卡 8 明確終端渠道角色定位的基礎(chǔ)上，適度發(fā)展自有渠道的同時強(qiáng)化緊密層核心渠道建設(shè) ，提高渠道可持續(xù)發(fā)展的動力 銷售 溝通 管理和服 務(wù)服務(wù)中心 成為移動品牌形象的主窗口 對中高端用戶的服務(wù)貼近中高端用 戶 支持移 動的市場戰(zhàn)略 增強(qiáng)服務(wù)中小企業(yè)用戶的能力自有渠道的延伸 管理水平的全面扶持老用 戶 員工的培訓(xùn)新業(yè)務(wù)的下載促 銷和廣告的支持技 術(shù)支持（ 地區(qū)信號清晰度）捆綁銷售手機(jī)供應(yīng)特色化服 務(wù)資源的傾斜部分新業(yè)務(wù)的下載捆綁銷售手機(jī)供應(yīng)移 動的管理扶持自身零售 優(yōu)勢的發(fā)揮新業(yè)務(wù)的下載移 動資源的傾斜合作 營業(yè)廳分流部分自有 營業(yè)廳業(yè)務(wù)服務(wù)，形成區(qū)域服 務(wù)中心盈利能力重點(diǎn)零售商 提升單零售能力 滿足大眾化和方便的需要 通過業(yè)務(wù)下放和資源傾斜來扶植成為移動差異化、個性化營銷戰(zhàn)略的主窗口成本控制服務(wù)規(guī)模用戶，提升零售能力渠道定位功能專業(yè)市場和集團(tuán)用戶中的潛在用戶穩(wěn)定自有渠道銷售比重發(fā)揮銷售主力的作用形象塑造，形成 顯著的競爭優(yōu)勢 加 強(qiáng)服務(wù)老用戶，穩(wěn)定客戶關(guān)系，提升用 戶價值特色服務(wù)及部分新業(yè)務(wù)區(qū)域用戶手機(jī)的價格和 規(guī)模優(yōu)勢自有、緊密和重點(diǎn)零售渠道建設(shè)自有渠道大賣場 規(guī)模用戶 滿足大眾化和方便的需要 設(shè)立專門隊伍，進(jìn)行直銷覆蓋發(fā)展特色專營店 目標(biāo)用戶群發(fā)揮在目標(biāo)用戶群銷售主力的作用9 勵方式的多元化 精神激勵 物質(zhì)激勵 業(yè)務(wù)激勵 經(jīng)銷商一體化 建設(shè)（ 考核指標(biāo)激勵 激勵對象多樣化 經(jīng)銷商 渠道管理員 終端服務(wù)員 激勵結(jié)構(gòu) 差異化和 等級化 形成核心渠道 與非核心渠道 的差異激勵 在核心渠道形 成等級化激勵 激勵的方式的多元化、客體的多樣化、結(jié)構(gòu)差異化和等級化，有幫于企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是完善渠道建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要條件 完善渠道激勵體制，支持企業(yè)營銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 10 經(jīng)銷商的激勵，要體現(xiàn)在激勵手段的多元化上，并形成差異化、等級化的激勵體系，促使經(jīng)銷商向提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)化 精神激勵 物質(zhì)激勵 業(yè)務(wù)激勵 一體化建設(shè) 尊稱經(jīng)銷商為合伙人 在企業(yè)廣告中宣傳 對經(jīng)銷商的關(guān)愛行為 對經(jīng)銷商員工的關(guān)愛行為 參與移動公司的公益活動 任務(wù)完成酬金 管理創(chuàng)新酬金 忠誠度酬金 年資酬金 銷售完成酬金 不定期獎勵酬金 供貨支持激勵 廣告、促銷激勵 技術(shù)支持（ 局域網(wǎng)等） 新業(yè)務(wù)支持激勵 服務(wù)展開激勵 支持經(jīng)銷商事業(yè)發(fā)展的計劃 業(yè)務(wù)扶持、策劃 事業(yè)發(fā)展咨詢 對經(jīng)銷商隊伍的文化改造 由單純謀取酬金向提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)化 11 經(jīng)銷商終端渠道服務(wù)人員要在激勵手段的多元化上，形成差異化、等級化，由單純 “ 賣卡 ” 向提高服務(wù)水平轉(zhuǎn)化 精神激勵 物質(zhì)激勵 業(yè)務(wù)激勵 按表現(xiàn)，將營業(yè)員分為：紅、藍(lán)、 黃三級，按季度評價表現(xiàn) 表現(xiàn)好的，升級；持續(xù)表現(xiàn)不好 的，考慮辭退 表現(xiàn)很好的，可以考慮轉(zhuǎn)為移動 員工，享受于移動員工同級的待 遇 對于表現(xiàn)經(jīng)驗很好的，可以設(shè)立 店長一職，負(fù)責(zé)培養(yǎng)下屬，管理 店面 根據(jù)考核，實(shí)現(xiàn)等級工 資制度，級別越高， 工資越高， 任務(wù)也越重 年末可以雙薪， 不定期差別化獎金 培訓(xùn)激勵：表現(xiàn)好的，參與 移動正式員工的培訓(xùn) 優(yōu)秀員工，參與移動公司 內(nèi)部的活動 移動公司對優(yōu)秀員工的 婚姻、添丁、學(xué)位學(xué)習(xí)給予 獎勵 由單純的“賣卡”向提高服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)化 12 渠道管理者激勵，要重視精神、業(yè)務(wù)和考核指標(biāo)激勵相結(jié)合，促使渠道管理者由 “ 紀(jì)律檢查 ” 向提高管理、溝通和創(chuàng)新能力的方向上轉(zhuǎn)化 提高管理人員的管理能力、創(chuàng)新能力、和溝通能力 考核指標(biāo)激勵 成果 考核 激勵：全面質(zhì)量管理， 營銷策略支持，經(jīng)銷商溝通 創(chuàng)新 考核 激勵：經(jīng)營創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新、 渠道戰(zhàn)略制定 對渠道建設(shè)有貢獻(xiàn)的，給予通報表揚(yáng) 培訓(xùn)激勵：對于成果優(yōu)異的管理員， 實(shí)行 額外 培訓(xùn)計劃 事業(yè) 發(fā)展 激勵：對于優(yōu)秀的管理員， 實(shí)行快速提拔 精神、業(yè)務(wù)激勵 13 的渠道架構(gòu)和激勵體系上，移動公司需要相應(yīng)地改進(jìn)渠道管理體制 工作 內(nèi)容的豐富化和工作重點(diǎn)的升級 原 有的以紀(jì)律檢查為主的管理 分銷 管理 的需要 終端 建設(shè)的需要 激勵 體系的多元化 目標(biāo) 導(dǎo)向的主動管理 14 純地追求完成本地的放號量達(dá)標(biāo) 建立順暢的溝通，相互配合，協(xié)同監(jiān)管以制止竄貨現(xiàn)象。 注重長期價值，強(qiáng)化管理要求，抑制不規(guī)則的操作。 通過對本地市場的深挖，以達(dá)到放號量的最大化。 各縣市公司相互合作，在強(qiáng)化本地管理的前提下提高本地的銷售量 15 加管理模塊以管理分銷體系 分銷主管的職責(zé)： 渠道走訪，掃除盲區(qū) 與下線網(wǎng)點(diǎn)建立和維持銷售聯(lián)系 向下線提供業(yè)務(wù)支持：培訓(xùn)下線網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)人員，提高首推率；公平合理地向下線網(wǎng)點(diǎn)發(fā)放銷售資源 發(fā)現(xiàn)、識別有發(fā)展?jié)摿Φ南戮€網(wǎng)點(diǎn) 收集、整理和分析市場信息，提供上級管理人員 根據(jù)分銷管理要求調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定和人員配置；建立人力資源培訓(xùn)與薪酬激勵機(jī)制 健全內(nèi)部管理制度