位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 1 一、前 言 （一）研究背景及意義 1、研究背景 隨著中國金融體制改革的進(jìn)一步深入及金融業(yè)的逐步開放 ， 國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和日趨激烈的同業(yè)競爭。要想在日新月異的金融市場上分得一杯羹 ， 核心競爭力是關(guān)鍵 。 而人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源 ， 恰恰是企業(yè)的核心競爭力所在。那么 ， 如何最大限度地調(diào)動起 人力 資源的 效能 ， 使全體員工 都有 強(qiáng)烈的 使命感 ， 進(jìn)而 充分 發(fā)揮創(chuàng)造力 ， 使優(yōu)者 顯其能 ， 劣者有壓力并形成向上動力 ， 使 各項 目標(biāo) 在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利 完成 ， 從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 ，在激烈的競爭中立于不敗之地？答案就在績效考核這個指揮棒上。 商業(yè)銀行作為一種贏利性的金融企業(yè) ， 經(jīng)營成果的評價標(biāo)準(zhǔn)及方法應(yīng)與其經(jīng)營目的和原則密切相關(guān) ， 即在保證安全性和流動性的前提下 ， 運(yùn)用銀行稀缺的內(nèi)部及外部資源取得贏利性結(jié)果。因此 ， 商業(yè)銀行績效考核就是為了其贏利性目的 ，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo) ， 采取一系列科學(xué)的方式方法 ， 對參與經(jīng)營管理的各級人員在過去一段時期的經(jīng)營成果進(jìn)行量化 ， 并對由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。員工的業(yè)績歸 根結(jié)底會反映在績效考核結(jié)果上。 作為國內(nèi)多元化、國際化程度最高的商業(yè)銀行 ， Z 銀行 在 2004 年股份制改造后 ， 更加重視績效考核在業(yè)務(wù)發(fā)展的作用 ， 多年來 一 直在摸索、學(xué)習(xí)和調(diào)整中尋求一套科學(xué)合理而又行之有效的績效考核方法 。經(jīng)驗表明 ， 一套相對完善的績效考核制度不僅可以大大激發(fā)員工的工作熱情 ， 進(jìn)而帶動各項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展 ，還有利于銀行形成積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化 ， 從而帶動銀行全方位的健康、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。雖地處西北但發(fā)展強(qiáng)勁的 Z 銀行 甘肅省分行 ， 與總行的發(fā)展導(dǎo)向相一致 ， 于近幾年來推行了一系列包括經(jīng)營模式再造、組織架構(gòu) 整合、業(yè)務(wù)流程梳理、績效考核調(diào)整等在內(nèi)的大刀闊斧的改革。其中 ， 省分行營業(yè)部便是處在改革風(fēng)口浪尖 上的一個弄潮兒 。 2010 年 5 月 ， 在 Z 銀行 甘肅省分行黨委的統(tǒng)一部署下 ， 省分行營業(yè)部摒棄原先的部室考核模式 ， 全面實施支行化改革 ， 獨(dú)立經(jīng)營 ， 單獨(dú)核算。 改革兩年 多 以來 ， 營業(yè)部一直摸索構(gòu)建與支行化運(yùn)營相適應(yīng)的績效考核制度 ， 取得了初步進(jìn)展。但現(xiàn)行的制度比較零散 ， 未能形成體系 ， 指標(biāo)設(shè)置不盡合理 ,在實際操作過程中存在較大的隨意性 ， 執(zhí)行落實不到位 ， 績效反饋與溝通不位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 2 充分 ,未能有效發(fā)揮業(yè)務(wù)發(fā)展指揮棒的作用。 2、 研究意義 本文以人力資 源管理理論為指導(dǎo) ， 將績效考核理論與 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核現(xiàn)狀相結(jié)合 ， 通過親身經(jīng)歷、分析、研究和探討 ， 為 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部構(gòu)建一套與支行化改革相適應(yīng)的績效考核制度 ， 并以此為依據(jù) ， 準(zhǔn)確客觀地對部內(nèi)各團(tuán)隊及員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估 ， 充分調(diào)動員工的工作積極性 ， 進(jìn)而促進(jìn)營業(yè)部各項目標(biāo)的順利達(dá)成。 當(dāng)前 ， Z 銀行 系統(tǒng)內(nèi) 各 省分行營業(yè)部均在逐步推進(jìn)支行化改革 ， 因此 ， 甘肅省分行營業(yè)部在支行化改革進(jìn)程中的績效考核制度問題在系統(tǒng)內(nèi)具有普遍性 ， 研究和解決這些問題對 Z 銀行 其他省市的分行營業(yè)部有 一定的 參考和 借鑒意義。 （二）研 究內(nèi)容、思路與方法 1、 研究內(nèi)容 結(jié)合 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部實際情況和作者 的工作經(jīng)驗來講 ， 績效考核結(jié)果 最廣泛的 運(yùn)用 就是作為人事費(fèi)用分配和崗位調(diào)整及各類培訓(xùn)、評優(yōu)的依據(jù) ，本文主要基于人事費(fèi)用分配這一用途展開討論。本文從平衡計分卡（ 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ 績效考核的主要方法入手 ， 對績效考核相關(guān)理論進(jìn)行闡述。在此基礎(chǔ)上 ， 針對目前 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度與支行化改革節(jié)奏不匹配、考核制度不完善、人事費(fèi)用分配不盡合理、未能有效調(diào)動員工工作積極性等問題 ， 對 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析 ， 探究存 在的問題及問題產(chǎn)生的原因。再 從考核內(nèi)容、考核方法、指標(biāo)選取、績效溝通等方面著手 ，構(gòu)建與支行化運(yùn)營相匹配的績效考核制度 ， 以提升績效考核水平 ， 進(jìn)而帶動業(yè)績指標(biāo)及員工素質(zhì)的全面發(fā)展。最后 ， 進(jìn)一步研究 績效考核制度的實施步驟及動態(tài)調(diào)整的過程管理 ， 對考核效果進(jìn)行反饋與評價。 2、 研究思路 本文通過梳理績效考核理論發(fā)展相關(guān)文獻(xiàn) ， 闡述績效考核的一般理論 ， 為下文的實證探討提供理論支持和方法借鑒。通過問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 ， 剖析 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部的績效考核現(xiàn)狀 ， 找出存在的問題及問題產(chǎn)生的原因 ， 以平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法為理論 基礎(chǔ)完成績效考核制度構(gòu)建 ， 并以綜合評價、持續(xù)改進(jìn)為要求進(jìn)行后續(xù)的持續(xù)跟進(jìn)和動態(tài)調(diào)整。 3、 研究方法 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 3 本文在寫作過程中 ， 以 作者 在 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部的工作經(jīng)驗和實地調(diào)研為研究基礎(chǔ) ， 采用了理論與實際相結(jié)合、問卷調(diào)查與統(tǒng)計分析相結(jié)合、走訪調(diào)研與圖表分析相結(jié)合等方法進(jìn)行研究 ， 并且參考了相關(guān)的學(xué)術(shù)期刊、論文和網(wǎng)絡(luò)信息資源 ， 從而構(gòu)建一套適用于 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部的績效考核制度。 本文的技術(shù)路線如下圖所示： 圖 1 本文技術(shù)路線圖 考核 目標(biāo) 現(xiàn)場調(diào)研 數(shù)據(jù)分析 提出問題 理論基礎(chǔ) 平衡計分卡 關(guān)鍵績效指標(biāo) Z 銀行甘肅省分行營業(yè)部績效考核 現(xiàn)狀分析 概況 原因 分析 存在 的問題 考核 現(xiàn)狀 Z 銀行甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度構(gòu)建 績效 溝通 指標(biāo) 選取 考核 方法 考核 內(nèi)容 Z 銀行甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度實施 實施步驟 評價改進(jìn) 保障措施 結(jié)論 問卷調(diào)查 統(tǒng)計分析 綜合評價 持續(xù)改進(jìn) 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 4 二 、 相關(guān)理論綜述 （一）平衡計分卡 1、平衡計分卡的概念及作用 平衡計分卡（ 哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（ 復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓（ 1992年提出來的。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)（ 客戶（ 內(nèi)部流程（ 學(xué)習(xí)與成長 (個方面的指標(biāo)以及指 標(biāo)間相互驅(qū)動的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略修正過程 ， 并且通過這四個方面的指標(biāo)實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績效管理（見圖 1）。 圖 2 平衡計分卡基本框架 平衡計分卡使得企業(yè)能夠從四個重要的方面思考戰(zhàn)略并評估戰(zhàn)略的實施情況： 財務(wù)角度：主要關(guān)注的是我們怎樣滿足所有者的利益。公司在市場競爭中 ， 必然要通過盈利獲取生存和發(fā)展 ， 因此財務(wù)指標(biāo)是一個重要的指示器。我們力爭改善內(nèi)部流程 ， 關(guān)注學(xué)習(xí)與成長 ， 獲取客戶的滿意 ， 最終都是為了提升財務(wù)方面的表現(xiàn)。 客戶角度：主要 關(guān)注的是客戶如何看待我們 ， 我們在多大程度上提供客財務(wù)（結(jié)果層面） 我們怎樣滿足股東（利益相關(guān)者）？ 學(xué)習(xí)與成長（過程層面） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 顧客（過程層面） 顧客需要創(chuàng)新、服務(wù)和價值，他們?nèi)绾慰创覀儯?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（過程層面） 我們必須擅長什么來保證內(nèi)部流程的暢通運(yùn)行？ 愿景與戰(zhàn)略 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 5 戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。在這方面重要的指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶保有率、新客戶開發(fā)率等。 內(nèi)部流程角度：主要關(guān)注的是我們必須在哪些流程上表現(xiàn)得優(yōu)異才能實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如 ， 為了獲得客戶的滿意 ， 為了提供高質(zhì)量的產(chǎn)品 ， 為了獲取市場領(lǐng)先地位 ， 我們的內(nèi)部流程的各個環(huán)節(jié)上分別應(yīng)該做到什么程度。 學(xué)習(xí)與成長角度：主要關(guān)注的是我們必須具備或者提高那些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi)部流程進(jìn)而達(dá)到客戶和財務(wù)的目標(biāo)。在這方面最重要的是人力資源管理的效果 ， 公司人力資源的質(zhì)量將直接決定學(xué)習(xí) 和創(chuàng)新的效果。同時 ， 公司上下應(yīng)該關(guān)注的一個問題就是創(chuàng)建一種支持學(xué)習(xí)與成長的文化。 平衡計分卡這四個方面的指標(biāo)體系并不是相互獨(dú)立存在的 ， 而是具有密切的因果關(guān)系（見圖 2）。 圖 3 平衡計分卡各個方面之間的因果關(guān)系 從圖 2以看出 ， 如果企業(yè)想要在財務(wù)方面獲得成功 ， 就必須在客戶身上獲得較多的收入。那么怎樣才能讓客戶買我們的產(chǎn)品呢？要讓客戶滿意 ， 還要讓每個客戶愿意掏更多的錢。為了達(dá)到這種目的 ， 我們的內(nèi)部流程管理必須更加優(yōu)秀 ， 這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量 ， 才能 更加快速準(zhǔn)確地了解客戶的需求。員工必須具有支撐這些內(nèi)部流程的能力 ， 例如對客戶需求進(jìn)行分析的能力、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力等等。此外 ， 員工還必須具有較高的滿意度 ， 這樣他們在工作中才會有更多的動力。而財務(wù)方面的成功又使得企業(yè)在改進(jìn)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長方面有更多的投入 ， 從而進(jìn)入一種良性循環(huán)。 因此 ， 平衡計分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán) ， 既是結(jié)果又財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 6 是驅(qū)動因素 ， 通過他們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)績效指標(biāo)之間的相互補(bǔ)充平衡 ， 使績效管理上升到組織的戰(zhàn)略層面 ， 使之成為組織戰(zhàn)略的 實施工具。 平衡計分卡的作用主要表現(xiàn)在： 明確公司戰(zhàn)略 ， 制定戰(zhàn)略實施的行動方案； 檢視企業(yè)管理方面存在的不足 ， 避免成長中容易出現(xiàn)的過于注重眼前利益的問題 ， 以及業(yè)務(wù)水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象； 進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通 ， 制定各個級別的績效指標(biāo)和行動計劃 ， 幫助公司實施戰(zhàn)略。 有一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀 ， 通過這個導(dǎo)航儀的各種指標(biāo)顯示 ， 管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好 ， 隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈 ， 每個部門也可知道自己到底在對這幾張卡片中的那些績效指標(biāo)負(fù)責(zé) ， 知道哪一方面亮紅 燈是誰的責(zé)任。 2、平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)分析 （ 1）優(yōu)點(diǎn) 彌補(bǔ)財務(wù)評估方法的 短期行為； 使整個組織行動一致 ， 為 戰(zhàn)略目標(biāo) 服務(wù) ； 有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 績效指標(biāo)和行動； 有助于員工深入理解 組織 的目標(biāo)和戰(zhàn)略； 利于培養(yǎng)組織和員工的學(xué)習(xí)能力 ； 利于 組織 提高 整體管理水平 ， 實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。 （ 2）缺點(diǎn) 執(zhí)行周期 長 當(dāng)公司發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)生變化時 ， 平衡計分卡的 調(diào)整周期長。 方法 選取不當(dāng)會導(dǎo)致指標(biāo)太多 難以實現(xiàn)； 許多指標(biāo)無法清楚地詮釋和衡量 ； 靈活性較差 ， 在實施過程中需要結(jié)合 不斷 總結(jié)和 改善。 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 7 （二）關(guān)鍵績效指標(biāo) 1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的概 念及作用 關(guān)鍵績效指標(biāo) (用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo) ， 其實質(zhì)是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解 ， 并量化考核分解出的目標(biāo) ， 把最能對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生影響的指標(biāo)提煉出來 ， 再把指標(biāo)分解至企業(yè)具體的執(zhí)行部門或個人 ， 進(jìn)行考核及量化 ， 又通過評價和反饋 ， 實現(xiàn)良好的循環(huán)效果。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的 ， 同時會因企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的作用主要表現(xiàn)在： 促進(jìn)企業(yè)有效發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)反映了企業(yè)的重點(diǎn)經(jīng)營活動 ， 這使得管理者能夠準(zhǔn)確掌握影響企業(yè)價值的最 核心的活動 ， 進(jìn)而讓管理者集中精力以最快的速度認(rèn)識并 改進(jìn)不足的地方 ， 有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 。 促進(jìn)員工激勵。關(guān)鍵績效指標(biāo)使員工對薪酬的關(guān)鍵決定因素也就是需要重點(diǎn)突破的工作有明確的認(rèn)識 ， 有利于調(diào)動員工的工作積極性 ， 激勵員工有效開展工作 。 為績效溝通奠定基礎(chǔ)?；诳冃Э己巳藛T和被考核人員對重點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)的一致認(rèn)識 ， 關(guān)鍵績效指標(biāo)為兩者之間的順暢的 績效溝通奠定 了 基礎(chǔ) 。 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計原則 （ 1)目標(biāo)導(dǎo)向性。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以公司總體目標(biāo)或上級目標(biāo)為依據(jù) ， 設(shè)立部門或個人的具體指標(biāo)。 （ 2)可操作性。關(guān)鍵績效 指標(biāo)必須具備可操作性 ， 每個指標(biāo)都必須有明確的定義 ， 還要簡單明了、通俗易懂。 （ 3)平衡性。對于需要其它部門配合或支持協(xié)助的目標(biāo) ， 須與該部門協(xié)商制定。設(shè)計的指標(biāo)不求多么全面、科學(xué) ， 而在于聚焦、有效。 （ 4)具有控制力。在訂立目標(biāo)時 ， 首先要確保被考核者對關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?， 否則 該指標(biāo)就不能作為針對被考核者的績效衡量指標(biāo)。 （ 5)具有執(zhí)行力。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行 ， 在關(guān)鍵績效指標(biāo)考核過程中會遇到各種各樣的困難和障礙 ， 要想辦法予以消除 ， 使關(guān)鍵績效指標(biāo)真正成為提高企業(yè)考核水平、提升企業(yè) 經(jīng)營效益的有效手段。 （ 6)符合 則 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 8 圖 4 則 3、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)分析 （ 1）優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)明確 ， 有利于 公司實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 多 層分解 ，通過 標(biāo)的控制和整合 ， 使員工績效行為 符合企業(yè)目標(biāo)要求 ， 不會出現(xiàn) 太大 偏差 ， 從而 保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 提出了客戶價值理念 。 倡 為企業(yè)內(nèi)外部客戶實現(xiàn)價值 ， 這在一定程度上促使企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。 有利于個人利益與組織利益達(dá)成一致 。合理科學(xué)的 夠使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和 個人績效目標(biāo) 相匹配 ， 員工 在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時 能夠同時實現(xiàn) 公司總體戰(zhàn)略目標(biāo) ， 達(dá)到 公司與員工共贏的結(jié)局。 （ 2）缺點(diǎn) 標(biāo)比較難界定。 傾向于定量化的指標(biāo) ， 而在沒有專業(yè)化工具和手段的情況下 ， 準(zhǔn)確界定這些指標(biāo)是否確實對企業(yè)績效產(chǎn)生了關(guān)鍵性的影響是比較難的。 使考核者 過于 依賴 設(shè)定的 考核指標(biāo) ， 而不考慮某些特殊情況或彈性因素 ， 從而使考核過于僵化 ， 產(chǎn)生 爭端和異議。 確的、具體的 度量的 實現(xiàn)的 實的 時限的 是指績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，切忌籠統(tǒng)，要適度細(xì)化，并且隨情境變化而變化。 是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者 是行為化的，同時需驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。 是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。 是指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而不是假設(shè)的。 是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限。 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 9 非所有崗位都適用。對某些崗位而言 ， 設(shè)計針對性的關(guān)鍵績效指標(biāo)是比較困難的 ， 比如某些知識型的員工 ， 他 們的貢獻(xiàn)是無形的 ， 無法用特定的考核指標(biāo)來進(jìn)行界定。 （三）運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo) 平衡計分卡的思想對于指引關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計是很有幫助的 ， 主要體現(xiàn)在： 保證關(guān)鍵績效指標(biāo)更為密切地與戰(zhàn)略相聯(lián)系。 全面考慮組織成功的各個方面 ， 而不是單純追求某一方面而忽視其他方面。 運(yùn)用平衡計分卡指引建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的過程為： 第一 ， 分析公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素 ， 并將這些因素在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面表達(dá)出來。 第二 ， 確保公司層面的每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都由一個或多個部門負(fù)責(zé) ， 每個部門可能負(fù)責(zé)實現(xiàn)該績效指 標(biāo)中不同的部分 ， 也就是每個部門對組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供的增值產(chǎn)出。 第三 ， 將各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)最終落實到每個人 ， 這就是每個人對組織目標(biāo)的增值產(chǎn)出。 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 10 三、 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析 （一） Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部概況 Z 銀行 是中國大型國有控股商業(yè)銀行之一 ， 業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行和保險領(lǐng)域 ， 旗下有中銀香港、中銀國際、中銀保險等控股金融機(jī)構(gòu)。 2004年 8 月 26 日 ， Z 銀行 通過股份制改造成立了 Z 銀行 股份有限公司。 2006 年 ， 在Z 銀行 業(yè)中首次實現(xiàn)了在國際和國內(nèi)資本市場同時上市 ， 進(jìn)一步提高了資本實力。 Z 銀行 是中國國際化程度最高的銀行 ， 作為中國金融行業(yè)的百年品牌 ， 作為北京 2008 年奧運(yùn)會唯一銀行合作伙伴 ， 積極進(jìn)取 ， 不斷創(chuàng)新 ， Z 銀行 構(gòu)建了以客戶為中心的全新組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ， 在全球范圍內(nèi)為公司和個人客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù) ， 綜合競爭力全面提升 ， 逐步成為嚴(yán)格按照現(xiàn)代股份制公司治理規(guī)范運(yùn)作的國際先進(jìn)商業(yè)銀行。 Z 銀行 甘肅省分行是 Z 銀行 在甘肅省的一級管轄分行。目前在蘭州市擁有 6家管轄支行 ， 14 家直屬支行 ， 在省內(nèi)擁有 12 家地區(qū)分行（除甘南州外） ， 3 家縣支行（敦煌、華亭、慶城） ， 擁有機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn) 154 個 ， 員工 2250 人 。截至 2012 年底 ， 資產(chǎn)負(fù)債總額分別達(dá)到 823 億元和 819 億元 ， 本外幣存款增幅在 Z 銀行 系統(tǒng)排名第五 ， 本外幣貸款增幅在系統(tǒng)內(nèi)及當(dāng)?shù)匚宕笮芯琶诙?90 年來 ， 肅省分行在隴原大地上發(fā)揮著自身的獨(dú)特優(yōu)勢 ， 有力地支持了甘肅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步。 作為甘肅省分行 唯一一家 大型全功能網(wǎng)點(diǎn) ， 營業(yè)部一直都是全行的業(yè)務(wù)發(fā)展標(biāo)桿。目前 ， 營業(yè)部設(shè)總經(jīng)理 1 名、副總經(jīng)理 3 名 ， 負(fù)責(zé)營業(yè)部各項業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理和綜合管理等工作。營業(yè)部內(nèi)部設(shè)置 6 個團(tuán)隊 ， 即綜合管理團(tuán)隊、運(yùn)營服務(wù)團(tuán)隊、個人金融團(tuán)隊、消費(fèi)信貸團(tuán)隊、公司金融團(tuán) 隊、對公結(jié)算團(tuán)隊。其中 ， 個人金融團(tuán)隊又按業(yè)務(wù)范圍細(xì)分為 3 個模塊 ， 即理財模塊、對私模塊、非貿(mào)易模塊。營業(yè)部現(xiàn)共有員工 78 人 ， 平均年齡 31 歲 ， 男女比例為 3： 7。本科以上學(xué)歷占比達(dá) 85%， 其中碩士研究生 4 人 ， 本科生 62 人；工齡 3 年以下44 人 ， 占比為 56%；合同制與派遣制員工比例為 7： 3；員工隊伍總體呈現(xiàn)女員工多、年紀(jì)輕、學(xué)歷高、工齡短、用工形式多樣化的特點(diǎn)。 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 11 圖 5 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部組織機(jī)構(gòu)圖 2010 年 5 月以前 ， 營業(yè)部的定位一直是省分行的一個部室 ， 職能定位為分行的業(yè)務(wù)前端。除負(fù)責(zé)分行本部的業(yè)務(wù)實施外 ， 還承擔(dān)各類測試、清算、查賬、生產(chǎn)驗證以及總分行級重點(diǎn)客戶的維護(hù)服務(wù)工作。在績效考核辦法中 ， 則長期沿用分行部室的考核模式 ， 利潤由省分行財務(wù)管理部進(jìn)行統(tǒng)籌分配 ， 員工收入由人力資源部進(jìn)行核算發(fā)放。隨著時代的進(jìn)步和甘肅省分行的快速發(fā)展 ， 營業(yè)部原有的發(fā)展模式已經(jīng)顯得保守、陳舊而缺乏活力 ， 更與現(xiàn)代銀行業(yè)所尊崇的經(jīng)營品牌化、人員精英化相去甚遠(yuǎn)。因此 ， 變革成為了營業(yè)部迫在眉睫的重要課題。而這場變革既包括營業(yè)部經(jīng)營模式再造、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程梳理 ， 也包括設(shè)立全新的績效 考核機(jī)制、形成新的全員價值體系。為此 ， 2010 年 5 月 ， 在甘肅省分行黨委的統(tǒng)一部署下 ， 摒棄了對省分行營業(yè)部原有的部室考核模式 ， 全面實施支行化改革 ， 營業(yè)部經(jīng)營職能調(diào)整為支行化 ， 管理模式調(diào)整為省分行管轄支行 ，獨(dú)立經(jīng)營 ， 單獨(dú)核算。改革為營業(yè)部的發(fā)展注入了一直強(qiáng)心劑 ， 三年來 ， 營業(yè)部總經(jīng)理 副總經(jīng)理 （分管個人金融） 副總經(jīng)理 （分管 公司金融 ） 個 人 金 融 團(tuán) 隊 消費(fèi)信貸 團(tuán) 隊 運(yùn)營服務(wù) 團(tuán) 隊 綜合管理 團(tuán) 隊 對公結(jié)算 團(tuán) 隊 公司 金 融 團(tuán) 隊 理財模塊 對私模塊 非貿(mào)易模塊 副總經(jīng)理 （分管風(fēng)險內(nèi)控） 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 12 的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營利潤、員工收入等各項指標(biāo)都上了一個新的臺階。截至 2012年底 ， 省分行營業(yè)部資產(chǎn)負(fù)債余額分別達(dá)到 元和 元 ， 當(dāng)年稅后利潤為 6077 萬元， 各項中間業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛 ， 員工收入居全轄前列。 表 1 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè) 部 2012 年主要業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況一覽表 單位：萬元 /萬美元 /戶 指標(biāo)名稱 2012 年末余額 2012 年新增 全年任務(wù) 任務(wù)完成率 一、人民幣存款 493738 84080 49400 人民幣公司存款 249110 20309 17000 人民幣儲蓄存款 202185 27740 23400 人民幣金融機(jī)構(gòu)存款 42443 36031 9000 二、外幣存款 6038 746 780 外幣公司存款 2050 903 600 外幣儲蓄存款 3988 80 三、人民幣貸款 134119 53153 21950 公司貸款 30000 30000 10000 新模式中小企業(yè)貸款 9138 9043 3150 個人貸款 94981 14110 8800 四、中間業(yè)務(wù)收入 1743 1512 公司金融板塊 312 268 個人金融板塊 1431 1244 五、客戶基礎(chǔ) 87999 2872 13770 對公基礎(chǔ)客戶 2097 456 270 其中：公司有效客戶 486 92 65 個人基礎(chǔ)客戶 85， 902 2， 416 13， 500 其中：中高端客戶 7， 963 1， 316 1， 000 財富客戶 355 160 65 私行客戶 47 22 10 （二） Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析 1、省分行對營業(yè)部的績效考核現(xiàn)狀 Z 銀行 甘肅省分行對轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)采用分組考核的方式 ， 以 進(jìn)一步提高重點(diǎn)城市的龍頭帶動作用 ， 體現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模和當(dāng)?shù)睾暧^經(jīng)濟(jì)狀況的匹配性 ， 體現(xiàn)城區(qū)直屬經(jīng)營性支行特殊的功能定位以及不同二級分行綜合規(guī)模的差異 ， 優(yōu)化綜合考核方式 ， 體現(xiàn)公平、公正原則 。其中 ， 省分行營業(yè)部與城關(guān)支行、七里河支行、西固支行、高新區(qū)支行、安寧支行 6 家管 轄支行列第一組考核 ， 金城支行等蘭州城區(qū) 14 家直屬支行列第二組考核 ， 酒泉分行等 5 家二級分行重點(diǎn)地區(qū)分行列第三組考核 ， 白銀分行等 7 家二級分行其他地區(qū)分行列第四組考核。在具體的績效評位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 13 價方法上 ， 運(yùn)用的是平衡計分卡的績效評價體系 ， 即從財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行考核評價 ， 其中財務(wù)客戶維度 80 分、工作進(jìn)程維度 15 分、員工學(xué)習(xí)與成長維度 5 分。在考核頻率上 ， 分為季度考核及年度考核。季度考核主要從財務(wù)、客戶維度進(jìn)行考核。年度考核從財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行全方位考核。在考核形式上 ， 采 取現(xiàn)場考核與非現(xiàn)場考核相結(jié)合 ， 以非現(xiàn)場考核為主的方式進(jìn)行?，F(xiàn)場考核由省分行委派考核小組完成；非現(xiàn)場考核以考核期末數(shù)據(jù)監(jiān)控為主 ， 對各項經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析和計分 ， 由績效考核辦公室牽頭各業(yè)務(wù)板塊、職能管理部門完成。 整體的考核框架如下表所示： 表 2 Z 銀行 甘肅省分行 2012 年度分支行績效指標(biāo)總體框架 維度 考核指標(biāo) 基本分 財務(wù)、客戶 （ 80 分） （ 1）綜合效益 22 25 （ 2）風(fēng)險管理 2 （ 3）資源控制 0 （ 4）客戶基礎(chǔ) 23 26 （ 5）渠道效益 7 10 （ 6）競爭力 24 （ 7）重點(diǎn)工作推進(jìn) 0 工作進(jìn)程 （ 15 分） （ 1）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與效能提升 2）客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化與重點(diǎn)產(chǎn)品推廣 3）聯(lián)動營銷與交叉銷售 1 （ 4）品牌形象與企業(yè)文化 1 （ 5）內(nèi)部管理 1 （ 6）文明優(yōu)質(zhì)服務(wù) 0 （ 7）內(nèi)部控制與合規(guī)經(jīng)營 0 員工學(xué)習(xí)與成長 （ 5 分） （ 1）員工培養(yǎng)與開發(fā) 3 （ 2）人力資本投資回報率 1 （ 3） 績效過程管理 1 合 計 100 注 :除特殊說明外，每項指標(biāo)得分均不高于“基本分 120%”，財務(wù)客戶維度不低于“基本分 40%”，工作進(jìn)程維度不低于“ 50%”。 其中 ， 財務(wù)維度著重體現(xiàn)經(jīng)營效益導(dǎo)向 ， 指標(biāo)涵蓋綜合效益、風(fēng)險管理、資源控制三部分內(nèi)容 ， 引導(dǎo)分支行在效益最大化及防控風(fēng)險的同時實現(xiàn)資本集約化發(fā)展；客戶維度著重體現(xiàn)客戶和市場導(dǎo)向 ， 涵蓋客戶基礎(chǔ)、渠道效益、競爭力三部分內(nèi)容 ， 引導(dǎo)分支行通過擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)、優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu) ， 增強(qiáng)物理及電子渠道使用效率 ， 全面提升市場競爭力。上述指標(biāo)結(jié)合分支行較上期績效的進(jìn)步 情況以及與內(nèi)外部標(biāo)桿間的差異情況進(jìn)行考核計分。同時 ， 考慮某些業(yè)務(wù)發(fā)展的特殊性 ，位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 14 在計分中加入了一些與本項業(yè)務(wù)完成情況相聯(lián)系的調(diào)整因素 ， 如重點(diǎn)工作推進(jìn)中的 貴金屬、保險、卡分期收入等。 并在保持指標(biāo)總體框架一致的基礎(chǔ)上 ， 差異化設(shè)置不同組分行的績效指標(biāo) ， 有針對性地突出對不同分行潛力業(yè)務(wù)和薄弱環(huán)節(jié)的考核 ， 對各分支行貢獻(xiàn)程度、地域差異、業(yè)務(wù)特點(diǎn) ， 實行差異化的計分標(biāo)準(zhǔn)。 工作進(jìn)程維度從配合業(yè)務(wù)發(fā)展促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)效能提升、加強(qiáng)內(nèi)部管理及做好風(fēng)險內(nèi)控的角度 ， 著重考評網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與效能提升、客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化與重點(diǎn)產(chǎn)品推廣、內(nèi)部管理、風(fēng)險內(nèi)控及 文優(yōu)服務(wù)等工作。在評價內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)上 ， 采用量化數(shù)據(jù)作為評價依據(jù) ， 對每項工作的開展設(shè)定了完成進(jìn)度及時間要求 ， 并對未能完成最低業(yè)務(wù)量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)采取倒扣分的評價方法。同時 ， 根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)的進(jìn)步或計劃任務(wù)完成情況 ， 分階段設(shè)定效果評價系數(shù)對考核得分進(jìn)行修正 ， 提高評價結(jié)果的客觀性。 員工學(xué)習(xí)與成長維度著重從人才培養(yǎng)開發(fā)、人力資本投資回報、薪酬及績效管理等角度對分支行人才隊伍建設(shè) ， 人力資源配置效率 ， 人力資源管理方面有關(guān)工作進(jìn)行考評。包括年度培訓(xùn)計劃的制定與落實、員工培訓(xùn)效果評估以及制度建設(shè)與落實、工作進(jìn)程推進(jìn)表及績效目標(biāo)承諾 表的簽訂、績效溝通與輔導(dǎo)抽查等（以上各維度具體考核指標(biāo)依據(jù)全行年度經(jīng)營目標(biāo)每年修訂一次）。 圖 6 Z 銀行 甘肅省分行 鍵績效指標(biāo)示例 2、營業(yè)部對內(nèi)部員工的績效考核現(xiàn)狀 （ 1）考核背景 營業(yè)部在進(jìn)行支行化改革以前 ， 由于部室定位的問題 ， 無論是業(yè)務(wù)還是績效考核 ， 全部由省分行統(tǒng)籌考慮 ， 所以全員的工作狀態(tài)也都類似于吃大鍋飯 ， 簡單財務(wù)類指標(biāo)： 經(jīng)濟(jì)增加值（ 不良指標(biāo) 計費(fèi)收入 客戶類指標(biāo)： 公司客戶 網(wǎng)銀交易筆數(shù) 中間業(yè)務(wù)凈收入 員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)： 員工培養(yǎng) 人力資本回報率 績效過程管理 工作進(jìn)程指標(biāo)： 自助渠道建設(shè) 品牌形象 文明優(yōu)質(zhì)服務(wù) 鍵 績 效 指 標(biāo) 位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 15 的結(jié)算跑單維護(hù) ， 滿足于現(xiàn)狀 ， 營銷意識、服務(wù)意識、發(fā)展意識淡薄。為扭轉(zhuǎn)這一被動局面 ， 改革伊始 ， 營業(yè)部新任部門領(lǐng)導(dǎo)迅速反應(yīng) ， 明確職 責(zé)分工 ， 在團(tuán)隊整合、人員調(diào)整、制度建設(shè)、流程梳理等方面都做了大量的工作 ， 如撤銷個人金融團(tuán)隊開放區(qū) ， 取消倒班制、實行全員上班 ， 動態(tài)配置大堂經(jīng)理及前臺營銷人員 ，充實理財經(jīng)理、消貸經(jīng)理等銷售崗位 ， 提高銷售型人員占比等。在此基礎(chǔ)上 ， 作為改革主導(dǎo)利器的績效考核制度更是首當(dāng)其沖 ， 進(jìn)行得如火如荼。 結(jié)合營業(yè)部實際情況和 作者 的工作經(jīng)驗來講 ， 績效考核結(jié)果最廣泛的運(yùn)用就是作為人事費(fèi)用分配和崗位調(diào)整及各類培訓(xùn)、評優(yōu)的依據(jù)。以下討論則主要基于人事費(fèi)用分配這一用途展開。 從人事費(fèi)用分配這一角度來看 ， 營業(yè)部的績效考核制度制定必然要 和省分 行的人事費(fèi)用分配辦法相掛鉤。按照 Z 銀行 甘肅省分行2012 年度人事費(fèi)用分配辦法 ， 員工人事費(fèi)用由工資性費(fèi)用和非工資性費(fèi)用兩部分構(gòu)成 ， 工資性費(fèi)用中含基本工資（約占員工目標(biāo)年薪的 50%）、月度績效工資（約占員工目標(biāo)年薪的 35%）和年終績效工資（約占員工目標(biāo)年薪的 15%） ， 非工資性費(fèi)用包括福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、社會保險、企業(yè)年金、住房公積金等。鑒于營業(yè)部員工的基本工資及非工資性費(fèi)用仍由省分行人力資源部代為核算 ， 營業(yè)部需要自行核算的僅為月度和年度績效工資 ， 故營業(yè)部的績效考核改革主要也體現(xiàn)在績效工資的核算上。 支行 化改革以前 ， 營業(yè)部作為省分行的一線業(yè)務(wù)部門 ， 全部利潤由省分行統(tǒng)一核算、支配 ， 績效考核、薪酬辦法等也均由省分行人力資源部管理。在員工工資收入上 ， 人力資源部按照每位員工的薪酬等級和薪點(diǎn)相對應(yīng)的目標(biāo)年薪 ， 完全按照 50%、 35%、 15%的的比例核算基本工資、月績效和年終績效 ， 員工的薪酬差別僅體現(xiàn)在職級差異、工齡差異上 ， 沒有針對個人營銷業(yè)績的差異化考核。舉個例子 ， 同一年入行的員工如果職級相同 ， 即使?fàn)I銷業(yè)績大大不同 ， 工資收入也是完全相同的。而對于同一個員工而言 ， 除了每年一次的薪檔、薪點(diǎn)調(diào)整會帶來月收入變化之外 ， 每月收入 也都是固定不變的。這樣的薪酬分配方法直接導(dǎo)致員工收入與營業(yè)部的整體發(fā)展及個人的業(yè)績貢獻(xiàn)度毫無關(guān)系 ， 員工的業(yè)務(wù)營銷積極性自然不高。 支行化改革后 ， 省分行在核定營業(yè)部總體月績效時 ， 采取與當(dāng)年重點(diǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品定價掛鉤 ， 并由機(jī)構(gòu)存款任務(wù)完成率、 獻(xiàn)度進(jìn)行系數(shù)調(diào)節(jié)的方式確定。除基本工資仍為目標(biāo)年薪的 50%以外 ， 績效工資的比例均調(diào)整為參考值 ， 可根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r上下浮動 ， 省分行僅對機(jī)構(gòu)設(shè)置浮動上限（ 2012 年省分行設(shè)置月績效浮動上限為員工目標(biāo)年薪 35%的 ） ， 具體到員工身上則無上下限限制 ， 可完全根據(jù)員工業(yè)績進(jìn) 行分配。營業(yè)部可每月自行測算所得人事費(fèi)用并進(jìn)行提前預(yù)支 ， 按照自行制定的分配辦法及時兌現(xiàn)至員工。省分行則于每年末根據(jù)位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 16 營業(yè)部產(chǎn)品、存款完成情況及 獻(xiàn)度將全年人事費(fèi)用一次性清算下達(dá)至營業(yè)部。 具體 計算 公式為 ： 月績效 總額 =產(chǎn)品銷售定價總額 獻(xiàn)度調(diào)節(jié)系數(shù)存款完成率調(diào)節(jié)系數(shù) （ 注： 獻(xiàn)度調(diào)節(jié)系數(shù)最高封頂值為 排名依次差異為 項存款合計完成率調(diào)節(jié)系數(shù)最高封頂值為 1，低于 100%的調(diào)節(jié)系數(shù)為實際完成率。 ） 在營業(yè)部年度績效核算上，按照全體 員工目標(biāo)年薪的 15%作為分配總額，以營業(yè)部 的 機(jī)構(gòu)考核得分和考核等級為系數(shù)核定分配 ， 全年考核后一次性清算。 具體計算公式為 ： 年度績效 總額 =員工目標(biāo)年薪總額 15% 營業(yè)部 績效考核得分 100 營業(yè)部 績效考核等級系數(shù) （ 2）當(dāng)前 內(nèi)部 考核思路及核算方法 當(dāng)前 營業(yè)部內(nèi)部 績效考核的主體思路是：以省分行績效管理方案及相關(guān)意見為指導(dǎo) ， 以營業(yè)部年度綜合經(jīng)營計劃及人事、業(yè)務(wù)費(fèi)用分配管理辦法為依據(jù) ， 結(jié)合部門實際情況 ， 體現(xiàn)以核心存貸款和主要產(chǎn)品指標(biāo)為重點(diǎn)的原則 ， 根據(jù)營業(yè)部經(jīng)營導(dǎo)向和指標(biāo)性質(zhì)不同 ， 調(diào)整各考核角度的權(quán)重側(cè)重。員工績效與產(chǎn)品掛價辦法相結(jié)合 ， 根據(jù)產(chǎn)品完成情況和掛 價標(biāo)準(zhǔn)計算績效工資。堅持辦法公開、任務(wù)公開、算法公開、結(jié)果公開、有序申訴的實施原則 ， 真實反映、客觀評價各團(tuán)隊績效業(yè)績 ， 實現(xiàn)績效整體上升的同時拉開差距。鼓勵各團(tuán)隊早掙、早花、多掙、多花。貫徹省分行以業(yè)績論英雄、以業(yè)績論成敗、以業(yè)績論分配多少 ， 以業(yè)績論升降去留的方針政策。 在具體的績效工資核算方法上 ， 營業(yè)部目前按以下方式進(jìn)行： 1）月度績效考核。月度績效考核以各團(tuán)隊的財務(wù)、客戶維度指標(biāo)為考核重點(diǎn) ， 當(dāng)月考核結(jié)果決定當(dāng)月人事費(fèi)用獎勵分配。具體做法是：首先 ， 將重點(diǎn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品按照省分行定價辦法進(jìn)行掛鉤計算 ， 得出掛鉤費(fèi)用 。在此基礎(chǔ)上 ， 根據(jù)省分行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向及各團(tuán)隊業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)設(shè)置核心指標(biāo)（約為 3 ，如儲蓄存款、白金卡、代發(fā)工資戶等 ） ， 每月計算核心指標(biāo)完成率 ， 再將該比率與各團(tuán)隊掛鉤費(fèi)用相乘 ， 得出核心業(yè)務(wù)及重點(diǎn)產(chǎn)品應(yīng)得費(fèi)用。同時 ， 考慮到營業(yè)部前臺柜員主要工作為具體業(yè)務(wù)的操作與辦理 ， 對柜員業(yè)務(wù)量實行按筆計價 ， 給予費(fèi)用補(bǔ)貼。最終確定團(tuán)隊?wèi)?yīng)得月績效工資。公式如下： 團(tuán)隊月績效 =（重點(diǎn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品完成數(shù) 對應(yīng)掛價標(biāo)準(zhǔn)） 核心指標(biāo)完成率 +業(yè)務(wù)量筆數(shù) 業(yè)務(wù)量掛價標(biāo)準(zhǔn) 為激勵員工早掙早得 ， 重點(diǎn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品掛價標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模及費(fèi)用位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 17 配置 狀況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。調(diào)整的總體原則為：當(dāng)前階段重點(diǎn)發(fā)展的指標(biāo)可提高掛價標(biāo)準(zhǔn) ， 已超額完成全年任務(wù)或費(fèi)用已配置完的指標(biāo)降低標(biāo)準(zhǔn)。依此計算出的團(tuán)隊績效再由各團(tuán)隊主管進(jìn)行分配 ， 根據(jù)本團(tuán)隊員工產(chǎn)品完成情況和貢獻(xiàn)度分配至員工個人。 改革以來，營業(yè)部員工的 人 均月績效收入 呈現(xiàn)出總體上升、與營業(yè)部整體業(yè)績走勢保持一致的趨勢， 如下圖： 中行甘肅省分行營業(yè)部201 0年5月- 201 2年11 月人均月績效收入單位： 元0500100015002000250030003500400045002010年5月2010年7月2010年9月2010年11月2011年1月2011年3月2011年5月2011年7月2011年9月2011年11月2012年1月2012年3月2012年5月2012年7月2012年9月2012年11月圖 7 Z 銀行 甘肅省分行 營業(yè)部 2010 年 5 月 11 月人均月績效收入 2）年度績效考核。年度績效考核需產(chǎn)生兩個結(jié)果：一是確定每個員工的績效評定等級 ， 即 A+（顯著超出要求）、 A（超出要求 ）、 B+（較好達(dá)到要求）、 B（達(dá)到要求）、 C（離要求有差距）、 D（離要求有較大差距）六個等級 ， 績效評定等級可對次年的薪點(diǎn)確定產(chǎn)生影響；二是確定每個員工的年終績效工資。 具體的核算采取民主評議與業(yè)績考核按比例核定的方法 ， 即民主評議得分（包括總經(jīng)理室打分、主管打分、員工互評）占比 30%， 業(yè)績考核得分占比 70%，兩者加權(quán)計算最終得分 ， 該分?jǐn)?shù)即為年終績效考核得分。在業(yè)績考核得分計算中 ，各團(tuán)隊主管、副主管與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤 100%， 中級、初級經(jīng)理與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤 50%、與個人業(yè)績掛鉤 50%， 普通員工與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤 20%、與 個人業(yè)績掛鉤 80%。其中 ， 團(tuán)隊業(yè)績的計算包括三部分：每月核心指標(biāo)完成率平均值占比 25%， 年末存款任務(wù)完成率占比 25%， 各團(tuán)隊主擔(dān)指標(biāo)任務(wù)完成率占比 50%， 加權(quán)計算得團(tuán)隊業(yè)績。將最終確定的年終績效考核得分按照主管序列、經(jīng)理序列、員工序列三個序列進(jìn)行排名 ， 從得分高到低按核定的比例人數(shù)確定各個序列員工的績效評位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 18 定等級 ， 即 A+、 A、 B+、 B 等。 計算員工年終績效工資時 ， 以員工目標(biāo)年薪的 15%為基準(zhǔn) ， 先與營業(yè)部的績效考核得分及考核等級相對應(yīng)的獎金掛鉤系數(shù)相乘 ， 再與個人的績效考核得分及考核等級相對應(yīng)的獎金掛鉤系數(shù)相 乘 ， 公式如下： 年終績效工資 =個人目標(biāo)年薪 15% 營業(yè)部績效考核得分 100 營業(yè)部考核等級系數(shù) 個人績效考核得分 100 個人 考核等級系數(shù) 3、員工問卷調(diào)查結(jié)果 本次調(diào)查共發(fā)放問卷 78 份 ， 回收率 98%， 調(diào)查對象為營業(yè)部全體員工。根據(jù)調(diào)查結(jié)果來看 ， 80%的員工對于營業(yè)部目前的績效考核核算方法是比較滿意的 ， 認(rèn)為目前的績效收入能夠反映真實的工作業(yè)績。 但也存在諸如考核指標(biāo)設(shè)置不盡合理、不同團(tuán)隊之間收入差距過大、考核存在時滯性等問題； 16%的員工表示對個人的績效工資核算方法不清楚； 9%的員工對主管的績效反饋與溝通 工作表示不滿。 營業(yè)部 10 年以下工齡員工占比為 70%， 本科以上員工占比達(dá)到 85%， 員工構(gòu)成呈現(xiàn)年齡輕、學(xué)歷高的特點(diǎn) ， 接受新事物的能力較強(qiáng) ， 理念較新。隨著績效考核改革的不斷深入 ， 絕大多數(shù)員工能夠積極主動地去適應(yīng)改革、支持改革 ， 對營業(yè)部目前實施的薪酬激勵制度持肯定態(tài)度 ， 并愿意依托績效考核平臺 ， 通過自身的不懈努力和出色的工作業(yè)績實現(xiàn)個人價值最大化?？傮w來 說 ， 營業(yè)部員工的競爭意識逐漸加強(qiáng) ， 已經(jīng)從 改革之初消極的 “ 等、 靠、要 ”慢慢過渡 到積極的 “ 思、學(xué)、爭 ”， 這正是績效考核給營業(yè)部帶來的正面效應(yīng)。但是 ， 正如調(diào)查問卷所顯示 ， 營業(yè)部的績效考核還存在著很多亟需解決的問題。 （三） Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核存在的問題 1、未能與省分行考核方式有效對接 ， 部分關(guān)鍵績效指標(biāo)落空 （ 1）重財務(wù)指標(biāo) ， 輕非財務(wù)指標(biāo) 省分行對營業(yè)部的考核采用平衡計分卡的方式 ， 現(xiàn)行指標(biāo)體系既包括財務(wù)類、客戶類指標(biāo) ， 又包括工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長等非財務(wù)指標(biāo) ， 指標(biāo)覆蓋面全 ， 指標(biāo)形式也比較靈活。反觀營業(yè)部對各團(tuán)隊的考核 ， 不論是月績效還是年終績效 ， 仍然限于對財務(wù)維度及客戶維度指標(biāo)的考核 ：公司條線主要包括人民幣 公司存款、 公司有效客戶 、 中型授信客戶、中小企業(yè)客戶、企業(yè) 網(wǎng)銀、養(yǎng)老金 賬管戶 、 第三方存管 、代理保險、對公結(jié)算賬戶、代發(fā)工資戶 等指標(biāo)，個金條線主要包括人民幣儲蓄存款、個人 中高端客戶數(shù)、 個人基礎(chǔ)客戶數(shù)、借記卡、個人網(wǎng)銀、位論文 作者：趙陸敏 Z 銀行 甘肅省分行營業(yè)部績效考核制度研究 19 貴金屬銷售、代銷基金、 戶、中銀卡、白金卡等指標(biāo) 。 而工作進(jìn)程維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度 指標(biāo) 僅在年終考核時進(jìn)行例行檢查 ，沒有具體的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)，這其中包括各類報表的及時、準(zhǔn)確報送、品牌形象宣傳、企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)控管理、服務(wù)質(zhì)量、 客戶滿意度、 員工技能、員工培訓(xùn)等多項內(nèi)容。 考核時強(qiáng)調(diào)財務(wù)、客戶維度指標(biāo)，不關(guān)心甚至不考核工作進(jìn)程維度和員工學(xué)習(xí)與成長維度 指標(biāo) 的做法 傳達(dá)給員工最直接的信息就是 “ 財務(wù)及客戶類指標(biāo)很重要 ， 因為它們關(guān)系到我的考核得分 ， 進(jìn)而關(guān)系到我拿多少錢。而工作進(jìn)程、培訓(xùn)學(xué)習(xí)什么的跟我沒多大關(guān)系 ， 即使有那么一丁點(diǎn)兒關(guān)系 ， 也由全團(tuán)隊的人承擔(dān) ， 我又不是受影響的唯一一個人 ” 在這樣的思想引導(dǎo)下 ， 員工們便只顧著追求財務(wù)指標(biāo)上的成王敗寇 ， 而對非財務(wù)類指標(biāo)不聞不問了。這給營業(yè)部帶來的最直接的影響就是業(yè)務(wù)經(jīng)營的短期行為化 ， 具體表現(xiàn)在：第一 ， 一味追求財務(wù)指標(biāo)的突飛猛進(jìn) ， 則有極大的可能于不自覺中犧牲服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)創(chuàng)新 ， 降低客戶滿意度；第二 ， 財務(wù)客戶類指標(biāo)只能反 映營業(yè)部過去的經(jīng)營結(jié)果 ， 卻不能反映內(nèi)部運(yùn)營過程是否合理、未來發(fā)展?fàn)顩r是否樂觀 ， 更無法督促員工的素質(zhì)提升與發(fā)展成長 ， 不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。第三 ， 運(yùn)用這樣的考核結(jié)果進(jìn)行人才選拔的時候 ，選拔標(biāo)準(zhǔn)難免出現(xiàn)短視 ， 即以財務(wù)類指標(biāo)體現(xiàn)的工作業(yè)績?yōu)橹?， 而員工的職業(yè)素養(yǎng)、學(xué)習(xí)能力等往往被忽視 ， 這就會使部分不勝任者進(jìn)入管理層成為可能 ， 由此帶來潛在的、長期的經(jīng)營風(fēng)險。 （ 2）重增量指標(biāo) ， 輕存量指標(biāo) 省分行對營業(yè)部進(jìn)行平衡計分卡考核時 ， 在計算各項指標(biāo)的得分時 ， 要綜合考慮起評分、進(jìn)步得分、標(biāo)桿得分和扣分項 ， 不論對于存量較大的行還是對于 進(jìn)步明顯的行 ， 都具有較強(qiáng)的激勵性。但在營業(yè)部的內(nèi)部考核上 ， 僅對各團(tuán)隊各項指標(biāo)的增量予以掛價考核 ， 存量部分則