小論文題目1、運用運輸業(yè)物流信息系統(tǒng)化理論，以“物流運輸合理化”為題，寫一篇1500字以上的論文。2、請以“物流管理信息系統(tǒng)的作用與實施策略”為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對物流管理信息系統(tǒng)重要意義以及企業(yè)實施物流管理信息系統(tǒng)時應(yīng)該注意問題等的理解。3、運用ERP理論，自由擬題，撰寫一篇1500字以上的小論文。以上三題圍繞物流管理信息系統(tǒng)問題?？蓮囊韵聨追矫嬷?。 運用規(guī)模經(jīng)營組織運輸已有共識，僅此是不夠的，由于信息上的障礙，使很多潛在需求沒有滿足以及因可靠性差而使客戶流失。一方面，現(xiàn)有物流企業(yè)運輸利用率低，另一方面，又有大量新的物流公司出現(xiàn)，整個社會運力得不到合理運用。 運輸合理化可從供給，計劃，競爭幾方面看。 物流管理信息系統(tǒng)的作用與功能：支持決策系統(tǒng)，支持交易系統(tǒng)，支持管理系統(tǒng)，支持制定戰(zhàn)略計劃。 物流管理信息系統(tǒng)的要求與實施策略： 開放性 可擴展性，靈活性 安全性：包括內(nèi)部與外部安全性 協(xié)同性：與客戶協(xié)同，與內(nèi)部各部門之間的協(xié)同，與供應(yīng)鏈上的其他環(huán)節(jié)的協(xié)同，社會各部門的協(xié)同。 動態(tài)性 快速反應(yīng) 系統(tǒng)的集成性 支持遠程處理，檢測預(yù)警糾錯能力 ERP與供應(yīng)鏈 ERP與流程再造八十億元買來的ERP教訓(xùn)2002年的春天，中國的ERP市場火了起來。這種“火”，有三個最明顯的特點。其一、是跨國軟件商大舉進軍中國ERP市場。其二、是國產(chǎn)軟件商看好并飛速殺上ERP市場。其三、是國內(nèi)一些官員推崇ERP軟件、鼓噪ERP市場。在這樣的三種合力下，冷落了一段的電子商務(wù)，似乎重新找到了突破口。一些ERP產(chǎn)品的叫賣者也扛出了最時髦的招牌：應(yīng)用ERP，提升企業(yè)的核心競爭力。一時間，ERP似乎成了中國電子商務(wù)發(fā)展進程中的一支強心劑，一根救命稻草，種全新的互動管理行動方案。廣州在全國各大城市中率先宣布將有600多家企業(yè)在近期實施ERP的企業(yè)資源管理模式，用信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提升企業(yè)的綜合水平。于是有人呼號：中國的ERP整裝待發(fā)。有人鼓噪：ERP到了“中國的企業(yè)進行時”。在這種喧囂聲中，ERP市場成了人們爭搶的戰(zhàn)場。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一兩年的“互動管理i6系統(tǒng)”：3月21日，ERP行業(yè)中的佼佼者JBOPS之一的PeopleSoft宣布進入中國；3月26日，用友以“選成熟ERP，提升競爭力”為主題推出了自己的U8ERP；三天之后，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司發(fā)布了新品“易飛”ERP系統(tǒng)。金蝶、用友、安易、新中大、金算盤等管理軟件廠商，也紛紛變臉。從原來的財務(wù)軟件廠商轉(zhuǎn)變?yōu)镋RP產(chǎn)品供應(yīng)商。為了彌補自己產(chǎn)品在生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)中的不足，他們正在進行資源的整合，以期盡快形成系統(tǒng)的ERP產(chǎn)品。ERP真的到了“中國企業(yè)進行時”嗎?關(guān)于這一點，我們看一下ERP在中國走過的歷程，就會清楚了。ERP開始來到中國，是在70年代末。據(jù)說，當(dāng)時是機械部的人去買IBM的機器，順手帶來了八部書，這八部書就成了后來的ERP圣經(jīng)。其后，國企對ERP的探討與實踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結(jié)果有點慘烈：種種ERP的實踐，可以說“無一成功”。20年來，我國系統(tǒng)的應(yīng)用ERP的企業(yè)達2600多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的16；從單項計算機應(yīng)用開始到ERP系統(tǒng)實施完畢，平均應(yīng)用周期為810年；多數(shù)企業(yè)應(yīng)用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關(guān)指標(biāo)沒有發(fā)生明顯的改進、提高和創(chuàng)新：直到上個世紀(jì)末，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業(yè)會議上，有人竟然得出結(jié)論說“中國ERP，在過去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話在讓人心寒之余，不能不引人深思。八十億元付之東流難道還不應(yīng)該引起我們的警覺嗎?八十億元揮之而去，難道還不應(yīng)該讓人心痛嗎?交了八十億元的學(xué)費，究竟給了我們哪些教訓(xùn)呢?一、正確認識ERP軟件的潛在不成熟性軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項目70以上都不成功。而且成本平均超預(yù)算240，安裝時間超預(yù)計178。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。這些年，經(jīng)過不斷的探索和實踐，ERP的成功范例開始出現(xiàn)，并不斷增多。但是，就整體而言。實施ERP的成功率依然不足30。七成的實施單位依然處在交學(xué)費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。這種潛在不成熟性，突出表現(xiàn)在以下方面：1、功能可用性不足。軟件工程學(xué)告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩(wěn)定性外，必須具有可用性。殘酷的事實表明：70以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計，多數(shù)沒有達到軟件商原來預(yù)定的可用目標(biāo)，平均只能達到預(yù)計功能的50左右。 福克斯?梅亞曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統(tǒng)，不但沒有使?fàn)I銷業(yè)務(wù)取得改進，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財務(wù)軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對企業(yè)或組織進行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設(shè)計和邏輯思考。相當(dāng)一批ERP管理軟件的設(shè)計和編程人員還不懂得軟件工程學(xué)和IS09000的過程控制理論和過程控制思想，因此，所推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養(yǎng)不良”癥。在這種情況F，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。2、調(diào)試周期過長。許多產(chǎn)品在用戶安裝使用中需要一個調(diào)試期。但調(diào)試周期不能過長。調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上來了，使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是任何一個企業(yè)都無法承受的。也是明顯的對軟件購買者權(quán)益的一種侵犯。然而資料顯示：當(dāng)前，ERP軟件的平均調(diào)試周期在18個月到39個月。這樣長的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了該軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。長春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12億人民幣。在歷經(jīng)了18個月的時間，耗費了近千萬元的資金，引進一套ERP系統(tǒng)后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39。以至在破產(chǎn)清算時，該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。3、軟件自身缺陷過多。ERP這樣的全過程系統(tǒng)管理軟件，必須經(jīng)過應(yīng)用考核和應(yīng)用實驗。但是，由于有關(guān)方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準(zhǔn)入制度和嚴(yán)格的質(zhì)量審查，一些ERP軟件進入市場時，就“胎里帶”了相當(dāng)多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務(wù)處理程序，客戶端一旦出現(xiàn)掉電和誤操作，數(shù)據(jù)庫必然會出現(xiàn)非一致性的數(shù)據(jù)。再如，某軟件公司生產(chǎn)的ERP軟件，在財務(wù)管理模塊中，由于程序設(shè)計原理上的不足，致使正常的應(yīng)收、應(yīng)付款無法處理。國外進口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結(jié)帳”的處理程序。然而，這種情況在我國是大量存在的。上述明顯違背業(yè)務(wù)邏輯和管理原則的情況說明：有的ERP軟件，并不是一個完全商品化的軟件。企業(yè)購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。二、正確認識實施ERP項目的高風(fēng)險性ERP的實施是一場高風(fēng)險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有15左右能按期、按預(yù)算成本進行項目實施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。因此，必須增強風(fēng)險意識，在看到ERP實施的巨大利益之時，清醒的預(yù)見和防范ERP在實施過程中的風(fēng)險。從多年的實踐看，在ERP的實施過程中可能遇到的風(fēng)險有：1、領(lǐng)導(dǎo)思想錯位風(fēng)險。在ERP項目的實施過程中，項目應(yīng)用方領(lǐng)導(dǎo)思想的錯位是最主要的風(fēng)險。這種風(fēng)險有兩個突出表現(xiàn)：其一為：企業(yè)在ERP項目的實施中，放棄領(lǐng)導(dǎo)，處于從屬的地位。實踐中，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，ERP項目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都是錯誤的。企業(yè)是實施ERP項目的主體。必須在項目實施過程中處于主動的態(tài)勢和主導(dǎo)的地位。并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導(dǎo)作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀、指導(dǎo)和安裝實施的作用，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度、指揮作用的應(yīng)該是應(yīng)用企業(yè)。可是，相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)，大權(quán)旁落，聽之任之。只去簽字掏錢，以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評“。使ERP管理工程項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。其二是、把ERP項目看作一般的計算機項目。我們相當(dāng)?shù)囊徊糠制髽I(yè)把ERP項目主要交給本企業(yè)的計算機技術(shù)人員去組織實施，這種做法實質(zhì)上是把一個現(xiàn)代管理工程項目，當(dāng)作了一個一般的計算機項目。同樣放松了或放棄了對這樣一個事觀大局、事關(guān)整體、事關(guān)戰(zhàn)略的大型系統(tǒng)工程的領(lǐng)導(dǎo)。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰(zhàn)略的高度、去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據(jù)項目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時的對相關(guān)機構(gòu)和部門進行適應(yīng)性調(diào)整。特別是：應(yīng)該按照過程管理的思想和方法，對ERP項目實行全程的、全面的過程監(jiān)控和過程管理。當(dāng)我們堅持了用現(xiàn)代管理理念，去進行現(xiàn)代管理工程之時，一定會使BPR項目的進度，造價、工期、效果都有一個明顯的改變，一定會盡快顯示出ERP這樣的現(xiàn)代管理工程項目的無限生機。2、管理重組風(fēng)險。實施EPR項目的過程，是用現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)傳統(tǒng)的、落后的、不適應(yīng)市場需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業(yè)的管理權(quán)限，管理職能，管理方法，管理效果都將進行根本性的變革。它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進展、業(yè)務(wù)流程的改變而變革。ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，調(diào)動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續(xù)的改進，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。3、資源整合風(fēng)險。ERP項目實施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種企業(yè)資源整合、多種管理職能整合的過程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項目的建設(shè)過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現(xiàn)象。解決好需要信息的部門不能獲得應(yīng)有信息的不對稱現(xiàn)象。使上端信息和下端信息相互一致，內(nèi)部信息和外部信息進行對接。并在這一過程中，進行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項目實施中的的一個重要任務(wù)。要做到這一點，一個十分重要的問題，是系統(tǒng)的策劃和設(shè)計要從應(yīng)用者和應(yīng)用環(huán)境的實際出發(fā)。搞好“微觀對接”。一些軟件企業(yè)在這個問題上，大搞“同一化”，用一個藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng)新和特色，這是十分可惜的。特別是眼下，相當(dāng)多的企業(yè)正在進行IS09000認證。這是中國企業(yè)在國際化的過程中，在管理觀念上的一個重要變化。IS09000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實施ERP項目的過程中，應(yīng)該鞏固并整合這一管理成果。進一步提升市場的快速反應(yīng)能力和網(wǎng)絡(luò)營銷能力。不能將ISO 9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號，各吹各的調(diào)。那樣將會造成相當(dāng)多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進一步提升企業(yè)的核心競爭能力。適應(yīng)國際經(jīng)濟一體化的需要。4、成本隱性擴張風(fēng)險。實踐告訴我們：ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達到整個ERP實施預(yù)算的30。不斷的對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實施中成本的隱性擴張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”，拖得企業(yè)無法承受。ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性決定了它昂貴的價格。對于一個企業(yè)來說，在開始考慮采用ERP系統(tǒng)之前，就要了解應(yīng)用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。但是任何一個軟件公司的報價時的預(yù)算成本和實際成本都是相差甚遠的。在對63家跨國公司進行的調(diào)查中，人們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實際的成本(例如軟件、安裝、咨詢和硬件)被全部包括進來時，應(yīng)用ERP系統(tǒng)的全部成本的平均額高達1500萬美元。這一數(shù)字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。ERP的成本管理采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。標(biāo)準(zhǔn)成本體系是20世紀(jì)早期產(chǎn)生的并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度。標(biāo)準(zhǔn)成本體系并非是一種單純的成本計算方法，它是把成本的計劃、控制、計算和分析相結(jié)合的一種會計信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。從ERP成本系統(tǒng)本身來看，強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋的統(tǒng)一。采用ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本，并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來、計算出來。還可以將差異細分為：原料價格差異、原料數(shù)量差異等差異項，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對癥下藥。正因此，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用很廣，并取得了很好的應(yīng)用效果。國外多年來的實踐表明，企業(yè)實行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業(yè)帶來的好處有以下幾點：有利于增強全體員工的成本意識。有利于成本控制。有利于簡化會計工作，減少手工做報表的繁重工作量。有利于正確評價業(yè)績。評價企業(yè)中部門和個人的工作質(zhì)量。有利于企業(yè)進行動態(tài)價格決策。有意思的是：具有這么多優(yōu)點和先進性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺!在這一點上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是軟件開發(fā)商在這里予留了“獲利的偷手”。項目已經(jīng)進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢!其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進性，首先應(yīng)該對項目實施中的成本進行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。實踐說明，八十億元買來的教訓(xùn)是深刻的。應(yīng)用ERP軟件的企業(yè)只要用該軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則，去進行管理，就可以堵死上馬ERP工程，成本隱性增長的黑洞！5、運行期風(fēng)險。ERP工程在運行中，依然存在著較大的風(fēng)險。這期間的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在以下三方面：ERP項目的安裝時間，平均超出預(yù)計時間的178。一個ERP系統(tǒng)建立起來、進入穩(wěn)定的運作期，大約需要31個月。這之后，還需要8個月的穩(wěn)定期，企業(yè)才能逐步開始看到收益。德勤(Deloitte)在對財富500強中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在ERP系統(tǒng)運行后，曾經(jīng)歷了一個下滑期。以上三方面的問題說明：ERP進入運行期，并不是項目風(fēng)險的化解，而是項目風(fēng)險的重點轉(zhuǎn)移和延續(xù)。由于ERP在傳統(tǒng)企業(yè)中，畢竟是一個新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計算機技術(shù)進行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅即認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞，是種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善。這是需要一個過程的。我們知道，任何大型的ERP系統(tǒng)，都有一定量的二次開發(fā)工作要做，以便盡可能的滿足企業(yè)合理的管理要求。進行“二次開發(fā)”，是一種“客戶化”的工作。在進行“二次開發(fā)”中“改程序”的工作就是一個原則性和技術(shù)性都很強的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，這同樣需要一個全面的思考、認真的修改和一定時期的的磨合過程。企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機地集成也并非一件易事。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權(quán)調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又利益各方的協(xié)調(diào)，旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質(zhì)同實際需求能力的差異，也是導(dǎo)致ERP項目延長項目運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。特別是，長期以來，外國公司出于語言交流的需要，在員工選用上強調(diào)外語技能的水平，而降低了實施技能的要求。國內(nèi)的公司在人員選擇上則偏重于計算機編程能力，也忽略了實施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實施人員的素質(zhì)偏離了所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，這就無法從戰(zhàn)略上、從管理的深度上、從實施中的預(yù)見性上，去把握ERP項目的整個方向和進程。進而提出切實可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項目的順利實施。以上的分析說明：企業(yè)實施ERP管理工程是效益與風(fēng)險并存。只有認識并控制風(fēng)險，化解和防范風(fēng)險，才能成功的、順利的實施ERP工程。三、正確認識加強宏觀管理的必要性付出了八十億元學(xué)費的慘痛教訓(xùn)告訴我們：ERP項目的實施，不僅需要軟件供應(yīng)商和應(yīng)用企業(yè)作出艱苦的努力。政府及行業(yè)協(xié)會也需要加強宏觀管理。建立必要的、相關(guān)的規(guī)章制度和管理方法。創(chuàng)造一個規(guī)范的、安全的、減少風(fēng)險的、加快ERP發(fā)展的整體環(huán)境。1、建立ERP軟件市場準(zhǔn)入制度。鑒于當(dāng)前ERP軟件市場魚龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關(guān)部門或協(xié)會對ERP軟件的應(yīng)具備的基本功能，可擴展性、可集成性等進行界定，并對已經(jīng)在兩個企業(yè)應(yīng)用連續(xù)失敗的ERP軟件，確定為停牌軟件。規(guī)定其一年之內(nèi)不得再進入市場。一年后，重新進入市場，必須提交改進報告，并再行選定試用企業(yè)進行試用。試用成功后，方可重新入市銷售。2、實行ERP項目監(jiān)理制度。ERP項目的監(jiān)理制度，是指在整個項目實施過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標(biāo)進行全面、全過程控制的一種監(jiān)督管理制度。按照項目實施過程可分為：項目前期監(jiān)理、項目過程監(jiān)理、項目試運行監(jiān)理和項目后期跟蹤監(jiān)理四個階段。監(jiān)理的主要任務(wù)可考慮六個方面：1)立項前是否進行了項目招標(biāo)和項目評審；2)開標(biāo)后要監(jiān)理所選軟件功能的可用性和實施方案的可行性；3)監(jiān)理項目班子的權(quán)威性和人員結(jié)構(gòu)的合理性：4)監(jiān)理項目實施的計劃性和細分目標(biāo)的銜接性；5)監(jiān)理“二次開發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩(wěn)定性：6)監(jiān)理資金和項目進度的一致性和資金使用、撥付的合理性。3、推行ERP項目保險。2002年4月8日華泰保險公司簽下奧運項目保險第一單。承保北京市快速軌道城市鐵路工程西直門至東直門段的安裝工程及第三者責(zé)任保險。不僅為奧運項目保險揭開了序幕也為保險行業(yè)進軍和承保大型工程項目開創(chuàng)了先例。有鑒如此，建議保險行業(yè)開辟ERP項目保險的新險種，為規(guī)避和減少ERP項目的實施風(fēng)險保駕護航。4、按照供應(yīng)鏈管理的思想；該企業(yè)開始注意培養(yǎng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。而隨著 與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的不斷發(fā)展，該企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量不斷減少，2000年擁有各類供應(yīng)商數(shù)量是3296家，2001年降為1643家，2002年降為1095家，2003年追求的目標(biāo)是使供應(yīng)商數(shù)量降低為730家。請以“供應(yīng)鏈管理模式下的供應(yīng)商管理”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對新形式下供應(yīng)商管理的 理解。 5、運用供應(yīng)鏈理論，圍繞供應(yīng)商管理問題，自由擬題，寫一篇1500字以上的小論文。 以上二題圍繞供應(yīng)鏈及供應(yīng)商問題?？蓮囊韵聨追矫嬷?。 供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而大大提高企業(yè)的競爭力。 供應(yīng)鏈管理復(fù)蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及供應(yīng)，生產(chǎn)計劃，物流與需求四個領(lǐng)域。因此，與供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系，以支持企業(yè)生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)工作，是供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容之一。 一、供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略 1現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是： (1)設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)； (2)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系； (3)采用能使采購總成本最小的采購方法。 2根據(jù)這三點要求，供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)有五個： (1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)； (2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)； (3)確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨； (4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系；(5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。 標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。有關(guān)這方面的知識，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討論，實踐中的案例很少。 二、供應(yīng)商分類管理策略 為了保證企業(yè)的運營，企業(yè)需要對原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或服務(wù)進行采購。由于采購內(nèi)容的不同，供應(yīng)商就有不同的種類，對各個供應(yīng)商要相應(yīng)采取不同的策略。對于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要。對于設(shè)備類物品而言，購買次數(shù)不多，但次性投資大，影響企業(yè)長期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長期合作的關(guān)系，并獲得批量優(yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費用。關(guān)于物流服務(wù)采購，隨著公司業(yè)務(wù)的擴大，專業(yè)分工越細，物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔(dān)。對這類服務(wù)性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。 三、供應(yīng)商關(guān)系管理舉例(一)精益生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商關(guān)系管理精益生產(chǎn)方式主張大部分的零部件交給獨立的零件商生產(chǎn)，整車廠的主要任務(wù)是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中，本公司的費用只有27。如何把眾多的協(xié)作廠組織起來，納入自己的經(jīng)營軌道，精益生產(chǎn)方式形成自己的一套管理思想與方法。1整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。精益生產(chǎn)方式認為，整車廠把大量的零部件交給協(xié)作廠生產(chǎn)，協(xié)作廠的產(chǎn)品質(zhì)量與成本都會直接影響到整車廠的質(zhì)量與費用，如何在兩者之間建立起一種互相依存、互相信任、同舟共濟的關(guān)系是十分重要的。 整車廠采取了互助協(xié)作會的形式把協(xié)作廠組織起來。為了能貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，如定期開會交流信息，幫助培訓(xùn)干部，指導(dǎo)管理工作，幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對方工廠工作，了解對方的需求，協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結(jié)合得更緊。 在組織方式上整車廠采取分級管理的辦法，即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系，只向第一層的協(xié)作廠要貨，再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個金字塔形的協(xié)作群。日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家，而美國的同行卻要聯(lián)系1 0002 500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6 000名人員。2協(xié)作廠的選擇。大量生產(chǎn)方式選擇協(xié)作廠采取招投標(biāo)方式，是一種簡單的買賣關(guān)系，雙方互不信任，互相保密。協(xié)作廠有時為了中標(biāo)不惜虧損投標(biāo)，以后再借故提價。精益生產(chǎn)方式則作長遠的考慮，注重協(xié)作廠的實際能力和一貫的表現(xiàn)，選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量可靠，有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時要滿足就近原則，運輸路途時間在兩小時以內(nèi)，以便組織直達生產(chǎn)現(xiàn)場供貨。在確定同一零部件的供應(yīng)商數(shù)量時，除復(fù)雜零部件只選一家外，一般零部件選幾家。當(dāng)某家供應(yīng)商表現(xiàn)不佳時，就把部分訂單在一段時期內(nèi)轉(zhuǎn)走，以示懲罰，改進后再考慮增加訂單，不像美國企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡單，但效果卻不錯，既在協(xié)作廠之間形成一種競爭壓力，又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。 3與協(xié)作廠的利益分配方式。精益生產(chǎn)方式充分認識到整車廠與協(xié)作廠之間在利益分配上的一對矛盾，雙方的利益此消彼長，但從長遠看雙方的利益又是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價還價的作法，建立起一種合理分配利益的體系。 (1)在產(chǎn)品開發(fā)時大家確定一個有競爭力的價格作為目標(biāo)價格，再進一步把目標(biāo)價格分解到零部件，大家一起考慮如何達到目標(biāo)成本，使大家都有利潤。整個過程是公開的。 (2)當(dāng)產(chǎn)品投產(chǎn)后，還要不斷地采取措施降低成本，整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益，承認它們獲取合理利潤的權(quán)利，所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低了成本，則利益雙方分享。 4協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理，生產(chǎn)順序計劃提前一至二天通知主要部件廠，協(xié)作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時定量的直達供貨直送工位的供應(yīng)體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16的小零件協(xié)作廠做到按周供貨；52的協(xié)作廠按日供貨；而31的復(fù)雜部件配套廠則按小時供貨。由于取消了中間在制品倉庫，只在生產(chǎn)現(xiàn)場保持少量周轉(zhuǎn)庫存，在整車廠平均只有0.2天的存量，協(xié)作廠只有15天，總共才17天。 傳統(tǒng)的做法是，整車廠都建有很大的協(xié)作件倉庫，協(xié)作廠按合同規(guī)定的交貨期交貨，貨物送到后需要檢驗入庫，再從倉庫發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場。在整車廠和協(xié)作廠都建立起較大的庫存，兩者總計庫存可達兩周左右。 (二)邯鄲鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理 邯鋼在推行“推墻入海，市場模擬”管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供應(yīng)商關(guān)系管理的思想與方法。邯鋼從實際情況出發(fā)，根據(jù)貨物在市場上的供求關(guān)系分類，分成供大于求，供不應(yīng)求和供需平衡三種類型，研究出不同的管理方法。 1供大于求類型。在供大于求的市場中，采購方處于有利地位，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和價格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的主攻方向。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場規(guī)律辦事，花力氣找到盡可能多的供應(yīng)商，不忽視小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。然后，采用競爭訂貨法和擇優(yōu)訂貨法實施采購。 競爭訂貨法用于同種原料多家供貨的場合。具體做法是把供應(yīng)商召集起來，公開宣布采購要求，包括質(zhì)量、價格，售后服務(wù)等，以及采購數(shù)量，誰能最好地滿足要求，就買誰的。 擇優(yōu)訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購。由于市場供大于求，價格變動必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價格的方法，調(diào)查所申請供貨的廠商以后，根據(jù)廠商產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、售后服務(wù)的水平，評分排隊，順次采購。 這種管理方式是典型的短期目標(biāo)型。但由于供應(yīng)商數(shù)量大，市場變動也大，與其建立長期關(guān)系，不如采取簡單的競爭手段，獲得可觀的利益。 2供不應(yīng)求類型。這時資源緊缺，供不應(yīng)求，賣方占主導(dǎo)地位，但又不同于計劃經(jīng)濟時代時的情況，企業(yè)還得在市場上自主采購，而不是計劃調(diào)配。邯鋼的做法是必須遵循市場規(guī)律，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以各種契約的方式，建立特殊的供求關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，平抑價格上漲。 此時，企業(yè)的管理重點是保證供給，穩(wěn)定價格。通過多方面的支持，與供應(yīng)商建立一種長期關(guān)系，來達到這個目的。 3供需平衡類型。在供需平衡的市場上，價格比較穩(wěn)定，降價與挑選的余地不大，邯鋼認為不宜投入過大的力量。也可以幫助提高生產(chǎn)能力，提高質(zhì)量，但一般說來意義不大。6、在進行方案決策后，該企業(yè)規(guī)劃設(shè)計部。物流部的人員開始進行配送中心的詳細設(shè)計，同時開始進行物流設(shè)備的采購調(diào)研。2001年年底，他們參加了上海工博會的一場物流技術(shù)發(fā)展會的一場物流技術(shù)發(fā)展論壇。在該論壇上，廈門林德叉車的銷售人員在1小時的演講中，只用了10分鐘介紹叉車產(chǎn)品，而用了近50分鐘的時間，演示了一套林德公司獨有的、非賣的倉庫設(shè)計和仿真軟件?？蛻糁灰峁┲T如倉庫庫存品種、貨物進出庫頻率等基本參數(shù)，林德公司就會免費為客戶提供配送中心或倉庫的完整解決方案，包括倉儲設(shè)施的規(guī)劃布局、三維動畫仿真，甚至是哪種型號的林德叉車該選用幾臺都包含在設(shè)計結(jié)果中。林德公司為客戶提供物流與供應(yīng)鏈整體解決方案，而不是簡單推銷叉車產(chǎn)品的營銷方法，吸引了正為配送中心設(shè)計煩惱的該企業(yè)人員，雙方會后保持了密切接觸。請以“林德公司的做法對我國物流企業(yè)的啟示為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對“我國物流企業(yè)應(yīng)該加強為客戶提供物流與供應(yīng)鏈整體解決方案能力”這一理念的理解。7“PIPES”一詞英文解釋是“管道”的意思，這里“PIPES”是“主動的(Proactive)、“整合的”(Integrated)；“貼切的”(Proper)、“高效的”(Effective)和“無縫的”(Seamless)五個英文單詞的首寫字母。“PIPESD蘊涵著“以主動的方式，無縫地整合資源，為客戶提供高效貼切的物流服務(wù)”的理念，現(xiàn)代物流就象無數(shù)條管道一樣將物流服務(wù)在客戶需要的時候，帶到需要的地方，并帶給客戶通暢、貼切和無所不在的完整服務(wù)。以“現(xiàn)代物流的服務(wù)理念”為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對現(xiàn)代物流服務(wù)本質(zhì)的理解。 此二題涉及物流營銷問題，可以從以下幾方面著手。 現(xiàn)代物流服務(wù)理念包括：認識和適應(yīng)買方市場的理念；客戶需求理念；以客戶滿意度為中心的理念；客戶成本的理念；樹立客戶管理的增值理念。8、配送中心內(nèi)部設(shè)施布置是企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計的重要內(nèi)容之一。其實在企業(yè)中，要達到物流通暢還有很多設(shè)計策略。例如，福特汽車公司在進行JIT物流系統(tǒng)設(shè)計時，就采用了以下方法：一是生產(chǎn)線進料儲存量設(shè)計為保持全天生產(chǎn)所需原材料外加半天的保險存貨，大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進料地點；二是減少可消耗包裝，盡量采用可折疊式包裝，使標(biāo)簽及文字記錄的位置標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化模型設(shè)計；三是盡量減少運輸承運人的數(shù)量，用可靠即時的運輸替代傳統(tǒng)運輸：四是采用循環(huán)收取方式，千輛車能從若干個供應(yīng)商處收取物料；五是供應(yīng)商掌握20天的關(guān)于福特每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報表，每天晚上通過物資需求系統(tǒng)DMRS將次日物資需求信息傳遞給供應(yīng)商。通過上述設(shè)計，福特汽車公司建立起了高效的“精益物流系統(tǒng)“。請以福特汽車公司精益物流系統(tǒng)為例，用“企業(yè)精益物流系統(tǒng)設(shè)計淺析”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對企業(yè)物流系統(tǒng)分析和設(shè)計方法的理解和認識。 此題涉及物流系統(tǒng)分析問題，可以從以下幾方面著手。 企業(yè)物流系統(tǒng)分析與設(shè)計，主要解決客戶服務(wù)目標(biāo)，設(shè)施選址規(guī)劃，生產(chǎn)決策規(guī)劃，庫存決策規(guī)劃和運輸規(guī)劃問題。此時應(yīng)側(cè)重于精益物流系統(tǒng)。9根據(jù)所確定的最優(yōu)運輸方式，甲公司擬面向社會進行公開招標(biāo)，以公平、公開、公正的方式選擇物流合作伙伴。同時甲公司擬設(shè)計一套物流績效評價體系，以對物流合作伙伴的物流運作進行評價。 (1)請列出招標(biāo)公告一般應(yīng)該包含的要素。 (2)請列出物流績效評估的一些常用指標(biāo)，并加以簡單說明。 （3）現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)和甲企業(yè)一樣，開始考慮將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司去運作，本企業(yè)集中致力于企業(yè)核心競爭能力的開發(fā)。但是，一直以管理理念領(lǐng)先而著稱的海爾集團，卻成立了物流推進本部，由海爾集團的副總裁親自擔(dān)任物流推進本部的本部長，舉起海爾物流的大旗，自營物流。此舉在物流界引起了廣泛關(guān)注，褒貶意見均有。請以“海爾物流之我見”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對企業(yè)如何進行物流外包決策的理解。此題涉及物流招投標(biāo)問題，有關(guān)內(nèi)容見P4P9。10、運用基于時間策略，圍繞生產(chǎn)延遲策略，自由擬題，撰寫一篇1500字以上的小論文。 此題涉及基于時間策略問題，可以從以下幾方面著手。 以時間為核心的服務(wù)，其主要特征是排除不必要的倉儲設(shè)施和重復(fù)勞動，以期最大限度地提高服務(wù)速度。 以時間為核心的增值服務(wù)涉及到使用專業(yè)人員在交貨前對貨物進行分類，組合和排序。， 時間為核心的增值服務(wù)的一種流行形式就是準(zhǔn)時制。 延遲策略也是一種基于時間的策略。 傳統(tǒng)的配送計劃安排中，大多數(shù)庫存是按照對未來市場需求的預(yù)測量設(shè)置的，這樣就存在著預(yù)測風(fēng)險，當(dāng)預(yù)測量與實際需求量不符時，就出現(xiàn)庫存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng)，因此采用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非?？臁Ｒ话銇碚f，實施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個基本條件：(1)產(chǎn)品特征：生產(chǎn)技術(shù)非常成熟，模塊化程度高，產(chǎn)品價值密度大，有特定的外形，產(chǎn)品特征易于表述，定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；(2)生產(chǎn)技術(shù)特征：模塊化產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；(3)市場特征：產(chǎn)品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產(chǎn)品的提前期短。 實施延遲策略常采用兩種方式：生產(chǎn)延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時間延遲)，而配送中往往存在著加工活動，所以實施配送延遲策略既可采用形成延遲方式，也可采用時間延遲方式。具體操作時，常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發(fā)送(時間延遲)等領(lǐng)域。美國一家生產(chǎn)金槍魚罐頭的企業(yè)就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平。歷史上這家企業(yè)為提高市場占有率曾針對不同的市場設(shè)計了幾種品牌，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后運到各地的分銷倉庫儲存起來。由于顧客偏好不一，幾種品牌的同一產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)某種品牌暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉。為了解決這個問題，該企業(yè)改變以往的做法，在產(chǎn)品出廠時都不貼標(biāo)簽就運到各分銷中心儲存，當(dāng)接到各銷售網(wǎng)點的具體訂貨要求后，才按各網(wǎng)點指定的品牌標(biāo)志貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫存。 推遲制造就是供應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個性化的部分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧客需求的時間才進行生產(chǎn)。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市場之前再染色(而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當(dāng)時的最新潮流，以滿足顧客需要。再以生產(chǎn)圓領(lǐng)衫為例。在大量生產(chǎn)模式下，圓領(lǐng)衫的生產(chǎn)是采用同一花色，大量生產(chǎn)不同型號的衣服。其結(jié)果是，在街上人們所穿的圓領(lǐng)衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領(lǐng)衫型號的要求只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技術(shù)，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產(chǎn)方式為在服裝廠生產(chǎn)盯來的只是不同型號的沒有印花的圓領(lǐng)衫。而在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫。總之，在整個供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計中，應(yīng)該對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統(tǒng)的制造流程進行重構(gòu)的做法實際上與當(dāng)前流行的企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)是一致的。11、運用設(shè)施選址決策理論，圍繞物流設(shè)施選址決策問題，自由擬題寫一篇1500字以上的小論文。 此題涉及物流設(shè)施選址問題，可以從以下幾方面著手。 在對商品保管場所進行規(guī)劃設(shè)計之前，準(zhǔn)確地確定商品保管場所的規(guī)模，對于合理地進行保管場所的整體規(guī)劃設(shè)計具有重要作用。缺乏對倉庫規(guī)模的計劃和計算，錯誤地估計客觀需要，以至盲目地進行保管場所的選址與規(guī)劃就會造成巨大的浪費。如果估計過高，設(shè)計的保管場所大于實際需要，將降低保管場所設(shè)施設(shè)備的利用率；反之，對于商品保管場所的規(guī)模估計不足，保管場所的建設(shè)就會小于實際進出貨物需求，會嚴(yán)重影響商品的儲存和倉儲各項技術(shù)作業(yè)的正常進行。因此，在對商品保管場所進行規(guī)劃之前，必須根據(jù)影響倉庫儲存規(guī)模大小的各個方面的因素，準(zhǔn)確地計劃和推算倉庫的建設(shè)規(guī)模，然后進行選址與儲存場所內(nèi)部的布置等各項規(guī)劃進程。直接影響倉庫規(guī)模的因素是需要倉庫進行儲存的商品數(shù)量。商品的儲存量越大，所需建設(shè)的倉庫容量也就越大，倉庫的規(guī)模勢必也要隨之增大。只有在準(zhǔn)確預(yù)測商品儲存量的基礎(chǔ)上才可能正確地估計所需要的倉庫容量。倉庫規(guī)模的大小不但取決于商品儲存數(shù)量，而且與商品儲存的時間有關(guān)。在商品儲存量不變的情況下，如果這些商品在倉庫里平均儲存的時間越短，所需要的倉庫的容量就越小。在確定倉庫的規(guī)模之前，必須仔細地收集有關(guān)商品儲存數(shù)量和時間兩方面的數(shù)據(jù)與資料。商品儲存